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Por qué contratar es muy parecido a recoger acciones

Contratar gente es muy parecido a recoger acciones. ¿Cómo puedes pensar como un recolector de acciones y construir una cartera de individuos de alto crecimiento para tu empresa, seleccionando personas con potencial para seguir subiendo? El autor ofrece tres sugerencias: 1) Comprar bajo. Contrate a personas en el punto de inicio de su curva de aprendizaje. 2) Articule la tesis de inversión: tenga claro por qué está contratando a esta persona y qué valor crearán para su organización. Así como todas las acciones tienen una historia, también la gente. ¿Es esta persona la mejor de su clase, en el mejor momento y lista para asumir un papel crítico? 3) Vender alto. Anime a sus empleados a realizar nuevas tareas dentro de su organización una vez que alcancen la cima de su curva de aprendizaje.
Por qué contratar es muy parecido a recoger acciones
Por qué contratar es muy parecido a recoger acciones
Por qué contratar es muy parecido a recoger acciones
D-base/Getty Imágenes

Contratar gente es muy parecido a recoger acciones. Todo se trata de la narrativa. Comenzamos preguntando «¿qué tipo de acciones son estas?» ¿Es el mejor de su clase, con un fuerte posicionamiento en el mercado y resultados consistentemente sólidos; una historia de cambio, donde ha habido luchas pero hay mejores días en el horizonte; una vaca de efectivo, donde los ingresos son bajos pero el negocio pagará dividendos para el futuro previsible; o una historia de crecimiento, con potencial para acelerar los ingresos y ampliar los márgenes?

Cuando empecé como analista de capital en 1997, la primera acción que cubrí fue una compañía llamada CIE (pronunciado See-A), una promotora de conciertos y operadora de sede en América Latina. Mi trabajo era construir un modelo financiero, evaluar el equipo de gestión, y buscar posibles catalizadores o desencadenantes que impulsaran el stock hacia arriba o hacia abajo, lo que llevaría a una recomendación de inversión de compra, retención o venta.

Después de meses de diligencia debida, era hora de hacer pública mi recomendación. La valoración parecía razonable, y no había ninguna razón obvia para que bajara, pero, temeroso de parecer tonto si el precio bajaba inmediatamente, decidí calificar a CIE como «Neutral»: si no eres dueño, no lo compres; si lo haces, no vendas. Mi colega me llamó violeta encogedor, y mi jefe me hizo: «¿Por qué no iba a seguir subiendo?» Las acciones suben sobre la base de lo que esperas que sean sus números. Si espera que los números sean buenos, está buscando un stock de crecimiento. Entonces, ¿por qué no calificar a CIE una «compra»?

Dejé de encogerme, comencé a estirar y puse una «compra» en la acción. Esta experiencia fue formativa en mi carrera, porque me llevó a descubrir una verdad profundamente personal. Preguntando «¿Por qué el CIE no podía seguir subiendo?» me llevó a una pregunta posterior «¿Realmente creo que yo y las personas con las que trabajo tenemos la capacidad de crecimiento?» En algún momento de nuestras vidas, casi todos somos historias de cambio, y en ocasiones, vacas de dinero. Incluso hay momentos en los que somos los mejores de su clase, pero creo que todos tenemos el potencial de ser stocks de crecimiento. Estamos conectados para evolucionar e incrementar. Anhelamos aprender.

¿Cómo puede usted, como jefe, líder, gerente, pensar como un recolector de acciones y construir una cartera de individuos de alto crecimiento para su empresa, seleccionando personas con potencial para seguir subiendo? Aquí hay tres sugerencias:

Compra bajo. Contratar a personas en el punto de inicio de su curva de aprendizaje. En el Fondo de Innovación Disruptiva, que fundé con Clayton Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard, usamos la Curva S, popularizada por E.M. Rogers, para ayudarnos a medir la rapidez con que se adoptaría una innovación. En la base de la S, el crecimiento es lento hasta que se alcanza un punto de inflexión en la rodilla de la curva. Una vez alcanzado el punto de inflexión, se mueve hacia el hipercrecimiento por la parte empinada de la curva, hasta llegar a la parte superior de la S, donde el crecimiento se ralentiza y a veces se detiene.

A medida que aplicamos el crecimiento de la curva S a nuestras inversiones, me di cuenta de que la curva S también podría usarse para entender cómo crece la gente. Yo llamo a esto la Curva S del Aprendizaje. Cuando contratas a una persona para un nuevo rol, están en el extremo inferior de su curva de aprendizaje, y el crecimiento será lento. Pueden desanimarse. Puede que te impacientes. Una vez que se alcanza el punto de inflexión, se aceleran hacia la competencia y la confianza. A medida que alcanzan el dominio, las tareas se vuelven fáciles, pero pueden llegar a aburrirse ligeramente (o muy). Te preocupa que se vayan. O, si se vuelven complacientes, desearías que se fueran.

Cuando contratas en el extremo inferior de la curva, buscando potencial en lugar de logro, estás «comprando bajo». Los empleados de alto potencial son impulsados a avanzar en la curva y se convertirán en expertos con algún entrenamiento de parte de usted y sus colegas. Se vuelven cada vez más valiosos, valor en el que usted y su organización pueden tener en cuenta.

Articular la tesis de inversión. Sea claro por qué está contratando a esta persona y qué valor crearán para su organización. Así como todas las acciones tienen una historia, también la gente. ¿Es esta persona la mejor de su clase, en el punto dulce y lista para asumir un papel crítico? Tal vez son una historia de cambio: habilidades fuertes pero ligeramente golpeadas. Fueron empujados fuera de una curva anterior, pero con un poco de aliento y coaching adicionales pudieron brillar. Tal vez son una vaca de dinero, en la cima de su curva, una persona que no está innovando a sí misma, sino que proporciona estabilidad a los que lo son.

La tesis de inversión para cada candidato a puesto es fluida. Cada nuevo contrato potencial puede estar en un lugar diferente en su curva. Independientemente de dónde se encuentren, la pregunta más importante a hacer es «¿Es esta persona una historia de crecimiento, lista para ir, lista para crecer?

Vende alto. Anime a sus empleados a realizar nuevas tareas dentro de su organización una vez que lleguen a la cima de su curva. Ya sea asumiendo un rol completamente nuevo, ayudándolos a saltar en su lugar a través de asignaciones de extensión o invitándolos a convertirse en maestros de los diversos aprendices dentro de su organización. Esto es «vender alto», entrenando a la gente a nuevas curvas de aprendizaje para evitar el estancamiento y evitar la erosión del valor ya creado.

Después de varios años de alto crecimiento, CIE se estancó. El equipo ejecutivo dejó de crecer, dejó de perturbar y reinventar. La parte superior de la curva se puso un poco demasiado cómoda, así que fueron empujados. Las personas aburridas y complacientes no innovan, se interrumpen. Las organizaciones de alto crecimiento necesitan individuos de alto crecimiento. A medida que la gente crece, debemos preguntarnos «¿Qué está haciendo esta persona para permanecer en el punto dulce de su aprendizaje?»

Al contratar como un recolector de existencias, tenga en cuenta ese potencial inherente de crecimiento. Aprender es como el interés en su dinero: hay un efecto acumulativo y compuesto. La persona de alto crecimiento que contrata hoy es aún más probable que continúe agregando valor a su equipo en el futuro. Cuando contrate el potencial y gestione el crecimiento y el aprendizaje de S-Curve, tendrás una cartera de empleados que vence al mercado en todo momento.


Whitney Johnson
Via HBR.org


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