Cuando se reorganizan los espacios de trabajo corporativos, muchos empleados ven el proceso como una molestia. Los escritorios se limpian, las cajas se empaquetan, el trabajo diario se interrumpe, ¿para qué exactamente? Las empresas de diseño han promovido desde hace mucho tiempo los beneficios de tales cambios, prometiendo que cuando las personas pueden circular más libremente y encontrarse aleatoriamente con diferentes grupos de colegas, son más comunicativos, colaborativos y creativos. Algunos gerentes también lo creen: Cuando Steve Jobs planeaba una nueva sede para Pixar, localizó los grandes baños centrales en el atrio del edificio, lo que obligó a los empleados a caminar cierta distancia para usar las instalaciones, pero crear «colisiones» no planificadas significaba estimular la innovación. Decenas de estudios de investigación han respaldado estas alegaciones. Pero el retorno financiero de la inversión para las reconfiguraciones de oficinas ha sido difícil de demostrar, hasta ahora.
Sunkee Lee, profesor de la Universidad Carnegie Mellon, ocurrió con un «experimento natural» en una gran compañía surcoreana de comercio electrónico que se estaba trasladando a una nueva sede. (La empresa solicitó el anonimato.) En el antiguo edificio, seis equipos de «merchandisers», encargados de proveer y marketing ofertas flash para diversas categorías de productos (electrónica, bebé, moda, etc.) estaban sentados en un área, mientras que otros seis equipos de merchandisers se sentaron en otro; los dos grupos estaban separados por una entrada común. Aunque la compañía quería que todos los equipos estuvieran juntos en la nueva ubicación, las limitaciones de espacio significaron que nueve de ellos estaban situados en un área abierta y tres en otra, con una entrada común en el medio. Los dos espacios eran idénticos en términos de decoración, iluminación, equipamiento, distancias entre equipos y puestos de trabajo y proximidad a la dirección, y eran muy similares a los de la sede anterior. Los empleados no tenían opción sobre dónde estaban sentados.
En cuanto a 38.435 transacciones ejecutadas por 60 comerciantes durante 200 días, 120 días antes de la mudanza y 80 días después, Lee descubrió que los comerciantes de la zona que contenían más equipos obtuvieron un 25% más de ofertas de nuevos proveedores, en promedio, de lo que todos los comerciantes habían obtenido antes de la mudanza. Los acuerdos no fueron el resultado de la colaboración, sino que marcaron un cambio en la calidad del trabajo de las personas. Lee caracteriza ese cambio como un cambio de la «explotación» (simplemente repitiendo ofertas que funcionaron en el pasado) a la «exploración» (inventando nuevas ideas). Tal vez más importante, los ingresos diarios de cada merchandiser sentado con colegas previamente desconocidos fueron, en promedio, 40% más altos ($16,510 al día) que el promedio previo a la mudanza de los comerciantes.
«Hace que la empresa sea menos clique-y»
Katie Burke es la directora de personas de HubSpot, una empresa de software de marketing con sede en Boston con casi 2.000 empleados. Recientemente habló con HBR sobre el enfoque de su empresa para la rotación de las asignaciones de asientos. A continuación se publican extractos editados.
Cody O’Loughlin
¿Cómo refleja el espacio de oficinas de HubSpot la cultura de la organización? Desde el principio queríamos ser colaborativos y antijerárquicos y prevenir el «síndrome de la oficina de esquina», donde los ejecutivos están aislados de los empleados y ciertos equipos no se relacionan con otros. Así que siempre hemos tenido oficinas abiertas. También hacemos una reorganización de asientos aproximadamente cada tres meses, aunque puede variar según el equipo y la ubicación de la oficina.
¿Por qué hacer que la gente cambie de escritorio tan a menudo? Nuestros fundadores se dieron cuenta de que en cada oficina hay buenos asientos y asientos malos, por lo que establecieron una lotería en la que todos, incluidos ellos, participaron. Si dibujaste el número uno, tenías la primera opción, pero en unos meses alguien más obtendría la mejor opción. El punto es eliminar las percepciones de desequilibrios de poder. Las reorganización también enfatizan que el cambio es constante, por lo que debe ser adaptable. Y queremos que la gente salga de sus arraigados patrones sociales para que colaboren y aprendan. Si estoy en marketing, en nuestro equipo de blog, y de repente estoy sentado junto a un representante de ventas y escuchando sus llamadas, voy a saber mucho más sobre cómo explicar lo que ofrecemos.
¿Mover equipos juntos, o mezclar las funciones? Mantenemos los equipos juntos, pero cambiamos los grupos adyacentes y mezclamos a las personas dentro de cada equipo.
También tratamos de poner pasantes y nuevos empleados cerca de personas que han estado aquí un tiempo para que puedan aprender más sobre cómo trabajamos.
¿Cuánto tiempo gasta su equipo en reorganización? Es una colaboración que requiere mucho tiempo entre nuestros equipos de experiencia de empleados, administrativos e instalaciones. Pero pensamos que los beneficios superan con creces los costos.
Dada la importancia que asigna a las asignaciones de asientos, ¿se les permite a los empleados trabajar desde casa? Todo el mundo tiene un portátil, y nosotros promovemos la flexibilidad y el trabajo remoto. Tenemos algunas personas que nunca han entrado en ninguna oficina, pero algunos equipos animan a la gente a venir al menos tres o cuatro días a la semana. Tratamos de ser transparentes sobre lo que se espera en cada grupo. También tenemos espacios en nuestras oficinas a los que las personas pueden trasladarse para llamadas o trabajos individuales intensivos: escritorios nómadas en zonas menos concurridas, habitaciones tranquilas y cápsulas insonorizadas.
