Ponga el propósito en el centro de su estrategia

Es la exitosa compañía redefinir sus negocios.
Ponga el propósito en el centro de su estrategia
Resumen.

Hace ocho años, Malnight, Buche y Dhanaraj lanzaron un estudio sobre el alto crecimiento de las empresas, analizando tres estrategias conocidas por impulsarlo: crear nuevos mercados, atender las necesidades más amplias de las stakeholder y reescribir las reglas del juego. Para su sorpresa, descubrieron un cuarto piloto que no habían considerado en absoluto: el propósito.

Las empresas llevan mucho tiempo construyendo un propósito en lo que hacen, pero por lo general se ven como un complemento, como una forma de, por ejemplo, devolver algo a la comunidad. Por el contrario, las empresas de alto crecimiento del estudio habían hecho que el propósito fuera central en sus estrategias, utilizándolo para redefinir los campos de juego y remodelar las propuestas de valor. El propósito de Mars Petcare, por ejemplo, un mundo mejor para las mascotas, guió su expansión de la comida para mascotas al ecosistema más amplio de salud de las mascotas. El propósito de Securitas, contribuir a una sociedad más segura, llevó a la empresa a rediseñar su oferta para incluir no solo guardias físicos, sino servicios electrónicos y soluciones predictivas.

En este artículo se explica cómo los ejecutivos pueden desarrollar e implementar un propósito en sus organizaciones. También describe los beneficios que es muy probable que vean una vez que lo hagan: una organización más unificada, partes interesadas más motivadas, un impacto más amplio y un crecimiento más rentable.


Idea en resumen

El desafío

Las empresas que buscan un alto crecimiento tienden a seguir tres estrategias bien conocidas: crear nuevos mercados, satisfacer las necesidades más amplias de las stakeholder y cambiar las reglas del juego. Pero hay otro factor crítico para el crecimiento: el propósito.

La perspicacia

Muchas empresas consideran que el propósito es simplemente un complemento a su estrategia, pero las empresas más exitosas lo ponen en el centro y lo utilizan para redefinir el campo de juego y remodelar sus propuestas de valor.

Los beneficios

Una estrategia orientada a un propósito ayuda a las empresas a superar los desafíos de ralentizar el crecimiento y disminuir los beneficios. También ayuda con el lado blando de la gestión: los aspectos relacionados con las personas de dirigir un negocio, que a menudo resultan ser la perdición de los líderes.

Hace ocho años lanzamos un estudio global sobre el alto crecimiento de las empresas, en el que investigamos la importancia de tres estrategias conocidas para impulsarlo: crear nuevos mercados, atender las necesidades más amplias de las stakeholder y cambiar las reglas del juego. Lo que encontramos nos sorprendió. Aunque cada uno de esos enfoques impulsó el crecimiento en las organizaciones que estudiamos, había un cuarto impulsor que no habíamos considerado en absoluto: el propósito.

Durante mucho tiempo se ha alentado a las empresas a crear un propósito en lo que hacen. Pero, por lo general, se habla de ello como un complemento: una forma de crear valor compartido, mejorar la moral y el compromiso de los empleados, retribuir a la comunidad y ayudar al medio ambiente. Pero a medida que trabajábamos con las empresas de alto crecimiento en nuestro estudio y más allá, empezamos a reconocer que muchas de ellas habían trasladado el propósito de la periferia de su estrategia a su núcleo, donde, con un liderazgo comprometido y una inversión financiera, lo habían utilizado para generar un crecimiento rentable sostenido, seguir siendo relevantes en un mundo que cambia rápidamente y profundizar los lazos con sus partes interesadas.

Dos funciones críticas

En el curso de nuestra investigación, hablamos con decenas de ejecutivos de nivel C. Trabajaban en 28 empresas —en Estados Unidos, Europa e India— que habían tenido una tasa media de crecimiento anual compuesta del 30% o más en los cinco años anteriores. Lo que aprendimos de esas conversaciones fue que el propósito desempeñaba dos importantes funciones estratégicas: ayudó a las empresas redefinir el campo de juego, y les permitió cambiar la forma de la propuesta de valor. Y eso, a su vez, les permitió superar los desafíos de la desaceleración del crecimiento y la disminución de la rentabilidad.

