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Políticas de precios para nuevos productos

HBR publicó por primera vez este artículo en noviembre de 1950 como una guía práctica de los problemas involucrados en los precios de los nuevos productos. Particularmente en las primeras etapas de la competencia, es necesario estimar la demanda, anticipar el efecto de las diversas combinaciones posibles de los precios y elegir la política de promoción más adecuada. Luego, como el estado del mercado del producto […]
Políticas de precios para nuevos productos

HBR publicó este artículo por primera vez en noviembre de 1950 como guía práctica sobre los problemas relacionados con la fijación de precios de los nuevos productos. Particularmente en las primeras etapas de la competencia, es necesario estimar la demanda, anticipar el efecto de varias combinaciones posibles de precios y elegir la política de promoción más adecuada. Luego, a medida que el estado del mercado del producto madura, se hacen necesarias revisiones de las políticas. Joel Dean describe las posibles estrategias de precios para cada etapa de la evolución del mercado de un producto y los distintos motivos para elegir. Para actualizar su declaración original, el Sr. Dean ha escrito un comentario retrospectivo, que aparece al final de este artículo. Amplifica su artículo anterior con ideas de años intermedios y a la luz de desarrollos tales como la inflación.

Cómo poner precio a un nuevo producto es un rompecabezas de la alta dirección que con demasiada frecuencia se resuelve mediante la teología de los costos y la corazonada. En este artículo se sugiere una política de precios orientada a la naturaleza dinámica del estatus competitivo de un nuevo producto. El alto índice de innovación actual hace que la evolución económica de un nuevo producto sea una guía estratégica para la fijación de precios prácticos.

Los nuevos productos tienen un carácter distintivo protegido que está condenado a la degeneración progresiva de las incursiones competitivas. La invención de una nueva especialidad comercializable suele ir seguida de un período de protección de patentes en el que los mercados todavía dudan y no se han explorado y cuando el diseño del producto es fluido. Luego llega un período de rápida expansión de las ventas a medida que se gana la aceptación en el mercado.

A continuación, el producto se convierte en un objetivo de invasión competitiva. Los nuevos competidores entran en el campo y las innovaciones reducen la brecha de distinción entre el producto y sus sustitutos. La zona de discreción de precios del vendedor se reduce a medida que su «especialidad» distintiva se desvanece en una «mercancía» peatonal que se diferencia tan poco de otros productos que el vendedor tiene una independencia limitada en cuanto a precios, incluso si los rivales son pocos.

A lo largo del ciclo, se producen cambios continuos en la elasticidad promocional y de los precios y en los costes de producción y distribución. Estos cambios requieren ajustes en la política de precios.

La fijación de precios adecuada a lo largo del ciclo depende del desarrollo de tres aspectos diferentes del vencimiento, que suelen moverse en trayectorias temporales casi paralelas:

1. Madurez técnica, indicada por la disminución de la tasa de desarrollo de productos, el aumento de la estandarización entre las marcas y el aumento de la estabilidad de los procesos de fabricación y el conocimiento sobre ellos.

2. Madurez del mercado, indicada por la aceptación por parte del consumidor de la idea de servicio básico, por la creencia generalizada de que los productos de la mayoría de los fabricantes tendrán un rendimiento satisfactorio y por la familiaridad y sofisticación suficientes para permitir a los consumidores comparar marcas de manera competente.

3. Vencimiento competitivo, indicado por el aumento de la estabilidad de las cuotas de mercado y de las estructuras de precios.

Por supuesto, la interacción entre estos componentes tiende a hacer que se muevan juntos. Es decir, la intrusión de nuevos competidores ayuda a desarrollar el mercado, pero la entrada es más tentadora cuando el nuevo producto parece estar estableciendo aceptación en el mercado.

El ritmo al que avanza el ciclo de degeneración varía mucho de un producto a otro. ¿Cuáles son los factores que marcan su ritmo? Un determinante primordial es el técnico: la medida en que el entorno económico debe reorganizarse para utilizar la innovación de manera eficaz. La magnitud de la inversión en las plantas y la investigación técnica solicitadas por el teléfono, la energía eléctrica, el automóvil o el transporte aéreo hacen que el período de gestación sea largo, en comparación incluso con innovaciones tan importantes como el celofán o los alimentos congelados.

El desarrollo llega más rápido cuando el nuevo gadget llena una nueva aspiradora hecha por encargo. Las estufas eléctricas, por ejemplo, subieron a 50% saturación del mercado en el creciente noroeste del Pacífico, donde la energía eléctrica se había convertido en la energía de menor costo.

