Poner en práctica su propósito corporativo

Cinco estrategias del ex CEO de Best Buy.
Colocando seu propósito corporativo para trabalhar
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Hacer realidad el propósito de una empresa es un arduo viaje que requiere un enfoque múltiple y sostenido. Sin embargo, por difícil que sea, el viaje vale la pena y producirá una transformación positiva no solo para la empresa, sino también para las personas que trabajan allí. Y al cambiar la forma en que la empresa y su gente se relacionan con los clientes, los proveedores, los accionistas y las comunidades, esa transformación irradia mucho más allá de la propia organización. El autor presenta cinco pasos para convertir el propósito de una empresa en realidad, utilizando la cabeza y el corazón.


La mayoría de los líderes empresariales están de acuerdo en que el propósito de una empresa debe ser algo más que ganar dinero. Si bien se dedica mucho tiempo y energía a definir y comunicar los propósitos de la empresa, solo el 42% de los encuestados en un encuesta reciente de McKinsey informaron que el propósito declarado de su empresa se tradujo en impacto, es decir, excluyendo al 38% cuyas organizaciones no tenían ningún propósito declarado en absoluto.

En mi experiencia, el problema no es la falta de convicción o deseo. La mayoría de los ejecutivos saben que invertir tiempo y recursos para definir un propósito, solo para que exista solo en el sitio web de la empresa y en las diapositivas de PowerPoint, no tiene sentido. Las palabras por sí solas no desbloquean mágicamente el rendimiento ni hacen que los empleados se comprometan más o que los clientes sean También puede ser contraproducente, ya que la disonancia entre palabras y acciones probablemente frustre tanto a los empleados como a los clientes. La razón principal de la brecha entre la intención y la realidad es que es difícil traducir el propósito de la empresa: por bien definido e inspirador que pueda ser — sobre cómo opera la empresa a diario. También lo es garantizar que guíe todo lo que hace la empresa e impulse los resultados esperados.

Cuando era CEO de Best Buy, enfrentamos este desafío una vez que articulamos nuestro propósito de «enriquecer vidas a través de la tecnología». He aprendido que se necesitan una serie de pasos para convertir el propósito de una empresa en realidad, y que estos pasos combinan cabeza y corazón.

1. Haga que el propósito de la empresa sea la piedra angular de la estrategia.

Imagina que eres responsable de la estrategia de una compañía de seguros de salud y vida. Si solo piensas en los resultados finales y en los accionistas, entonces tu mejor estrategia es asegurarte de que tus clientes utilicen tus servicios lo menos posible. La interacción con el cliente se centrará en cobrar primas y gestionar las reclamaciones.

Sin embargo, si el propósito de la empresa es hacer que las personas estén más sanas y mejorar y proteger sus vidas, entonces la estrategia cambia radicalmente.

Así es como Discovery, una empresa global de servicios financieros de Sudáfrica, definió su propósito desde el principio. Como resultado, su estrategia produjo Vitality, un modelo de negocio que convierte a los seguros tradicionales de cabeza y sirve todos partes interesadas. Utilizando la economía del comportamiento y la ciencia clínica, la compañía se asocia con compañías de tecnología, tiendas de comestibles y minoristas, gimnasios y más para ofrecer una amplia gama de incentivos, juegos y eventos que empujan a los miembros de Vitality a hacer ejercicio, comer bien y hacerse controles de salud con regularidad. El modelo de negocio también permite una fijación de precios dinámica del riesgo. ¿El resultado? Las interacciones frecuentes y gratificantes con los clientes los mantienen fieles. Un comportamiento más saludable mejora sus vidas, así como las comunidades locales, al reducir la carga y los costos de la atención médica. Los beneficios resultantes benefician a la empresa, a sus proveedores y a sus accionistas; todos se benefician de este «seguro de valor compartido».

¿Qué pasa si su empresa definió su propósito mucho después de que comenzó a operar? El nuevo propósito de Best Buy cambió fundamentalmente nuestra estrategia y la forma en que hacíamos negocios. Desencadenó una innovación y un crecimiento significativos. Después de varios meses de intenso análisis de datos, identificamos el entretenimiento, la productividad, las comunicaciones, la alimentación, la seguridad y la salud y el bienestar como las necesidades humanas clave que queríamos abordar. Estas eran las áreas en las que podíamos enriquecer vidas a través de la tecnología. Y lo lograríamos pasando de un negocio centrado en transacciones y venta de productos a uno que desarrollara soluciones y relaciones duraderas con los clientes.

