Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

Por qué algunos de sus vendedores se están demorando y cómo solucionarlo

Abordar el agotamiento proactívamente aumenta la retención y el rendimiento.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Resumen

Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para cumplir con los requisitos de seguimiento de la actividad. Mientras tanto, el progreso en cuanto a las verdaderas prioridades languidece. Básicamente, arrastrar es desmotivar lejos del trabajo. Pero es más que una simple experiencia desagradable: la resistencia se asocia estadísticamente con un logro de cuotas más bajas y niveles más altos de búsqueda activa de empleo. La investigación de los autores sugiere que los líderes que diagnostiquen y aborden adecuadamente el arrastre verán mayores mejoras en la retención de vendedores y el rendimiento comercial.

• • •

Para que las ofertas se pasen de la raya en el entorno de ventas actual, los vendedores deben emprender actividades nuevas y desafiantes fuera de sus zonas de confort. La necesidad continua de agilidad está pasando factura: en un reciente Gartner encuesta de más de 900 vendedores B2B, el 89% afirma sentirse agotado y el 54% afirma que busca trabajo activamente.

Líderes de ventas reconocer el gran desafío del talento en sus manos, sobre todo en la era de las tendencias virales y con nombres pegadizos en el lugar de trabajo (mirándolo, dejar de fumar en silencio). Agarran el viejo manual de estrategias con la esperanza de encontrar alguna manera de motivar a su gente haciendo ajustes en la compensación, el reconocimiento y la recompensa.

El problema es que casi seis de cada 10 vendedores describen que el liderazgo de su organización de ventas no entiende qué es lo que «realmente» motiva a los vendedores.

Seller Drive no es el problema

A través de nuestra investigación, nos sorprendió saber que la motivación hacia el trabajo no es el problema.

De hecho, el 76% de los vendedores declaran niveles altos de motivación hacia el trabajo, o lo que llamamos impulso. Los vendedores que experimentan el impulso están comprometidos mentalmente, están listos para actuar y son persistentes ante los obstáculos. Drive es un importante indicador del éxito de los vendedores y un enfoque natural de los líderes de ventas. Como era de esperar, un mayor impulso se asocia con el logro de cuotas más altas.

Entonces, si tres de cada cuatro vendedores informan de niveles altos de conducción, ¿cómo pueden estar agotados y buscar un nuevo trabajo? Culpe a otro personaje menos conocido que acecha en el historia de motivación del vendedor — una especie de gemelo malvado al que hemos llegado a llamar drag.

El gemelo malvado de Drive: Arrastre

Los vendedores que se arrastran están plagados de aburrimiento y distracción durante la jornada laboral. Procrastinan. «Hacen lo posible» para cumplir con los requisitos de seguimiento de la actividad. Mientras tanto, el progreso en cuanto a las verdaderas prioridades languidece.

Básicamente, arrastrar es desmotivar lejos del trabajo. Pero es más que una simple experiencia desagradable: la resistencia se asocia estadísticamente con un logro de cuotas más bajas y niveles más altos de búsqueda activa de empleo.

Los vendedores de ropa alta tienen más probabilidades de buscar trabajo. Descubrimos que el 70% de los vendedores de arrastre alto afirman que buscan activamente nuevas oportunidades de trabajo, en comparación con solo el 7% de los vendedores de bajo arrastre. Entre un territorio abierto, los gastos de contratación y el tiempo de rampa,rotación del vendedor es caro. No solo es más probable que los vendedores más arrastrados se vayan, sino que su rendimiento también se ve afectado. Relativamente hablando, el cumplimiento de la cuota media es 1,7 veces mayor para los vendedores de baja resistencia (que de resistencia alta).

En general, arrastrar predice un peor rendimiento y una mayor intención de irse. Sin embargo, lo que más preocupa del drag es que ni siquiera los vendedores con mucho impulso son inmunes a sus efectos.