Los productos que aún se encuentran en las primeras etapas de desarrollo también ofrecen grandes oportunidades para la diferenciación de los productos, lo que, con los elevados costos de investigación, frena la degeneración competitiva.

Pero aparte de los factores técnicos, la tasa de degeneración está controlada por fuerzas económicas que pueden subsumirse en la tasa de aceptación del mercado y la facilidad de entrada competitiva.

Aceptación del mercado significa la medida en que los compradores consideran que el producto es una alternativa seria a otras formas de prestar el mismo servicio. La aceptación del mercado es un factor de fricción. El efecto de los retrasos culturales puede perdurar algún tiempo después de que la calidad y los costes hagan que los productos sean útiles técnicamente. Un ejemplo es la lenta puesta en marcha de la unidad de eliminación de basura.

Por otro lado, la actitud de aceptación puede existir mucho antes de que se pueda desarrollar un modelo viable; entonces la apariencia final del producto producirá una curva de crecimiento explosiva en las ventas. La tableta antihistamínica para el resfriado, un ejemplo espectacular, refleja la fe nacional en la capacidad de la química para vencer el resfriado común. Y, por supuesto, el bajo precio unitario puede acelerar la aceptación de una innovación en el mercado; los bolígrafos y las casas totalmente de acero comenzaron casi al mismo tiempo, pero observe la diferencia en sus curvas de ventas.

Facilidad de entrada competitiva es un determinante importante de la velocidad de degeneración de una especialidad. Una ilustración se encuentra en el negocio de las lavadoras antes de la guerra, donde, con poca protección básica de patentes, la posición de Maytag fue rápidamente erosionada por los pequeños fabricantes que realizaban esencialmente una operación de montaje. El bolígrafo salía en cascada de un$ 12 novedad para un «fútbol de precios» de 49 centavos, en parte porque las barreras de entrada de patentes y técnicas eran ineficaces. El zumo de naranja congelado, que comenzó como una especialidad protegida de Minute Maid, avanzó a toda velocidad en su ciclo competitivo, con marcas competidoras que se agolparon en el mercado.

Al principio, los innovadores pueden controlar la tasa de deterioro de la competencia en un grado importante tanto por las estrategias no relacionadas con el precio como por las estrategias de precios. Mediante una investigación exitosa en materia de mejora de productos, los innovadores pueden proteger su posición de especialidad extendiendo la vida útil de sus patentes básicas y adelantándose a la competencia en el desarrollo de productos. El registro de los equipos de tarjetas perforadas de IBM es una ilustración. La facilidad de entrada también se ve afectada por una política de precios de exclusión (tan bajos que hacen que los clientes potenciales parezcan poco atractivos), que en algunas circunstancias puede ralentizar el proceso de invasión competitiva.

Pasos en los precios de Pioneer

Los problemas de precios comienzan cuando una empresa encuentra un producto que se aparta radicalmente de las formas existentes de prestar un servicio y que está protegido temporalmente de la competencia por patentes, secretos de producción, control en el punto de escasez de recursos u otras barreras. El vendedor tiene un amplio rango de discreción de precios como resultado de una diferenciación extrema del producto.

Un buen ejemplo de la latitud de precios conferida por la superioridad protegida del producto fue el «Toastmaster» de McGraw Electric Company, que, inicialmente y durante un período de años, pudo imponer una prima de precio muy sustancial sobre las tostadoras de la competencia. Aparentemente, esta ventaja se debió a (1) un buen producto distintivo y superior y (2) una promoción de ventas sustancial y hábil.

Del mismo modo, Sunbeam valoró su plancha eléctrica$ 2 por encima de modelos comparables de grandes firmas con un éxito considerable. Y Sunbeam valoró valientemente su nueva cafetera de metal en$ 32, muy por encima de las marcas competitivas de cafeteras de vidrio, pero fue muy exitoso.

Para tener una idea de cómo un fabricante debe fijar un precio en la etapa pionera, permítanme describir los principales pasos del proceso (por supuesto, la clasificación es arbitraria y los pasos están interrelacionados): (1) estimación de la demanda, (2) decisión sobre los objetivos del mercado, (3) diseño de la estrategia promocional y (4) elección de canales de distribución.

Estimación de la demanda

El problema en la fase pionera difiere del de un monopolio relativamente estable porque el producto está más allá de la experiencia de los compradores y porque hay que tener en cuenta la perecedera de su carácter distintivo. ¿Cómo se puede explorar la demanda de nuevos productos? ¿Cómo podemos saber cuánto pagará la gente por un producto que nunca se ha visto ni usado antes? Este análisis tiene varios niveles de perfeccionamiento.