¿No se cansa la gente de empacar sus escritorios cada trimestre? Hay personas que cuestionan la practicidad de la misma para una empresa en la escala que estamos ahora. Algunos ven que es molesto o una molestia alejarse de un amigo o de alguien con quien están trabajando en un proyecto. Pero ha sido parte de nuestra cultura desde el principio. Hace que la compañía sea menos clíque-y. Y nos impide a todos sentirnos complacientes. Uno de nuestros mensajes fuertes para los empleados es: El día en que crees que lo tienes todo resuelto es el día en que perdemos como empresa. Cambiar físicamente su asiento es un buen recordatorio visual de eso.
El aumento de la creatividad —el cambio a ideas exploratorias— fue estadísticamente significativo sólo para las personas cuya experiencia en el abastecimiento de contratos en esa organización estaba por encima de la mediana y que no tenían vínculos sociales previos con al menos algunos de los colegas en su nuevo espacio de trabajo. Lee ofrece esta explicación: «Una vez que hayas aprendido lo suficiente sobre el área en la que te especializas, la exposición a nuevas personas te hará más creativo. En particular, la proximidad física promueve la confianza y el intercambio de conocimientos valiosos y novedosos entre pares recién reunidos. Dada la capacidad de hacerlo, recombinarás este nuevo conocimiento con el tuyo propio para innovar».
Ejemplos de los nuevos productos de origen incluyen una olla de arroz que se enchufa en un coche (una combinación de la vida y el ocio
), orejeras con función Bluetooth incorporada (moda y electrónica), y un orinal de entrenamiento que reproduce música (bebé y electrónica). Los comerciantes no trabajaban directamente con sus compañeros recién reunidos, dice Lee; más bien, se inspiraron en diálogos escuchados y conversaciones informales
para pasar de la creatividad «incremental» a la «radical» y el aumento de las ventas como resultado.
Curiosamente, el cambio en el espacio físico de los empleados parecía aumentar el rendimiento incluso más que otro cambio que hizo la compañía (que Lee también estudió), de incentivos individuales a salarios fijos. Además, el efecto generado por la reubicación fue rápido (el aumento de las transacciones entre categorías ocurrió en un mes) y aumentó a lo largo de los 80 días posteriores al movimiento.
El estudio de Lee es uno de los primeros en utilizar una configuración antes y después para examinar cómo un cambio de asiento afecta la innovación individual y el rendimiento de ventas. Pero es parte de una larga línea de investigación que sugiere que la ubicación de los colegas puede afectar profundamente la forma en que trabajan juntos. En la década de 1970, por ejemplo, el profesor del MIT Thomas Allen estudió la comunicación entre ingenieros en las instalaciones de I+D de una empresa multinacional. Su hallazgo, la curva Allen, representa la dramática caída en el diálogo entre las personas que se sientan muy separadas. Aunque la mayor parte de la investigación anterior se refería a empresas, el fenómeno también se mantiene en otros ámbitos. Por ejemplo, un estudio de 2015 documentó que los miembros del Senado de los Estados Unidos que se sientan muy cerca tienen más probabilidades de apoyar la legislación de los demás, independientemente de su afiliación a un partido.
Lee sospecha que si hubiera continuado recopilando datos en la firma surcoreana, habría visto un efecto de maduración: «Cuando te sientas cerca de una nueva persona, solo hay cierta cantidad de conocimiento que puedes absorber de él o ella», explica. «Este tipo de cosas pueden desgastarse a tiempo.» También señala que sus hallazgos no deben interpretarse de manera demasiado amplia; el estudio involucró a un grupo relativamente pequeño de empleados en una start-up tecnología en un país con una cultura colectivista.
Sin embargo, Lee ve el potencial de tales intervenciones para obtener resultados en otras empresas y en otras partes del mundo. «Depende de los objetivos de su organización», dice. «Si desea mantener la productividad, ciertamente hay argumentos para mantener sus espacios de trabajo tal como están. Las investigaciones muestran que los movimientos, especialmente hacia áreas abiertas, pueden reducir la motivación de los empleados, la satisfacción e incluso la salud. Pero si su organización compite en el intercambio de conocimientos y la innovación, las reconfiguraciones periódicas podrían valer la pena», siempre y cuando se reúna a personas previamente desconectadas y se les dé más capacitación y apoyo a las personas más nuevas en sus puestos de trabajo.
Aunque muchas empresas han abandonado oficinas a puertas cerradas e incluso cubículos abiertos a favor de espacios de trabajo comunales, escritorio a escritorio en un esfuerzo por fomentar interacciones no planificadas (y ahorrar dinero), menos llegan tan lejos como para agitar rutinariamente las asignaciones de asientos. Algunos lo hacen: la empresa de juegos Valve, que ha puesto ruedas en sus estaciones de trabajo para que los empleados puedan moverse adonde sus intereses y proyectos los lleven; el sitio web de viajes Kayak, donde los nuevos empleados se utilizan a menudo como motivo para mover a la gente; y la firma de software de marketing HubSpot, que reasigna aleatoriamente escritorios cada pocos meses.
Si tales reconfiguraciones de oficinas pueden aumentar los ingresos de la misma manera que lo hicieron en la compañía surcoreana de comercio electrónico es una cuestión que se debe investigar en el futuro. Pero son cada vez más comunes. «La idea es animar a personas de diferentes mundos a mezclar y combinar ideas para que puedas encontrar lo mejor de ambos», dice Lee. «Eso aumenta el rendimiento individual y colectivo».