Muchas empresas de alto crecimiento utilizan el propósito para mantenerse relevantes en un mundo que cambia rápidamente.

Función 1: Redefinir el campo de juego.

¿Cuál es la diferencia clave entre las empresas de bajo crecimiento y las de alto crecimiento? Los primeros pasan la mayor parte de su tiempo luchando por la cuota de mercado en un campo de juego, lo que naturalmente restringe su potencial de crecimiento. Y como las batallas más agresivas tienen lugar en industrias que se están desacelerando, las ganancias en la cuota de mercado tienen un alto costo, lo que a menudo erosiona los beneficios y la ventaja competitiva a medida que las ofertas se convierten en productos básicos.

Las empresas de alto crecimiento, por el contrario, no se sienten limitadas a su campo de juego actual. En cambio, piensan en ecosistemas enteros, donde los intereses y las relaciones conectados entre múltiples partes interesadas crean más oportunidades. Pero estas empresas no abordan los ecosistemas de forma desordenada. Dejan que el propósito sea su guía.

Considere las diferentes estrategias adoptadas por las dos empresas líderes en la industria de alimentos para mascotas: Nestlé Purina PetCare, el mayor actor de Norteamérica; y Mars Petcare, el líder mundial. Las empresas han definido propósitos muy similares para sí mismas: «Mejor con mascotas» (Purina) y «Un mundo mejor para las mascotas» (Mars Petcare), y ambas quieren desarrollar nuevos productos que ayuden a los clientes a mejorar la salud de sus mascotas. Pero Purina ha seguido centrándose en el campo de juego de los alimentos para mascotas y está aplicando su propósito en algunas iniciativas sociales inspiradoras, mientras que Mars Petcare utiliza el propósito para impulsar su expansión en el campo más amplio de la salud de las mascotas.

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Tom Shearer

Mars Petcare, que había establecido un punto de apoyo en la salud de las mascotas con la adquisición del Banfield Pet Hospital en 2007, decidió aumentar su presencia en ese ámbito comprando otros dos servicios veterinarios: BluePearl en 2015 y VCA en 2017. Luego, en 2018, Mars Petcare entró en el mercado veterinario europeo, comprando la empresa sueca Anicura, que opera en siete países europeos, y la británica Linnaeus. Estas adquisiciones ayudaron a Mars Petcare a convertirse en la división comercial más grande y de más rápido crecimiento de Mars Inc.

Al profundizar en este ecosistema más grande, Mars Petcare hizo algo más que capitalizar una industria floreciente. También cambió su orientación más allá de los productos a los servicios, un cambio radical para una empresa con muchos activos que durante 75 años había dependido de la producción y venta de bienes. Para tener éxito, la empresa tuvo que desarrollar competencias básicas completamente diferentes y diseñar una nueva estructura organizativa. Muchas empresas en esta peligrosa situación abierta podrían haber fracasado, pero Mars Petcare no lo hizo. Fue capaz de llevar a cabo una transformación porque aseguraba que cada movimiento que realizaba estuviera alineado con el mismo propósito central. Y aún no se ha hecho: la empresa está aportando ese sentido de propósito a los esfuerzos para expandirse hacia el monitoreo de la actividad de las mascotas con collares «inteligentes».

Otra empresa que ha utilizado su propósito para redefinir el campo de juego, esta vez en el sector industrial, es la refinadora finlandesa de petróleo Neste. Durante más de seis décadas, Neste, fundada en 1948, operó un negocio centrado casi en su totalidad en el petróleo crudo, pero para 2009 tenía dificultades. El mercado estaba saturado, los precios del petróleo habían caído bruscamente, los márgenes estaban cayendo y la UE había aprobado una nueva legislación sobre emisiones de carbono. Durante los dos años anteriores, el valor de mercado de la empresa se había reducido en un 50%.