El problema inicial de la estimación de la demanda de un nuevo producto puede dividirse en una serie de subproblemas: (1) si el producto va a salir (suponiendo que el precio está dentro de un rango competitivo), (2) qué rango de precios hará que el producto sea económicamente atractivo para los compradores, (3) qué volúmenes de ventas se pueden esperar varios puntos de este rango de precios y (4) qué reacción producirá el precio en los fabricantes y vendedores de sustitutos desplazados.

El primer paso es una exploración del preferencias y educabilidad de los consumidores, siempre, por supuesto, a la luz de la viabilidad técnica del nuevo producto. ¿Cuántos compradores potenciales hay? ¿Es el producto un dispositivo práctico para satisfacer sus necesidades? ¿Cómo se puede mejorar para satisfacer mejor sus necesidades? ¿Qué proporción de compradores potenciales preferiría, o podría inducirse a preferir, este producto a los productos ya existentes (los precios son iguales)?

A veces es factible empezar con la suposición de que todos los sustitutos vulnerables se verán totalmente desplazados. Por ejemplo, para hacerse una idea de los límites máximos de demanda de un nuevo tipo de material para letreros reflectantes, una empresa comenzó con estimaciones del número total y el área de matrículas de automóviles, marcadores de carreteras, letreros operativos de ferrocarriles y letreros con nombres para calles y casas. A continuación, se adivinó la proporción de cada categoría que necesitaba reflejo de la luz nocturna. Por ejemplo, se asumió que solo las casas rurales y suburbanas podrían beneficiarse con este tipo de letrero, y la estimación de la necesidad en esta categoría se hizo en consecuencia.

No es raro y posiblemente poco realista que un fabricante asuma abierTAMENTE en esta etapa que el precio del producto estará «dentro de un rango competitivo» sin tener mucha idea de cuál es ese rango. Por ejemplo, al desarrollar un nuevo tipo de equipo de cámara, una de las compañías eléctricas juzgó su aceptabilidad para los fotógrafos profesionales por su rendimiento técnico sin hacer ninguna investigación sobre su valor económico. Cuando el equipo se colocó posteriormente en un entorno económico, los indicios eran que las ventas serían insignificantes.

El segundo paso es marcar esto rango competitivo de precio. La experiencia indirecta de precios puede garantizarse entrevistando a distribuidores seleccionados que tienen suficiente conocimiento comparativo de las alternativas y preferencias de los clientes para juzgar qué rango de precios haría que el nuevo producto fuera «un buen valor». Las conversaciones directas con usuarios industriales experimentados representativos han producido estimaciones fiables del rango «práctico» de precios. Los fabricantes de equipos eléctricos a menudo exploran la viabilidad económica y técnica de un nuevo producto enviando a los ingenieros con planos y modelos para ver a los clientes, como los ejecutivos técnicos y operativos.

Al adivinar el rango de precios de un producto de consumo radicalmente nuevo de pequeño valor unitario, el concepto de equivalente de trueque puede ser una guía de investigación útil.

Por ejemplo, un fabricante de especialidades de papel probó un nuevo producto dramático de la siguiente manera: Se compró una amplia variedad de productos de consumo totalmente diferentes al nuevo producto y se extendió sobre una mesa grande. Los consumidores seleccionaron los productos que cambiarían por el nuevo producto. Al averiguar si el producto se comercializaría uniformemente por una sartén para platos, una toalla o una horquilla, los ejecutivos tuvieron una idea aproximada de qué rango de precios podría parecer razonable al consumidor típico a la luz de los valores recibidos por su dinero en tipos de gastos totalmente diferentes.

Sin embargo, preguntar a los posibles consumidores cuánto creen que estarían dispuestos a pagar por un nuevo producto, incluso con métodos tan indirectos o encubiertos, a menudo no da una indicación fiable del calendario de demanda. La mayoría de las veces la gente simplemente no sabe lo que pagaría. Depende en parte de sus ingresos y de las alternativas futuras. A principios de la posguerra, un fabricante de televisores probó este método y obtuvo resultados muy erráticos y obviamente poco fiables porque la distorsión de la escasez bélica impidió que las perspectivas visualizaran plenamente las múltiples formas de gastar su dinero.