Hacer que el propósito de la empresa sea la piedra angular de su estrategia requiere revisar lo que la empresa ofrece a la luz de ese propósito. Pregunte qué actividades debe realizar la empresa:

  • Parada: Por ejemplo, CVS decidió dejar de vender cigarrillos una vez que optó por enfatizar la salud como su objetivo principal.
  • Evolucionar: Para una empresa de alimentos, esto puede significar reducir el contenido de sal y azúcar si se preocupa por la salud de sus consumidores.
  • Inicio: Nuevas actividades alineadas con el propósito elegido, como lo que hizo Discovery en el ejemplo anterior.
  • Continuar: Conserve las actividades comerciales que respaldan directamente el propósito de la empresa.

Otro ejercicio fructífero es explorar cómo hacer que el propósito elegido cobre vida mediante el desarrollo y la introducción de nuevos productos/servicios, la expansión a nuevos mercados o la realineación de la forma en que atiende a los clientes, como se ilustra en la siguiente matriz.

Si no hubiéramos anclado firmemente nuestra estrategia en el propósito de Best Buy, no habríamos reconocido oportunidades que ahora dan frutos para la empresa, como ofrecer «soporte técnico total» y desplegar asesores a domicilio. El objetivo es enriquecer vidas a través de la tecnología, por lo que Geek Squad de Best Buy comenzó a ayudar a los clientes con su tecnología sin importar dónde la compraran. Y los asesores a domicilio hacen visitas a domicilio para brindar soluciones tecnológicas que se diseñen mejor in situ, no en la tienda. Esto ayuda a los clientes, que pueden desarrollar una relación duradera con un profesional capaz de ayudarlos a aprovechar al máximo la tecnología. Y ayuda a Best Buy, ya que encuentra nuevas formas de ayudar a los clientes a generar nuevos ingresos y ganancias.

Hacer que un propósito bien definido sea la piedra angular de la estrategia cambia las reglas del juego. Discovery se diferenció de otras aseguradoras, y el universo de Best Buy pasó del estancado y cada vez más commoditizado mercado minorista de productos electrónicos de consumo a uno rico en oportunidades.

Tenga en cuenta que para lograrlo se requiere no solo un análisis estratégico sólido, sino también una escucha genuina y empática para descubrir las necesidades humanas subyacentes de los clientes.

2. Obtenga tracción al superar los desafíos operativos clave.

La adopción de una estrategia alineada con un propósito nuevo, significativo y poderoso probablemente requiera una innovación significativa y se extendiera a territorios desconocidos. Para Best Buy, significaba aventurarse en nuevos sectores, como la salud, y desarrollar una gama de nuevos servicios. Hacer esto mientras se continúa operando el negocio de manera efectiva y (con suerte) no se pierde el ritmo no es fácil y, a menudo, crea desafíos operativos significativos. Por ejemplo, ¿cómo puede florecer la innovación cuando los empleados se centran en dirigir la empresa? ¿O no estás acostumbrado a experimentar? ¿Cómo puede la empresa liberar tiempo, personas y recursos financieros?

En mi experiencia, superar estos desafíos requiere: 1) crear una nueva capacidad para explorar y perseguir las posibles nuevas actividades o mercados identificados, 2) desarrollar una mayor agilidad para generar velocidad y aumentar el rendimiento, y 3) fomentar un entorno seguro que tolere las fallas.

La creación de capacidad se puede hacer de varias maneras. En Best Buy, creamos una unidad dedicada, la oficina de crecimiento estratégico, encargada de desarrollar, crear prototipos, probar y probar nuevas ideas en línea con nuestra estrategia. La unidad, dirigida por mi futuro sucesor Corie Barry y dotada de personal de primer nivel, tenía la libertad de imaginar nuevos proyectos, mientras que el resto de la organización se mantuvo enfocada en nuestro negocio actual. Para entrar en el espacio de salud, también realizamos adquisiciones para obtener las capacidades que nos faltaban.

Paralelamente, aumentamos nuestra velocidad y rendimiento al adoptar nuevas formas de trabajar a través de equipos capacitados, ágiles y multifuncionales. También llevamos las decisiones al nivel más bajo posible, delegando la autoridad para tomar decisiones. Mejorar continuamente la productividad y simplificar nuestra cartera liberó recursos que podríamos invertir en nuevas iniciativas.

En tercer lugar, trabajamos para crear una mayor tolerancia al fracaso. La innovación no puede ocurrir sin experimentar y asumir riesgos. Esto puede significar reservar un presupuesto para inversiones sin expectativas poco realistas de un rendimiento inmediato. También significa crear una cultura segura. En Best Buy, le di tarjetas de «salir de la cárcel gratis» a todos nuestros oficiales para indicar que estaba bien fracasar al intentar algo nuevo. No me malinterpretes: la idea no es apostar a la granja y arriesgarse a fracasar en una escala que pondría en peligro todo el negocio. Las nuevas ideas y los programas piloto se pueden probar a pequeña escala para que las fallas ocurran pronto y se contengan.