Luchando contra esos vientos en contra, el equipo ejecutivo, dirigido por el nuevo CEO de Neste, Matti Lievonen, se dio cuenta de que la empresa ya no podía sobrevivir en su campo de juego tradicional. Tendría que buscar nuevas oportunidades en el ecosistema más amplio. Se dieron cuenta de que la energía renovable podría ser un motor clave del crecimiento. Su propósito, decidieron, debería ser desarrollar fuentes de energía sostenibles que ayudaran a reducir las emisiones, y todo lo que hicieran se guiaría por una idea sencilla: «Crear decisiones responsables todos los días».

Es común que las grandes compañías petroleras asintan de alguna manera a la sostenibilidad, pero Lievonen demostró rápidamente que Neste se refería a negocios, lanzando una transformación audaz que se convertiría en un viaje de siete años. Los empleados, clientes e inversores se resistieron inicialmente al cambio, pero Lievonen y su equipo no se desanimaron. Realizaron importantes inversiones en infraestructura, innovaron tecnologías renovables, se centraron en convertir a los clientes en soluciones de energía ecológica y, lo que es más importante, diseñaron un cambio fundamental en la cultura de la empresa.

El proceso no fue fácil. Cuando Lievonen estaba apenas tres meses en su mandato, una importante revista económica de Finlandia publicó un artículo en el que decía que debía ser despedido. Sin embargo, siguió adelante, y para 2015 Neste se había establecido como el mayor productor mundial de combustibles renovables derivados de residuos y residuos. Un año después, sus beneficios operativos comparables de las energías renovables superarían a los de su negocio de productos petrolíferos. En 2017, la empresa dio un paso más al investigar y promover activamente el uso de materias primas de desecho de nuevas fuentes, como el aceite de algas, el aceite microbiano y la brea de aceite de algas.

Función 2: remodelación de la propuesta de valor.

Cuando se enfrentan a la erosión de los márgenes en un mundo de rápida mercantilización, las empresas suelen mejorar sus propuestas de valor mediante la innovación de productos, servicios o modelos de negocio. Eso puede traer ganancias rápidas, pero es un enfoque transaccional orientado a prevalecer en el escenario actual. Debido a que un enfoque orientado a un propósito facilita el crecimiento en nuevos ecosistemas, permite a las empresas ampliar su misión, crear una propuesta de valor holística y ofrecer beneficios de por vida a los clientes.

Las empresas pueden hacer este cambio de tres maneras principales: respondiendo a las tendencias, basándose en la confianza y centrándose en los puntos débiles.

Responder a las tendencias. En consonancia con su objetivo de «contribuir a una sociedad más segura», Securitas AB de Suecia, una empresa de seguridad con 370.000 empleados, ha ofrecido tradicionalmente servicios de protección física. Sin embargo, a principios de la década de 2010, su CEO, Alf Göransson, vio que la globalización, la urbanización y el panorama empresarial cada vez más interconectado estaban cambiando la naturaleza del riesgo para las personas, las operaciones y la continuidad del negocio. Al mismo tiempo, la mano de obra se estaba volviendo más cara y las nuevas tecnologías se estaban volviendo más baratas. Teniendo en cuenta esos acontecimientos, Göransson decidió que Securitas ya no podía «simplemente vender horas-hombre». En cambio, la empresa tuvo que explorar nuevas formas de utilizar la electrónica para proporcionar seguridad. Este cambio, entendió Göransson, no era una amenaza para el negocio existente, sino una oportunidad de crecimiento, como ha demostrado ser.

En 2018, la compañía decidió dar un paso más y remodelar su propuesta de valor de seguridad reactiva a seguridad predictiva, un plan que una vez más se basó en el objetivo principal de la empresa. Bajo el liderazgo del sucesor de Göransson, Magnus Ahlqvist, la firma fortaleció su negocio de seguridad electrónica adquiriendo varias empresas, invirtiendo fuertemente en la modernización e integración de los sistemas de back-office y capacitando a sus guardias en vigilancia remota, informes digitales y respuesta eficiente . Esto permitió a Securitas ofrecer soluciones de seguridad integradas y personalizadas, que incluían protección física, seguridad electrónica y gestión de riesgos, que proporcionaban un nivel de protección muy mejorado a un costo optimizado. Al expandir su propuesta de valor de esta manera, Securitas ha podido fortalecer las relaciones con los clientes y aumentar significativamente sus márgenes para el negocio de soluciones. De 2012 a 2018, las ventas de soluciones de seguridad y seguridad electrónica de la compañía también aumentaron, del 6% de los ingresos totales al 20%.