Otra deficiencia, que, sin embargo, puede ser menos grave de lo que parece, es que las respuestas están sesgadas por la confusa noción del consumidor de que está negociando por un buen precio. No hasta que las técnicas de entrevistas en profundidad sean más refinadas de lo que son ahora, este método burdo y directo de explorar el cronograma de demanda de un nuevo producto puede ser muy prometedor de ser preciso.

Un fabricante de electrodomésticos probó nuevos productos en una muestra de empleados vendiéndoles con grandes descuentos, con la estipulación de que, si lo deseaban, podían devolver los productos al final del período del experimento y obtener un reembolso de su bajo precio de compra. La demanda de zumo de naranja extranjero se puso a prueba colocándolo en varios mercados a tres precios diferentes, que oscilaban en torno al precio de la fruta fresca; el resultado mostró una elasticidad de precios bastante baja.

Si bien las consultas de este tipo suelen ser demasiado cortas para dar una indicación real de los gustos de los consumidores, el punto relevante aquí es que incluso un sondeo tan brusco a menudo produce impresiones amplias de elasticidad de los precios, especialmente en relación con las variaciones del producto, como el estilo, la colocación de controles y el uso de funciones automáticas. Puede mostrar, por ejemplo, que$ 5% del costo puesto en racionalización o decapado de cromo puede agregar$ 50 al precio.

El tercer paso, una investigación más concreta sobre el ventas probables a partir de varios precios posibles, comienza con una investigación de los precios de los sustitutos. Por lo general, el comprador puede elegir entre las formas existentes de realizar el mismo servicio; un análisis de los costos de estas opciones sirve de guía para establecer el precio de una nueva forma.

Las comparaciones son fáciles y significativas para los clientes industriales que tienen un sistema de cálculo de costes para indicarles el valor exacto, por ejemplo, de una carretilla elevadora en términos de mano de obra ahorrada en el almacén. De hecho, las empresas químicas que establecen un proyecto de investigación para desplazar un material existente suelen conocer desde el principio el precio máximo que se puede cobrar por el nuevo sustituto en términos de coste del material actual.

Pero en la mayoría de los casos la comparación se ve ofuscada por la presencia de diferencias de calidad que pueden ser bases importantes para las primas de precios. Esto es más cierto para los electrodomésticos, donde la alternativa es una cantidad desconocida de mano de obra de un valor misterioso. Al fijar el precio de un paracaídas de carga, las opciones son: (1) caída libre en una caja acolchada desde un avión volado cerca del suelo, (2) aterrizar el avión, (3) retroenvío por tierra desde la siguiente terminal aérea o (4) envío terrestre hasta el final. Estas opciones difieren mucho en su valor de servicio y no son guías de precios muy útiles.

Por lo tanto, es particularmente difícil saber cuánto bien se hará al hacer que el nuevo producto sea más barato que el anterior en varias cantidades, o cuánto se restringirá el mercado al encarecer el nuevo producto. Las respuestas suelen provenir de experimentos o investigaciones.

El cuarto paso en la estimación de la demanda consiste en considerar la posibilidad de represalias por parte de los fabricantes de sustitutos desplazados en forma de reducción de precios. Es posible que este desarrollo no se produzca en absoluto si el nuevo producto desplaza solo a un pequeño segmento del mercado. Sin embargo, si las industrias antiguas luchan contra ello, sus costes incrementales proporcionan un mínimo a la competencia de precios resultante y deberían incorporarse a los planes de precios.

Por ejemplo, un fabricante de papel sensibilizado en blanco y negro estudió la posibilidad de que bajar su precio desplazara sustancialmente al papel plano. El fabricante no solo investigó los precios del papel para planos, sino que también consideró necesario estimar el costo de bolsillo de la fabricación de papel plano debido a la probabilidad de que los fabricantes que ya están en el mercado contraatacaran reduciendo los precios hasta el nivel de sus costos incrementales.

Decisión sobre los objetivos del mercado

Cuando la empresa ha desarrollado una idea del rango de demanda y el rango de precios factibles para el nuevo producto, está en condiciones de tomar algunas decisiones estratégicas básicas sobre los objetivos del mercado y los planes promocionales. Decidir los objetivos del mercado requiere respuestas a varias preguntas: ¿Qué cuota de mercado se desea obtener para el nuevo producto? ¿Cómo encaja en la línea de productos actual? ¿Qué pasa con los métodos de producción? ¿Cuáles son los canales de distribución posibles?