Los vendedores se sienten conflictivos

La dinámica de la motivación de los vendedores es compleja. Para muchos vendedores, tanto el coche como el drag repercuten en su experiencia laboral diaria.

Según los vendedores que entrevistamos, aunque algunos aspectos del trabajo pueden resultar interesantes, especialmente las interacciones en vivo con los clientes y los colegas, otros pueden ser un verdadero fastidio. Los resultados de nuestra encuesta lo confirmaron: si bien más de tres de cada cuatro vendedores tienen un gran impulso, el 83% de los vendedores informan de niveles de resistencia medios o altos.

La experiencia subjetiva de la resistencia no es fría ni clínica. Los vendedores con los que hablamos a menudo expresaban su frustración por la falta de acción de los líderes en respuesta a sus preocupaciones. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué los líderes no hacen más al respecto?

Por desgracia, resulta que simplemente lo están haciendo mal. Los líderes de ventas tienden a perseguir aumentos marginales en el impulso mediante la compensación y el reconocimiento. Pero nuestra investigación sugiere que los líderes que diagnostiquen y aborden adecuadamente el arrastre verán mayores mejoras en la retención de vendedores y el rendimiento comercial.

Diagnostique y reduzca la resistencia

Arrastrar es un síntoma de problemas organizativos más profundos. ¿La buena noticia? Eso es precisamente lo que hace que sea tan tratable. Nuestro análisis muestra que dos de los factores que más contribuyen y más comunes a la carga son la falta de oportunidades de desarrollo profesional y la sensación de ser un engranaje de una máquina. Sin embargo, en última instancia, las causas más importantes del arrastre pueden variar según la organización.

El primer paso para diagnosticar el arrastre en cualquier organización de ventas es ir más allá de las reuniones periódicas a nivel, las encuestas sobre el clima o los comentarios de los gerentes. Estos enfoques estándar a menudo pueden llevar a un diagnóstico erróneo, lo que alienta a los líderes a tratar los síntomas superficiales de la resistencia aerodinámica en lugar de sus causas subyacentes.

Lever, una pequeña organización de software de recursos humanos que vende soluciones de adquisición de talento, llevó a cabo una investigación conjunta junto con los vendedores para aumentar la participación y frenar la deserción. A su exhaustivo enfoque de diagnóstico se le atribuye una reducción en la deserción de vendedores, de dos dígitos a solo un 3% en lo que va de año. Su trabajo destacó cuatro pasos esenciales para entender y resolver de forma eficaz las fuentes únicas de arrastre para los vendedores:

Diseñe un proceso de investigación colaborativo.

Cualquier enfoque para solicitar la opinión del vendedor debe incorporar varios canales para ofrecer comentarios sinceros, incluida al menos una vía para hacerlo de forma anónima. En Lever, una combinación de grupos de discusión, debates guiados y encuestas garantizaba que los vendedores pudieran compartir puntos débiles específicos y también beneficiarse de la perspectiva de sus pares, aclarando qué problemas eran potencialmente sistémicos.

Sintetice los comentarios de los vendedores para descubrir necesidades no declaradas.

Los vendedores de Lever se reunían en grupos pequeños para analizar los puntos débiles más comunes y decidir cuáles priorizar en sus informes. Los líderes consolidaron las aportaciones para destilar los temas principales y seguir investigando las causas fundamentales de problemas particularmente importantes. Curiosamente, los líderes no impusieron a los vendedores la responsabilidad de elaborar un argumento comercial para solucionar cada inquietud planteada. En cambio, se pidió a los vendedores que calificaran el impacto en la experiencia del cliente o en la experiencia de sus propios empleados.

Desarrolle una cartera de proyectos mixtos.

Lever utilizó un enfoque de cartera de inversiones para analizar y priorizar los costes y beneficios relativos de cada proyecto potencial en función del horizonte temporal, el riesgo y el impacto (tanto en la experiencia del vendedor como en la del cliente). La combinación final de proyectos se seleccionó en función de la urgencia, la visibilidad y la intensidad de los recursos para lograr una rentabilidad de la inversión óptima a lo largo del tiempo.