Poner el propósito a trabajar no se trata solo de este enfoque práctico de la gestión del cambio. También se trata de ganarse los corazones y las mentes de todos los empleados.

3. Permita que todos los empleados se escriban a sí mismos en la historia.

En última instancia, el propósito de una empresa se hace realidad solo si los empleados entienden lo que significa concretamente para ellos y su trabajo, y si se entusiasman personalmente con ello. Esto no significa apresurarse a comunicar y poner en cascada el nuevo propósito formulado a todos los empleados. La comunicación de arriba hacia abajo no producirá grandes resultados en sí misma.

El proceso debe comenzar desde dentro y de abajo hacia arriba. En Best Buy, primero preguntamos a los líderes que mejor conocían la empresa que respondieran a una pregunta clave: si Best Buy fuera una persona, ¿cómo se comportarían? En otras palabras, ¿qué aspecto tenemos cuando estamos en nuestro mejor momento? A partir de este trabajo, nos decidimos por la idea de que la empresa, a través de sus asociados de ventas, era un «amigo inspirador» que ayuda a los clientes a entender lo que quieren hacer e imagina cómo la tecnología puede ayudarlos. A partir de esto, definimos cómo ese amigo inspirador, al que se esperaba que todos en la empresa encarnaran, se comportaría para cumplir esa promesa. No eran edictos que fluían desde arriba. En cambio, la idea era que cada empleado descubriera qué aspecto tenía para ellos.

Se espera que un amigo inspirador, por ejemplo, sea humano y auténtico. Para resaltar lo que esto significaba en la práctica para cada uno de nosotros, implementamos talleres en todas las tiendas de EE. UU. Un sábado por la mañana, los empleados de cada tienda se reunieron a las 7:30 a.m. durante dos horas, durante las cuales compartieron historias personales entre sí sobre cómo un amigo los había inspirado particularmente y por qué.

Una vez que habían experimentado ser humanos y auténticos entre ellos, quedó claro cómo podían relacionarse con los clientes de la misma manera. Todos en la empresa, incluidos el equipo ejecutivo y la junta directiva, participaron en estos talleres. Esto nos permitió ver cómo el ser humano y el ser un amigo inspirador podían aplicarse a nuestras relaciones no solo con los clientes, sino con todas nuestras partes interesadas.

Este trabajo es lo que hace que el propósito cobre vida, concreta y diariamente. Tomemos el ejemplo de una mujer que entró en una tienda Best Buy buscando auriculares. Le dice a uno de los vendedores de la tienda que no está segura de cuáles elegir. El vendedor puede elegir. Puede recomendar los auriculares más sofisticados y caros, o puede dedicar tiempo a entender lo que necesita. Empieza una conversación. Imcitada por su interés, la mujer explica que necesita bloquear parte del ruido en su oficina de planta abierta para poder concentrarse, pero quiere escuchar cuando sus colegas la necesitan. Una vez que el vendedor comprenda su problema, puede recomendarle los auriculares más adecuados, que no son los más caros. El cliente está contento: encontró a alguien que la escuchó y la ayudó genuinamente. Y el vendedor también se siente bien: su trabajo no es empujar los auriculares. En cambio, hizo una diferencia positiva en la vida diaria de alguien a través de la tecnología.

«El trabajo es amor que se hace visible», escribió el poeta Khalid Gibran. Es por eso que necesitamos un enfoque de abajo hacia arriba, de adentro hacia afuera a la hora de poner el propósito a trabajar.

4. Alinee las prácticas de gestión.

Ajustar las prácticas de gestión para asegurarse de que se alineen con el propósito de la empresa también es esencial para que ese propósito sea real. En la práctica, esto puede significar restablecer la forma en que dedicas tu tiempo e interactúas con los demás. Lo que llama más la atención o se discute primero indica lo que es más importante.

En Best Buy, por ejemplo, adopté la práctica de iniciar revisiones comerciales mensuales y reuniones de junta directiva discutiendo primero a los empleados, luego a los clientes, antes de entrar en finanzas. Incluso durante el cambio de Best Buy, cuando la supervivencia de la empresa estaba en juego, dedicamos más tiempo a centrarnos en las personas y en cómo podíamos arreglar el negocio que en las finanzas. ¿Significa que ignoramos el resultado final? Por supuesto que no. Una empresa no puede sobrevivir si no genera dinero. Pero vimos el beneficio como lo que es: un resultado, no un propósito.