Se trata de cuestiones relativas a los costes conjuntos de producción y distribución, a los gastos de expansión de la planta y a la competencia potencial. Si la entrada es fácil, es posible que la empresa no esté dispuesta a generar disrupción sus operaciones actuales de producción y venta para capturar y mantener una gran parte del nuevo mercado. Pero si los beneficios potenciales se convierten en una nueva fuente de ingresos sustancial, valdrá la pena hacer los gastos de capital necesarios en la planta para cosechar la cosecha completa.

Un factor básico para responder a todas estas preguntas es el comportamiento esperado de los costos de producción y distribución. Los datos relevantes aquí son todos los desembolsos de producción que se realizarán después del día de la decisión, tanto los gastos de capital como los costes variables. Difícilmente se tomará una decisión con visto bueno sin la seguridad de que estos costes pueden recuperarse antes de que el producto se convierta en un balón de fútbol en el mercado. Se realizarán muchas proyecciones diferentes de costes, en función de las escalas alternativas de producción, la tasa de expansión del mercado, las amenazas de competencia potencial y las medidas para hacer frente a esa competencia que se están considerando. Pero estos factores y la decisión que se toma sobre la estrategia promocional son interdependientes. El hecho es que se trata de un problema circular que en teoría solo se puede resolver mediante ecuaciones simultáneas.

Afortunadamente, es posible hacer algunas aproximaciones que pueden romper el círculo: las economías de escala se vuelven significativamente diferentes solo con cambios amplios en el tamaño de la planta y el tipo de métodos de producción. Esto reduce el rango de proyecciones de costes a proporciones viables. Los efectos del uso de diferentes canales de distribución se pueden adivinar bastante bien sin que las opciones se combinen con todas las posibilidades de producción y venta. El punto más vulnerable del círculo es probablemente la decisión sobre la estrategia promocional. Las opciones aquí son amplias y producen una variedad de resultados. El siguiente paso en el proceso de fijación de precios es, por lo tanto, un plan de promoción.

Diseño de estrategia promocional

Los desembolsos iniciales de la promoción son una inversión en el producto que no se puede recuperar hasta que se haya establecido algún tipo de mercado. El innovador asumió la carga de crear un mercado: educar a los consumidores sobre la existencia y los usos del producto. Los imitadores posteriores nunca tendrán que hacer este trabajo; por lo tanto, si el innovador no quiere ser simplemente un benefactor de futuros competidores, debe hacer planes de precios para recuperar los desembolsos iniciales antes de que su discreción de precios se evapore.

El problema estratégico básico del innovador es encontrar la combinación adecuada de precio y promoción para maximizar los beneficios a largo plazo. Puede elegir un precio relativamente alto en etapas pioneras, junto con publicidad extravagante y descuentos de distribuidores, y planear recuperar los costos de promoción anticipadamente; o puede utilizar precios bajos y márgenes ajustados desde el principio para desalentar la competencia potencial cuando las barreras de las patentes, los canales de distribución o las técnicas de producción se vuelven inadecuadas. Esta cuestión se discute más adelante.

Elección de canales de distribución

La estimación de los costes de trasladar el nuevo producto a través de los canales de distribución al consumidor final debe entrar en el procedimiento de fijación de precios, ya que estos costes rigen el precio de fábrica que dará lugar a un precio de consumo específico y porque el volumen importa el precio al consumidor. Los márgenes distributivos son en parte costes promocionales puros y en parte costes de distribución físicos. Los márgenes deben cubrir al menos los costos de almacenamiento, manipulación y recepción de pedidos de los distribuidores. Estos costes son similares a los costes de producción de fábrica en cuanto a su relación con la capacidad física y su utilización, es decir, las fluctuaciones en la producción o el volumen de ventas.

Por lo tanto, estos establecen un suelo para los descuentos de los canales comerciales. Pero los distribuidores suelen contribuir también con esfuerzos promocionales (en la promoción del punto de venta, la publicidad local y la exhibición) cuando merecen la pena.

Estos gastos promocionales puros son más opcionales. A diferencia de los costes de manipulación física, no tienen una relación funcional necesaria con el volumen de ventas. Una capa adicional de margen en los descuentos comerciales para producir este esfuerzo de venta localizado (con precio de venta fijo) es una forma opcional para que los fabricantes gasten su dinero de prospección en la venta de un nuevo producto.

Al establecer los costes promocionales, los fabricantes deben decidir en qué medida el esfuerzo de venta se delegará en los miembros de la cadena de distribución. De hecho, algunos canales de distribución, como la venta casa por casa y la venta en tiendas minoristas complementadas con demostradores domésticos, representan una delegación sustancial de los esfuerzos promocionales de los fabricantes, y estos suelen implicar costos de canal de distribución mucho más altos que los métodos convencionales.