Construir sobre la confianza. Cuando Mahindra Finance, la división de servicios financieros del Grupo Mahindra, un conglomerado indio de 20.000 millones de dólares, quiso definir su propuesta de valor, se fijó en la estrategia de larga data de su empresa matriz para mejorar la vida de los clientes, resumida en 2010 con el simple lema «Rise». Es una palabra que el líder de tercera generación de la empresa, Anand Mahindra, espera que inspire a los empleados a no aceptar límites, pensar alternativamente e impulsar un cambio positivo.

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En consonancia con esa estrategia, Mahindra Finance decidió dirigir su oferta principal, el financiamiento de vehículos, a las zonas rurales, donde podría, como nos dijo Rajeev Dubey, director del grupo de RRHH, «abordar las necesidades no satisfechas de los clientes desatendidos en un mercado poco penetrado».

Eso significaba que la empresa tenía que averiguar cómo determinar la solvencia de los clientes que en su mayoría eran pobres, analfabetos y no bancarizados, sin documentos de identidad, garantías y flujos de efectivo que a menudo se vieron afectados por los monzones. Para ello, la empresa tuvo que desarrollar formas completamente nuevas de gestionar el diseño del préstamo, las condiciones de pago, la aprobación del cliente, las sucursales y el desembolso y cobro en efectivo. No solo eso, sino que tenía que averiguar cómo contratar trabajadores que pudieran hablar dialectos locales, evaluar situaciones locales y operar bajo un modelo descentralizado de toma de decisiones.

Sorprendentemente, la empresa logró hacer todas esas cosas y estableció un nivel preliminar de confianza con sus clientes. A continuación, amplió su propuesta de valor para ayudar a los agricultores y otros clientes a obtener un seguro para sus tractores, sus vidas y su salud. En un país donde la penetración de los seguros es abismalmente baja (alrededor del 3,5%), esto no fue poca hazaña, sobre todo porque los residentes rurales no se desprendían fácilmente de los minúsculos excedentes mensuales que tenían, incluso si era para ganarse la vida.

Luego Mahindra Finance amplió sus esfuerzos orientados a la financiación de la vivienda, otro ámbito en el que reconoció que podría ayudar a sus clientes rurales a superar sus circunstancias. Para la mayoría de esas personas, obtener préstamos para vivienda era muy difícil en extremo. Los bancos ofrecieron préstamos a una tasa de interés de alrededor del 10%, pero exigieron documentación que la mayoría de los residentes rurales no podían proporcionar. Los prestamistas ofrecían financiación instantánea pero cobraron tasas de interés de alrededor del 40%. Al reconocer una oportunidad, Mahindra Finance decidió jugar en el nivel intermedio, ofreciendo préstamos hipotecarios personalizados a tasas de alrededor del 14%, una opción que atrajo a su creciente base de clientes. Y cuando algunos de esos clientes desarrollaron pequeñas empresas agrícolas exitosas, comenzaron a buscar préstamos de capital circulante, préstamos para equipos, financiación de proyectos, etc., más necesidades insatisfechas que Mahindra Finance podría atender. Por lo tanto, volvió a extender su propuesta de valor al ámbito de las pequeñas y medianas empresas, ofreciendo servicios financieros y de gestión de activos.

A lo largo de su expansión, Mahindra Finance se guió por su objetivo de ayudar a los ciudadanos rurales a mejorar sus vidas. La compañía identificó y se comprometió con propuestas de valor que le permitieron profundizar su relación con sus clientes, lo que a su vez creó flujos adicionales de ingresos y beneficios. En la actualidad, Mahindra Finance es la mayor compañía financiera rural no bancaria de la India, que atiende al 50% de las aldeas y a 6 millones de clientes.