Maximice la participación del vendedor siendo transparente.

El siguiente paso de Lever fue empezar a desarrollar cuadros de mando de proyectos compartidos para documentar los motivos por los que priorizar e implementar los esfuerzos de reducción de la resistencia. Las actualizaciones de progreso en la fase de implementación sirven para demostrar aún más el compromiso de los líderes de mejorar la experiencia del vendedor.

Atravesando la niebla del desarrollo profesional

El cincuenta y nueve por ciento de los vendedores afirman tener problemas para imaginarse una trayectoria profesional clara y alcanzable dentro de su organización de ventas. Los vendedores que perciben la falta de oportunidades de desarrollo profesional tienden a experimentar niveles más altos de resistencia.

Los vendedores de alta resistencia tienen, a su vez, hasta un 35% menos de probabilidades de alcanzar la cuota y hasta un 51% más de probabilidades de buscar trabajo activamente que sus homólogos de bajo nivel. Para reducir la resistencia a la venta, los líderes de ventas deben abordar el riesgo y la incertidumbre que acompañan al movimiento profesional en muchas organizaciones.

Lamentablemente, los vendedores que buscan expandirse dentro de su organización suelen tener un conocimiento limitado de las alternativas disponibles. Tradicionalmente, los vendedores han ascendido en una escala profesional vertical, graduándose en cuentas, segmentos u objetivos más grandes o mejores, tal vez incluso pasando a la administración. Esta trayectoria tiende a ofrecer oportunidades limitadas de flexionarse y extenderse a una amplia gama de competencias relevantes.

Para abordar estas deficiencias comunes, un enfoque es desarrollar un «entramado profesional».

Un entramado profesional incorpora el avance profesional tradicional, pero añade más oportunidades de adquirir experiencia y formación en habilidades en puestos paralelos relacionados. Aclara las responsabilidades de los roles utilizando un lenguaje coherente para describir los requisitos de habilidades y permite a los vendedores evaluar la transferibilidad de las habilidades.

La propia existencia de una red profesional indica el compromiso de ayudar a los empleados a imaginarse un futuro brillante dentro de la organización, pero las redes no son la única manera de señalar una inversión genuina en el desarrollo de vendedores.

El grupo de ventas europeo de FedEx entendió que las limitadas oportunidades de desarrollo profesional pueden poner en peligro la participación del vendedor. El mero hecho de ofrecer opciones claras puede no ser suficiente, para muchos vendedores, la exploración profesional interna parece arriesgada desde el punto de vista de la reputación.

Para abordar estas preocupaciones, FedEx cambió la forma en que estructuraba su academia de liderazgo de vendedores. Con el nuevo programa, los solicitantes seleccionados podían poner a prueba un puesto de dirección antes de comprometerse por completo, sin penalización por darse de baja y permanecer en un puesto de primera línea de ventas. A los solicitantes no seleccionados se les proporcionaron oportunidades de desarrollo complementarias y asesoramiento individual para ayudarlos a posicionarse de cara al éxito en el siguiente ciclo de solicitud y mitigar aún más el riesgo percibido.

FedEx no limitó la elegibilidad del programa a unos pocos seleccionados a mano. En cambio, cambiaron la forma en que identificaban a los candidatos a la academia de liderazgo: en lugar de exigir la nominación de un gerente, los vendedores ahora podían demostrar sus aspiraciones profesionales y su compromiso presentando una solicitud de forma independiente. Según el vicepresidente de ventas europeo de FedEx, la Academia de Liderazgo de Ventas (SLA) ha sido una herramienta valiosa para la próxima generación de vendedores:

Si analizamos por qué la gente se va, es la falta de oportunidades de desarrollo. A través del SLA, hemos visto una reducción de la rotación, ya que el SLA impide que otras empresas se metan talento, y también ha habido una mejora en la participación de los vendedores».