La reunión de liderazgo navideño de Best Buy, que reúne a los gerentes de tiendas de todo el país para dar inicio a la crucial temporada navideña, proporciona otra ilustración de cómo las prácticas de gestión pueden (y deben) evolucionar. Esta reunión anual siempre comienza con actividades benéficas, como construir computadoras para niños desfavorecidos, para recordar a todos que el propósito de la empresa es enriquecer vidas a través de la tecnología, no con resultados financieros. La última reunión a la que asistí no se centró principalmente en cómo maximizar las ventas navideñas, sino que comenzó con las historias personales de los líderes y los gerentes sobre lo que los inspira. El escenario estaba en el centro de la sala, no en el frente, y el CEO no habló hasta el segundo día.

También cambiamos las prácticas de gestión cambiando las métricas. Los indicadores clave de rendimiento deben medir el progreso en función del propósito de la empresa y cómo se relaciona con cada stakeholder. Ha habido un trabajo considerable sobre este tema, incluso por parte de algunos de mis colegas de Harvard Business School. Herramientas para medir qué tan bien se integra el propósito en las prácticas de una empresa están empezando a surgir. Los instrumentos para medir el progreso al servicio de todas las partes interesadas también se han multiplicado a lo largo de los años, desde encuestas a los empleados y net promoter scores midiendo la experiencia del cliente, a las huellas de carbono y los logros en materia de diversidad. Normas contables se están desarrollando para incorporar consideraciones como el impacto ambiental.

Estos son ejemplos de indicadores que miden el desempeño de la empresa con las partes interesadas:

  • Empleados: Participación; rotación; métricas de diversidad, equidad e inclusión; valoraciones de los empleados y comentarios en las redes sociales; mejor condición de empleador.
  • Clientes: Puntaje neto del promotor; experiencia, adquisición y retención del cliente; amor por la marca; métricas relacionadas con el propósito que cobra vida; progreso de iniciativas estratégicas específicas.
  • Socios: Métricas de comercio justo; salud de las relaciones (por ejemplo, crecimiento de la relación).
  • Comunidad/entorno: Huella de carbono; salud de la comunidad (por ejemplo, educación, salud, estado de los problemas sociales).
  • Accionistas: Rendimiento total de los accionistas (TSR) a lo largo del tiempo; partidas económicas relevantes sin pérdidas y ganancias o del balance.

Las medidas que evalúan el progreso en la implementación del propósito de la empresa no son perfectas. De hecho, los defensores del enfoque de primacía de accionistas a menudo utilizan este argumento para criticar el enfoque impulsado por un propósito y multiactor por su inherente falta de responsabilidad.

Mi respuesta a ellos es, como dijo William Bruce Cameron una vez, que «no todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta puede contarse». En cualquier caso, la imperfección no es excusa para la inacción. El viaje para desarrollar y adoptar medidas de rendimiento mejores, más equilibradas y más ampliamente aceptadas debe continuar.

5. Crea un terreno fértil para que la empresa prospere.

En última instancia, el propósito de una empresa solo puede arraigarse y florecer en un entorno que inspire, permita y apoye a todos los empleados a dar lo mejor de sí, lo que llamo desencadenar «magia humana». No se trata de zanahorias y palitos. Requiere una renovación fundamental de la cultura de la empresa, desde adentro hacia afuera. En mi experiencia, cinco ingredientes esenciales (que analizo en detalle en El corazón de los negocios) para crear y mantener un entorno de este tipo:

  • Comprender qué impulsa a cada individuo y conectarlo explícitamente con el propósito de la empresa
  • Desarrollar conexiones humanas auténticas dentro de la empresa
  • Fomentar la autonomía
  • Fomentar el dominio en todos los niveles, en gran parte a través del coaching individualizado y el aprendizaje continuo
  • Creación de un entorno de crecimiento

Incluso con las mejores semillas posibles y suficiente agua, nada puede crecer en suelos estériles. Nutre y cuídese del medio ambiente, y todo se hace posible.

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Hacer realidad el propósito de una empresa es un arduo viaje que requiere un enfoque múltiple y sostenido. Sin embargo, por difícil que sea, el viaje vale la pena y producirá una transformación positiva no solo para la empresa, sino también para las personas que trabajan allí. Y al cambiar la forma en que la empresa y su gente se relacionan con los clientes, los proveedores, los accionistas y las comunidades, esa transformación irradia mucho más allá de la propia organización.



  • Hubert Joly is the former chairman and CEO of Best Buy, a senior lecturer at Harvard Business School, and the author, with Caroline Lambert, of The Heart of Business. He has been recognized as one of the top 100 CEOs in the world by Harvard Business Review, one of the top 30 CEOs in the world by Barron’s, and one of the top 10 CEOs in the U.S. by Glassdoor. Joly is now keen to add his voice and his energy to the necessary refoundation of business and capitalism around purpose and people.
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