Centrarse en los puntos débiles. Ya hemos visto cómo la propuesta de valor para el cuidado de la salud de Mars Petcare generó conexiones directas con los dueños de mascotas en múltiples puntos de contacto. Habiéndolos establecido, la empresa buscó otras formas de crear «un mundo mejor para las mascotas». ¿Cómo podría llegar a una propuesta de valor que hiciera de la propiedad de una mascota una experiencia perfecta, conveniente y atractiva?

La respuesta fue invertir en tecnología para ayudar a abordar una de las mayores preocupaciones de los dueños de mascotas: impidiendo problemas de salud. En 2016, la compañía adquirió Whistle, el fabricante con sede en San Francisco de un collar conectado para monitoreo de actividad y seguimiento de ubicación, una especie de Fitbit para perros. Al asociar el dispositivo con su unidad de Banfield Pet Hospital, la compañía lanzó el proyecto Pet Insight, un estudio longitudinal de tres años que tiene como objetivo inscribir a 200.000 perros en los Estados Unidos. Mediante la combinación del aprendizaje automático, la ciencia de datos y una profunda experiencia veterinaria, el proyecto busca comprender cuándo el comportamiento puede indicar un cambio en la salud de una mascota y cómo los dueños pueden asociarse con sus veterinarios para obtener diagnósticos y tratamientos individualizados para sus mascotas.

Desarrollar un propósito

Los líderes y las empresas que han definido eficazmente el propósito corporativo suelen hacerlo con uno de estos dos enfoques: retrospectiva o prospectivo.

El enfoque retrospectivo se basa en la razón de ser existente de una empresa. Requiere mirar hacia atrás, codificar el ADN organizacional y cultural y dar sentido al pasado de la empresa. El enfoque del proceso de descubrimiento es interno. ¿De dónde venimos? ¿Cómo hemos llegado hasta aquí? ¿Qué nos hace únicos para todas las partes interesadas? ¿Dónde abre nuestro ADN oportunidades futuras en las que creemos? Estos son los tipos de preguntas que los líderes deben hacer.

Anand Mahindra empleó con gran éxito esta táctica en el Grupo Mahindra. Primero miró hacia atrás a sus 30 años en la empresa y a los valores que lo habían guiado como líder. Luego profundizó en la psique de la organización realizando encuestas internas a directivos de todos los niveles. También realizó investigaciones etnográficas en siete países para identificar temas que resonaban con la base de empleados multinacionales e interculturales de su empresa. El proceso duró tres años, pero finalmente Mahindra llegó a «Rise», que, se dio cuenta, había sido fundamental para la empresa desde sus inicios. «’Rise’ no es un eslogan inteligente», ha dicho. «Ya vivíamos y operábamos de esta manera».

El enfoque prospectivo, por otro lado, cambia la forma de tu razón de ser. Requiere que mires hacia adelante, hagas un balance del ecosistema más amplio en el que quieres trabajar y evaluar tu potencial de impacto en él. La idea es darle sentido al futuro y luego empezar a preparar a su organización para ello. El enfoque es externo y los líderes tienen que hacer un conjunto diferente de preguntas: ¿A dónde podemos ir? ¿Qué tendencias afectan a nuestro negocio? ¿Qué nuevas necesidades, oportunidades y desafíos nos esperan? ¿Qué papel podemos desempeñar que nos abra oportunidades futuras en las que creemos?

El proceso de descubrimiento es interno: ¿De dónde venimos? ¿Qué nos hace únicos?