Los líderes podrían preguntarse si se amplían las oportunidades de desarrollo profesional si esas oportunidades facilitan que los vendedores abandonen la organización de ventas. Pero nuestras investigaciones muestran que los vendedores que se sienten atrapados en una trayectoria profesional en particular tienen más probabilidades de buscar oportunidades de trabajo externas. Además, su desempeño previo a la renuncia también podría verse afectado y provocar una pérdida de ingresos.

Capacitar a los vendedores

El 56 por ciento de los vendedores afirma que se siente como un engranaje de una máquina, mientras que el 76% cree que el liderazgo de ventas dicta cómo cumplir sus objetivos de ventas. Los vendedores que se ven arrastrados por sentirse como un engranaje de una máquina tienen hasta un 34% menos de probabilidades de alcanzar la cuota y hasta un 44% más de probabilidades de buscar trabajo activamente.

Muchas organizaciones de ventas creen que las estrategias de venta estandarizadas y repetibles limitan el riesgo, minimizan las brechas de habilidades, aumentan el rendimiento agregado y generan ingresos predecibles. Pero este enfoque puede hacer que los vendedores sientan que tienen poco control sobre su trabajo y que apenas ofrecen valor real.

Para reducir esta fuente de traba, los líderes deberían capacitar a los vendedores animándolos a resolver los problemas de los clientes y mejorar los procesos empresariales. Los esfuerzos exitosos de empoderamiento de los vendedores se guían por tres principios:

  1. Un trabajo significativo. Asegúrese de que las oportunidades tengan un impacto importante en la organización o en el cliente.
  2. Barandillas. Limite los riesgos asociados con la innovación de los vendedores estableciendo límites claros mediante la determinación del alcance, la capacitación del vendedor y un proceso de revisión sistemática.
  3. Exportabilidad. Aproveche el impacto de la información sobre los vendedores exitosos mediante la implementación formal o la producción de nuevas ideas prometedoras.

SAGE, una editorial académica, adoptó un enfoque de empoderamiento de los vendedores basado en estos principios para abordar la frustración y la falta de compromiso de los vendedores que se derivan de la incapacidad de satisfacer las necesidades de los productos de los clientes.

SAGE pidió a los vendedores que propusieran modificaciones al conjunto de productos de SAGE. En primer lugar, los vendedores redactaron una descripción inicial del producto que vinculaba la nueva oferta propuesta con una necesidad insatisfecha del cliente. A continuación, los socios interdisciplinarios trabajaron con el vendedor para examinar y seguir desarrollando la propuesta. Las soluciones de alto potencial se convirtieron en productos y, a su vez, se introdujeron en el mercado.

Los líderes de ventas llevan mucho tiempo confiando en la campaña de vendedores para llevar el día. Pero el el enfoque debe cambiararrastrarse y su enorme impacto en los resultados comerciales.

 

_

  • Colleen Giblin es Directora de Investigación en la Práctica de Ventas de Gartner, centrándose en el desarrollo y la comunicación de ideas provocativas y prácticas que reflejan y abordan las prioridades más críticas de los líderes de ventas.
  • Mike Katz es Director de Investigación en la Práctica de Investigación de Ventas de Gartner, abordando los desafíos que enfrentan los líderes de ventas y sus equipos.
  • Alice Walmesley es Directora de Asesoría en la Práctica de Ventas de Gartner, y asesora regularmente a los Jefes de Ventas/Líderes de Ventas de diferentes sectores para comprender y abordar sus retos más urgentes y sus oportunidades de crecimiento.
  • Betsy Gregory-Hosler es Directora Senior de Investigación en la Práctica de Ventas de Gartner, guiando complejos esfuerzos de investigación que abordan los desafíos entre los líderes de ventas.

Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.