Esta semana, aproximadamente 9.000 empleadas actuales y ex de KPMG fueron invitadas a unirse a una demanda colectiva contra la empresa que alegaba que recibían una remuneración inferior a la de sus homólogos masculinos, en violación de la Ley de igualdad de remuneración de los Estados Unidos. Esa discriminación por motivos de género parece persistir en muchos lugares de trabajo. Las mujeres siguen estando insuficientemente representadas en la mayoría de los puestos de alto nivel: representan menos del 5% de los directores ejecutivos de Fortune 500, menos del 15% de los funcionarios ejecutivos y menos del 20% de los profesores de ciencias naturales. Y, como se informa en un reciente New York Times artículo, las mujeres representan sólo el 17% de los empleados de ingeniería de Google y el 21% de sus gerentes.
Una posible explicación de esas drásticas disparidades de género es que son causadas por sesgos inconscientes. Estos sesgos, que los científicos sociales han descubierto que prevalecen en nuestra sociedad, están arraigados en nuestra tendencia a depender de atajos cognitivos —en esencia, estereotipos— para procesar la información entrante.
Como preferencias ocultas y reflexivas, nuestros sesgos dan forma a nuestra visión del mundo. La mayoría de ellos, como preferir comer alimentos en lugar de ladrillos, son útiles. Pero otros pueden conducir a decisiones precipitadas y discriminación cuando no somos conscientes de ellas y las aplicamos de manera inadecuada. El sesgo contra otra persona se origina en el primer momento de contacto, como una primera reunión, y continúa con cada interacción. En el lugar de trabajo, los sesgos pueden afectar profundamente la acogida de una organización a diferentes personas e ideas.
Algunas organizaciones tratan activamente de crear conciencia sobre los sesgos de género potencialmente perjudiciales mediante programas y políticas de capacitación que favorecen la igualdad de género en el lugar de trabajo. Google, por ejemplo, ha estado tratando de reducir los sesgos y mejorar su diversidad durante años a través de programas destinados a aumentar la representación de las mujeres y las minorías en los empleos tecnológicos y a examinar cuidadosamente la forma en que contrata a las personas.
Pero, ¿estos programas funcionan realmente? Las pruebas sugieren que, por sí solas, pueden no ser suficientes.
La capacitación en materia de diversidad puede ser un buen primer paso para crear conciencia sobre los sesgos de género y otros. Esta concienciación, mi investigación , puede ayudar a las personas a reflexionar sobre cómo rediseñar los procesos para que contrarresten de manera más eficaz los sesgos. Sin embargo, las investigaciones de otros muestran que la capacitación en materia de diversidad por sí sola es ineficaz para contrarrestar los sesgos que contaminan las decisiones en las organizaciones.
En un estudio, Alexandra Kalev (de la Universidad de California en Berkeley) y sus colegas examinó la eficacia de los enfoques que las organizaciones utilizan habitualmente para promover la diversidad. Utilizando datos federales sobre la fuerza de trabajo de 708 establecimientos del sector privado de 1971 a 2002 y datos de encuestas sobre prácticas de empleo de las organizaciones, descubrieron que los esfuerzos por reducir los sesgos directivos mediante la capacitación en materia de diversidad y la evaluación de la diversidad eran los métodos menos eficaces para aumentar la proporción de las mujeres en la gestión.
En particular, su labor muestra que los programas que se centran en los estereotipos de gestión mediante la educación y la retroinformación (es decir, la capacitación en materia de diversidad y las evaluaciones de la diversidad) no fueron seguidos por aumentos de la diversidad. El documento también demostró que los programas de tutoría y creación de redes (que generalmente tienen por objeto abordar el aislamiento social) no ayudaron mucho a aumentar la diversidad. Por el contrario, los esfuerzos por establecer la responsabilidad de la diversidad (como los comités de diversidad y los puestos de personal de diversidad) fueron más eficaces y fueron seguidos de un aumento de la diversidad.
Investigación relacionada sobre la acción afirmativa parece indicar que incluso los programas oficiales de capacitación en materia de diversidad pueden estar muy lejos de alcanzar sus objetivos. ¿Por qué? Algunos estudiantes pertenecientes a minorías que son admitidos en las mejores escuelas con la ayuda de la acción afirmativa podrían ser mejor atendidos asistiendo a una institución menos elite que les dé menos impulso o ningún impulso en absoluto. De acuerdo con esta teoría llamada «desajuste», la acción afirmativa puede dañar a algunos de los que se supone que debe ayudar al colocarlos en escuelas donde sus habilidades caen por debajo de la norma, una práctica que los prepara para el fracaso en la escuela y en sus carreras. (Para ser claros, la teoría de desajuste no sugiere que los estudiantes de minorías no deban asistir a universidades de élite. Más bien, sugiere que todos los estudiantes, tanto mayoritarios como minoritarios, se benefician de asistir a una escuela en la que sus calificaciones académicas están alineadas con las de sus compañeros de clase.)
Trabajos recientes ofrece algunas ideas sobre los cambios en las prácticas institucionales que podrían mejorar la igualdad entre los géneros. Iris Bohnet, Alexandra van Geen y Max H. Bazerman estudiaron los efectos de una intervención de laboratorio destinada a evitar evaluaciones sesgadas. Bajo su «empujón de evaluación», las organizaciones evalúan el probable desempeño futuro de los empleados conjuntamente en lugar de separarse. Si bien la evaluación conjunta utilizada en la mayoría de las decisiones de contratación (los candidatos se comparan entre sí), especialmente en los niveles inferiores, rara vez se utiliza cuando se considera la asignación de puestos y ascensos. Su trabajo demuestra que la evaluación conjunta ayuda a los empleadores a centrarse más en el desempeño pasado de los empleados y menos en el género y los estereotipos implícitos. Aunque no siempre es factible agrupar las decisiones de promoción y comparar explícitamente a los candidatos, la investigación sugiere que, siempre que sea posible, la evaluación conjunta aumentaría la eficiencia y la igualdad.
Además, cuando los errores sistemáticos debidos a estereotipos son evidentes, simplemente ser conscientes de nuestro sesgo puede ser un primer paso importante para abordar problemas como el sesgo inconsciente. En un estudio de Devin G. Pope de la Universidad de Chicago, Joseph Price de la Universidad Brigham Young y Justin Wolfers de la Universidad de Michigan, los árbitros profesionales de baloncesto hicieron llamadas menos sesgadas raciales después de que la cobertura mediática de un estudio que encontró sesgo en su profesión hizo titulares. Parece que la atención negativa hizo que los árbitros fueran conscientes del problema y los motivó a hacerlo mejor.
¿La moral de la historia? Los programas de capacitación en diversidad por sí solos no superarán los sesgos conscientes e inconscientes. Pero pueden crear conciencia y desencadenar la reflexión sobre lo que pueden ser formas más eficaces de cambiar los procesos y las estructuras organizativas que conducen al sesgo.
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Francesca Gino
Via HBR.org