El enfoque prospectivo puede ser particularmente útil para los nuevos directores ejecutivos. En 2018, cuando Magnus Ahlqvist se hizo cargo de Securitas, encabezó un «flujo de trabajo de propósito» para captar las aspiraciones de la empresa desde cero. Pidió a todos los líderes de sus unidades de negocio que organizaran «talleres de escucha» (con grupos de empleados de diversas funciones, niveles, grupos de edad, géneros y orígenes), que se celebraron durante seis meses. Al final de ese período, los hallazgos fueron cotejados y analizados. Entre los descubrimientos: los empleados tenían la visión de transformar la empresa de una proveedor de servicios a un asesor de confianza. Ese cambio requeriría anticiparse y responder a los problemas de seguridad en lugar de depender de los métodos heredados de observación e informes. Por eso, las aportaciones de los empleados ayudaron a los ejecutivos a perfeccionar la estrategia de seguridad predictiva de la empresa.

Implementación de una estrategia basada en un propósito

Nuestra investigación muestra que un propósito convincente aclara lo que representa una empresa, proporciona un impulso para la acción y es aspiracional. Sin embargo, algunas declaraciones de propósito son tan genéricas que podrían aplicarse a cualquier empresa (como la de Nissan, «Enriqueciendo la vida de las personas»), mientras que otras proporcionan solo una descripción limitada de los negocios existentes de la empresa (como la de Wells Fargo, «Queremos satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a tener éxito financiero). »). Incluso si las organizaciones logran definir bien su propósito, a menudo no lo traducen correctamente en acción, ni hacen nada para cumplirlo. En esos casos, el propósito se convierte en nada más que palabras que suenan bien en una pared.

Los líderes deben reflexionar sobre cómo hacer que el propósito sea el centro de su estrategia. Las dos mejores tácticas para hacerlo son transformar la agenda de liderazgo y para difundir el propósito en toda la organización.

Piensa en Mars Petcare de nuevo. En 2015, su presidente, Poul Weihrauch, alteró significativamente la composición y el enfoque del equipo directivo. Su nueva agenda colectiva, declaró, iría más allá del desempeño de las empresas individuales; incluiría generar «efectos multiplicadores» entre las empresas (como entre la comida para mascotas y la salud de las mascotas) y aumentar sus contribuciones a la creación de un mundo mejor para las mascotas.

En consonancia con ese principio, Weihrauch hizo que la empresa adoptara un enfoque «de afuera hacia dentro» para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Como parte de este esfuerzo, en 2018 Mars Petcare lanzó dos nuevos programas para apoyar a las empresas emergentes que innovan en el cuidado de mascotas: Leap Venture Studio, una aceleradora de negocios formada en asociación con Michelson Found Animals y R/GA; y Companion Fund, un fondo de capital riesgo de 100 millones de dólares en asociación con Digitalis Ventures. Al anunciar estas iniciativas, la compañía declaró que su ambición era «convertirse en un socio preferido para todos aquellos que deseen cambiar las reglas del juego en el cuidado de mascotas».

La revisión de una agenda de liderazgo y la reestructuración de una organización son posiblemente más fáciles en una empresa privada como Mars Petcare que en una pública. Pero la finlandesa Neste es pública, con una gran participación del gobierno, y ha logrado hacer ambas cosas de manera muy eficaz.

Neste se enfrentó a una batalla cuesta arriba cuando decidió pasar a las energías renovables. La empresa tuvo que desarrollar nuevas capacidades mientras se enfrentaba a una fuerte oposición de muchos empleados que no creían en el cambio de dirección. Alrededor del 10% de ellos se fueron durante el primer año de implementación de la estrategia. Por doloroso que fuera, resultó ser un desarrollo positivo, ya que la empresa no podía seguir adelante con personas que no creían en su nuevo propósito.

Y sigue adelante, lo hizo. Neste creó un nuevo equipo de alta dirección, movilizó a sus 1.500 ingenieros de I+D, innovó tecnología renovable patentada e invirtió 2 000 millones de euros en la construcción de nuevas refinerías.

