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Poner a los clientes en el «modo de deseos»

No se conforme con solo hacer que su producto sea mejor. Deja que tus clientes lo hagan genial.
Poner a los clientes en el «modo de deseos»

Todo el mundo sabe que tienes que escuchar a tus clientes y averiguar qué quieren. Cada día, cientos, si no miles, de grupos focales se reúnen para tratar de discernir las necesidades de los clientes y crear productos o servicios que se adapten a ellas. Sin embargo, pocas empresas capitalizan plenamente esas oportunidades. ¿Por qué? Porque básicamente preguntan a la gente: «¿Cómo podemos mejorar nuestro producto o servicio?» Este enfoque dará lugar a mejoras incrementales, pero difícilmente dará lugar a avances reales. Este es un método para elegir el cerebro de sus clientes que refleja un cambio sutil de enfoque, que puede producir avances importantes.

Esta es una forma de elegir el cerebro de tus clientes que reaccionará a un cambio sutil y puede producir avances importantes.

Las empresas suelen involucrar a sus clientes en el desarrollo de productos de tres maneras. Diseñan para los usuarios, confiando en expertos internos para decidir qué necesitan los clientes. Diseñan con los usuarios, entrevistar a los clientes para obtener su opinión sobre los requisitos del producto y luego retirarse para hacer el diseño ellos mismos. Con menos frecuencia, dejan que sus clientes se hagan cargo: diseño por los usuarios. Se pide a los usuarios finales no solo que especifiquen los requisitos del producto, sino que describan en términos generales cómo sería el producto y cómo lo usarían. A continuación, la empresa trabaja con un subconjunto de esos clientes para desarrollar un prototipo, que se perfecciona repetidamente en función de los comentarios del grupo más amplio.

En una versión de este tercer enfoque, se pide a los clientes que ideen su producto o servicio ideal o, como decimos, que cambien al «modo de deseos». Los beneficios de seguir esta ruta están ampliamente demostrados en el diseño de una tienda que el minorista de muebles para el hogar IKEA abrió hace varios años en Chicago. En ese momento, IKEA tenía el objetivo de crecer en Norteamérica mediante la creación de vínculos más fuertes con sus clientes, en parte mediante la creación de una experiencia de compra más atractiva. Así que reunió a nueve grupos de aproximadamente una docena de clientes cada uno para obtener sus ideas sobre el diseño de la nueva tienda. Para asegurarse de que los grupos se centraran en crear una tienda ideal en lugar de simplemente crear una versión mejorada de las tiendas existentes de la empresa, se les dieron las siguientes instrucciones iniciales: «Supongamos que todas las tiendas IKEA han sido destruidas anoche y que las nuevas se diseñarán desde cero».

En ese contexto, se pidió a los miembros del grupo que crearan una lista de especificaciones para la experiencia de compra ideal de IKEA. Entre las respuestas estaban las siguientes: «Nunca me siento desorientado porque siempre sé exactamente dónde estoy en relación con cada departamento». «Si estoy comprando un artículo, todos los demás artículos que lo acompañan están cerca». «Ir de compras es una experiencia agradable y relajante.»

Para obtener estas especificaciones ideales se requiere cierta orientación y persuadirlo. Hay que animar a los miembros a centrarse en lo que quieren («debería haber un proceso de pago rápido, con la opción de autopago») en lugar de lo que no quieren («no debería haber largas colas de pago»). Esto se debe a que los deseos expresados en negativo pueden reducir la energía de la discusión de un grupo y restringir la interacción fluida. También hay que decirle a la gente que no se preocupe en esta etapa por si una idea es demasiado cara o difícil de implementar; tales preocupaciones pueden sofocar el pensamiento imaginativo y conducir a la autocensura.

En una segunda parte del proceso, que a menudo se pasa por alto, se pidió a los clientes de IKEA que presentaran un diseño para la tienda de Chicago que cumpliera con sus requisitos de deseos. Claramente, el diseño final requería asesoramiento técnico experto e implicaba compensaciones entre los deseos y los costes de los clientes. Pero los elementos básicos esbozados por los grupos de clientes de IKEA se reflejaron en la tienda final, que abrió sus puertas en 1998.

Para ayudar a los clientes a navegar mejor por la tienda, IKEA creó un edificio de tres pisos de forma octogonal, con un atrio central que sirve como base de operaciones para los compradores. Desde allí, pueden ubicar fácilmente los ocho departamentos de cada planta. Los productos relacionados se agrupan; cerca de los sofás, por ejemplo, hay lámparas, almohadas, cortinas, marcos y soportes para CD. Un restaurante que sirve comida sueca en la planta superior contribuye al agradable ambiente de la tienda. Para acelerar el proceso de pago, IKEA aumentó el número de artículos grandes que los compradores pueden recuperar de un almacén de autoservicio.

¿Los clientes de IKEA quedaron satisfechos con el diseño? Según una encuesta, 85% de las personas que vienen a la tienda calificaron la experiencia de compra como «excelente o muy buena». Ninguno lo calificó de «pobre» o incluso «justo». Las visitas de regreso a la tienda de Chicago son más altas y los compradores pasan un promedio de una hora más que en otras tiendas IKEA. Se están agregando 50.000 pies cuadrados adicionales a la tienda en parte porque las ventas fueron el doble de lo que se esperaba originalmente.

Este enfoque de diseño por usuario no tiene por qué limitarse a los productos de consumo ni siquiera a los clientes externos; las organizaciones también pueden utilizarlo para desarrollar nuevos procesos internos. Por ejemplo, recientemente empleamos el proceso en GlaxoSmithKline para ayudar a crear un sistema global basado en la web para mejorar la forma en que nuestro grupo de aprovisionamiento gestiona los contratos con proveedores. Este sistema se licenciará próximamente a otras empresas. El proceso se ha ampliado para incluir usuarios internos de los departamentos de aprovisionamiento, fabricación, marketing, cuentas por pagar, finanzas y control de calidad, que utilizaron el proceso del modo de deseo para diseñar otros sistemas. Descubrimos, como hicimos con IKEA, que liberar a los clientes para que diseñaran su producto o experiencia ideal resultaba en una gran cantidad de ideas que de otro modo habrían quedado sin explotar.


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