En mi último post, expliqué que los programas de mejora de procesos que no se centran en la ventaja competitiva de una empresa pueden ser un enorme desperdicio de recursos. Mejorar los procesos de la cadena de suministro es estratégicamente importante para empresas como Wal-Mart o FedEx que compiten proporcionando a los clientes productos y servicios consistentes y de bajo costo. Pero para empresas como Apple y Nike cuya ventaja competitiva es la innovación de productos, los procesos de suministro de clase mundial deben estar en paridad competitiva. Las cadenas de suministro eficientes no son la razón por la que los clientes compran sus productos.
Pero incluso cuando una organización está convencida de que mejorar ciertos procesos clave es una fuente de ventaja competitiva, demasiados directores ejecutivos no se involucran adecuadamente. Esto pone en peligro el éxito porque los mayores problemas de proceso en cualquier empresa se extienden a través de límites funcionales y divisionales. Fijarlos requiere que los gerentes hagan concesiones entre los objetivos conflictivos de las diferentes funciones. En última instancia, solo el CEO, o posiblemente el COO, puede resolver estos conflictos; Si el CEO no está involucrado, la optimización funcional superará la optimización de procesos multifuncionales, y la organización estará en una desventaja competitiva.
¿Por qué algunos CEOs sintonizan un programa de mejora de procesos e inadvertidamente dejan que se detiene? Según mi experiencia, es por una de las tres razones:
1. Nadie «te ha enseñado el dinero»: Como CEO, usted tiene una cantidad escasa de tiempo y atención. Usted maneja eso centrándose en algunos problemas y apegándose a ellos. Si no ve la conexión entre la mejora de los procesos y los objetivos estratégicos o el valor comercial excedente, no incluirá su lista.
2. No te importa ser recordado por la mejora del proceso: Especialmente más tarde en su mandato, los directores ejecutivos se preocupan por su legado. Steve Jobs será conocido por sus productos innovadores que redefinieron industrias enteras, y Bill Gates será recordado por convertir PCs en herramientas de oficina y hogar. ¿Cuántos CEOs son conocidos por mejorar los procesos? No muchos. Si no ve que la mejora del proceso contribuya a su legado, pasará su valioso tiempo en otro lugar.
3. Usted no cree que la mejora de procesos sea su trabajo: No lo es: los CEOs no deberían racionalizar personalmente los procedimientos operativos. Sin embargo, el CEO es, en última instancia, la única persona que puede resolver conflictos que ocurren cuando un proceso trasciende los límites empresariales principales, como la función o la región. El CEO tiene que participar lo suficiente para alcanzar los objetivos generales.
Entonces, como CEO, ¿cómo debe determinar su participación en la mejora de procesos? Si impulsa la ventaja competitiva, entonces debe estar en su lista corta. Por ejemplo, cuando Jack Welch fue CEO de GE, la mejora de procesos fue una de sus principales prioridades estratégicas. GE era burocrático, somnoliento e hinchado, y la mejora de procesos ofrecía grandes beneficios potenciales. Sin embargo, el actual CEO, Jeff Immelt, ha tenido un conjunto diferente de cuestiones y prioridades. Tuvo que concentrarse en evitar que GE se vaya a la quiebra en la crisis financiera. Ha estado activo en adquisiciones y remodelación de la cartera. Él también es marketing turboalimentado en toda la empresa y dramáticamente aumento de las inversiones en I+D. Immelt era un fanático de Six Sigma al principio, pero no es una de sus primeras prioridades estratégicas ahora.
La participación del CEO en la mejora de los procesos debe estar impulsada por su importancia estratégica. Considere tres escenarios:
1. Si la mejora del proceso generará beneficios que cambian el juego o la supervivencia está en juego, entonces estará en sus cinco prioridades estratégicas principales. Usted debe participar directamente, trabajando con su equipo de liderazgo para ganar compromiso, comprometer recursos, acordar un plan y eliminar los obstáculos.
2. Si traerá beneficios sustanciales, pero no está en sus cinco primeros, puede asignar responsabilidad a un ejecutivo senior de su equipo. Esa persona asumirá la responsabilidad y le traerá cuando sea necesario para revisar el progreso y aclarar los obstáculos.
3. Si sus beneficios proyectados son modestos y locales, debe delegar la iniciativa un par de niveles más abajo. Usted puede estar en un comité directivo de una cartera de iniciativas similares que se reúne trimestralmente, pero no debería estar directamente involucrado.
Uno Fortuna 500 compañía que conozco ha pasado por los tres niveles de participación de CEO en los últimos 10 años. En 2000 el CEO puso en marcha un programa para estandarizar los procesos, supervisado por los patrocinadores del proceso ejecutivo. Con su participación activa y atención de liderazgo sénior, de 2003 a 2006 la compañía triplicó la productividad corporativa (beneficios de pérdidas y ganancias duras) e incrementó el rendimiento operativo de los activos netos.
Pero en 2007 el CEO se retiró y el nuevo CEO decidió que el programa no necesitaba patrocinadores ejecutivos. Muy pronto, cada unidad de negocio siguió su propio camino con la mejora de los procesos, en algunos casos sin hacer nada, y las ganancias se detuvieron. A principios de este año (2010), el nuevo CEO reconoció la pérdida de impulso y nombró a un vicepresidente sénior para que se encargaría de las actividades de mejora de procesos de la compañía.
En nuestro marco, la empresa pasó del nivel 1 (participación activa del CEO) bajo el CEO original, al nivel 3 (delegado dos niveles más abajo), al nivel 2 (delegado y supervisado) con el nombramiento del nuevo vicepresidente sénior. La empresa perdió un impulso considerable en la mejora de los procesos en curso, que ahora está recuperando.
Solicitud: Como CEO, ¿cómo decide dónde encajan la mejora de procesos y otros programas en su agenda? ¿Cómo se asegura de que la mejora del proceso se produzca sin drenar su escaso tiempo y atención?
Brad Power ( [email protected]) es consultor e investigador en innovación de procesos. Su investigación actual se centra en mantener la atención a la gestión de procesos, haciendo de la mejora y adaptación un hábito (¿incluso divertido?). Actualmente está llevando a cabo investigaciones con el Instituto Lean Enterprise.