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El cambio también planteó una gran pregunta para Neste. ¿Cómo podría cambiar su mentalidad organizativa de volumen a valor venta, lo que implicaba convencer a los clientes de que sus combustibles limpios serían mejores para ellos a largo plazo? Ese cambio significó ir más allá de los mayoristas para trabajar directamente con los distribuidores e incluso con los clientes de los distribuidores. El nuevo equipo directivo se dio cuenta de que era imprescindible un nivel mucho más alto de colaboración entre los segmentos y funciones empresariales. Ganar ofertas ya no era responsabilidad exclusiva del departamento de ventas. La experiencia de toda la organización (conocimiento del producto, marketing, finanzas, impuestos) sería necesaria para comprender las necesidades específicas de los clientes, como las aerolíneas y las flotas de autobuses. Así que Neste diseñó una importante reorganización y creó una estructura matricial, en el proceso rotando alrededor del 25% de los altos directivos y alrededor del 50% de los profesionales superiores en nuevos puestos. Los objetivos y los planes de incentivos se convirtieron en multifuncionales, diseñados para desarrollar capacidades tanto dentro de las empresas como entre ellas. Y en cada paso, el propósito ayudó a todos en la empresa a comprender el «por qué» (el creciente énfasis del entorno empresarial en la sostenibilidad), el «qué» (programas de creación de valor que ofrecen soluciones renovables a los clientes, lo que a su vez generó mayores márgenes para Neste) y el «cómo» (cambiar de una venta organización a un modelo de gestión de cuentas clave con personas dedicadas responsables de clientes estratégicos).

El proceso funcionó. Neste es ahora líder en el sector de las energías renovables y el mundo está empezando a prestar atención. En 2015, por ejemplo, Google y UPS comenzaron a asociarse con la empresa para reducir sus emisiones de carbono, al igual que varias ciudades de California, entre ellas San Francisco y Oakland. En 2018, Forbes ubicó a Neste en el segundo lugar de su lista Global 100 de las empresas más sostenibles del mundo.

Beneficios en el lado blando

El propósito también puede ayudar con el lado blando de la administración: los aspectos relacionados con las personas de dirigir un negocio, que a menudo resultan ser la perdición de los líderes. Al poner el propósito en el centro de la estrategia, las empresas pueden obtener tres beneficios específicos: organizaciones más unificadas, partes interesadas más motivadas y un impacto positivo más amplio en la sociedad.

Unificación de la organización. Cuando las empresas buscan cambios drásticos y se mueven hacia ecosistemas más amplios, como han hecho Mars Petcare y Securitas, resulta inquietante para los empleados. ¿Por qué una empresa de alimentos para mascotas necesita desarrollar una plataforma para apoyar a las nuevas empresas tecnológicas? ¿Por qué una empresa de vigilancia in situ desea proporcionar servicios de seguridad electrónica que, con el tiempo, podrían hacer que la presencia física de los guardias sea redundante? Purpose ayuda a los empleados a comprender los porqués y a ponerse de acuerdo con la nueva dirección.

Motivar a los interesados. Según el barómetro de confianza de Edelman, la desconfianza hacia el gobierno, las empresas, los medios de comunicación y las ONG es ahora generalizada. Al mismo tiempo, más que nunca, los empleados, especialmente los Millennials, quieren trabajar para organizaciones en las que se pueda confiar que contribuyan a una causa superior. Y cuando los clientes, proveedores y otras partes interesadas ven que una empresa tiene un propósito más elevado, es más probable que confíen en ella y estén más motivados para interactuar con ella.

Impacto cada día más amplio. La estrategia implica explorar algunas cuestiones fundamentales. ¿Por qué estamos en este negocio? ¿Qué valor podemos aportar? ¿Qué papel desempeña mi unidad dentro de la cartera más amplia? El propósito crea una base para responder a esas preguntas y definir cómo contribuirá cada unidad a la organización y a la sociedad en su conjunto. Este enfoque en los objetivos colectivos, a su vez, abre muchas más oportunidades para mejorar el crecimiento y la rentabilidad hoy y en el futuro.

Conclusión

El enfoque del propósito que recomendamos no puede ser un esfuerzo puntual. Los líderes necesitan evaluar constantemente cómo el propósito puede guiar la estrategia y deben estar dispuestos a ajustar o redefinir esta relación a medida que cambian las condiciones. Eso exige un nuevo tipo de enfoque sostenido, pero las ventajas que puede conferir son legión.

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