Los márgenes ricos de los distribuidores son un uso adecuado de los fondos de promoción solo cuando el productor piensa que un precio alto más una promoción es una política de expansión mejor en la especialidad que el precio bajo en sí mismo. Por lo tanto, existe una interacción íntima entre el precio de un nuevo producto y los costes y los problemas de hacer flotar por los canales de distribución hasta el consumidor final.

Políticas de precios de Pioneer

La decisión estratégica para fijar el precio de un nuevo producto es la elección entre (1) una política de precios iniciales altos que desnatan la crema de la demanda y (2) una política de precios bajos desde el principio que sirve como agente activo para la penetración en el mercado. Aunque el rango real de opciones es mucho más amplio que esto, una dicotomía aguda aclara las cuestiones que hay que considerar.

Precio de skimming

En el caso de los productos que representan una desviación drástica de las formas aceptadas de prestar un servicio, una política de precios relativamente altos junto con gastos promocionales elevados en las primeras etapas del desarrollo del mercado (y precios más bajos en etapas posteriores) ha resultado exitosa para muchos productos. Hay varias razones para el éxito de esta política:

1. Es probable que la demanda sea más inelástica con respecto al precio en las primeras etapas que cuando el producto está completamente cultivado. Esto es especialmente cierto para los bienes de consumo. Un producto novedoso, como la manta eléctrica cuando salió por primera vez, no se aceptó desde el principio como parte del patrón de gastos. Los consumidores seguían ignorando su valor en comparación con el valor de las alternativas convencionales. Además, al menos en las primeras etapas, el producto tenía tan pocos rivales cercanos que la elasticidad cruzada de la demanda era baja.

La elasticidad promocional es, por otro lado, bastante alta, sobre todo para productos con precios unitarios elevados, como los televisores. Dado que es difícil para los clientes valorar el servicio del producto de forma inteligente, por defecto están interesados principalmente en lo bien que funcionará.

2. El lanzamiento de un nuevo producto con un precio elevado es un dispositivo eficiente para dividir el mercado en segmentos que difieren en la elasticidad del precio de la demanda. El alto precio inicial sirve para desnatar la crema del mercado que es relativamente insensible al precio. Las subsiguientes reducciones de precios se aprovechan sucesivamente de sectores más elásticos del mercado. Esta estrategia de precios se ejemplifica en la sucesión sistemática de ediciones de un libro, que comienza con una edición personal limitada muy cara y termina con un libro en rústica de precio mucho más bajo.

3. Esta política es más segura, o al menos así lo parece. Frente a una elasticidad desconocida de la demanda, un precio inicial elevado sirve como precio de «rechazo» durante la etapa de exploración. Es difícil predecir cuánto se pueden reducir los costes a medida que el mercado se expande y mejora el diseño del producto aumentando la eficiencia de la producción con nuevas técnicas. Cuando una compañía eléctrica introdujo una nueva bombilla a un precio inicial comparativamente alto, anunció que el precio se reduciría a medida que la empresa encontrara formas de reducir sus costos.

4. Muchas empresas no están en condiciones de financiar la flotación de productos con ingresos futuros lejanos. Los elevados desembolsos en efectivo en las primeras etapas son el resultado de los elevados costos de producción y organización de los distribuidores, además de la inversión promocional en el producto pionero. Los precios elevados son una técnica de financiación razonable para asumir estas cargas a la luz de las numerosas incertidumbres sobre el futuro.

Precio de penetración

La política alternativa consiste en utilizar los precios bajos como principal instrumento para penetrar pronto en los mercados masivos. Esta política es la inversa de la política de skimming, en la que el precio se baja solo cuando la competencia a corto plazo lo obliga.

La política de desnatación pasiva tiene la virtud de salvaguardar algunos beneficios en todas las etapas de la penetración del mercado. Pero evita las ventas rápidas a los muchos compradores que se encuentran en el extremo inferior de la escala de ingresos o en el extremo inferior de la escala de preferencias y que, por lo tanto, no están dispuestos a pagar ninguna prima sustancial por la superioridad del producto o la reputación. El enfoque activo para explorar las posibilidades de expansión del mercado mediante la fijación de precios de penetración temprana requiere investigación, previsión y valentía.

La decisión de precios para la expansión del mercado se puede tomar en varias etapas del ciclo de vida de un producto: antes del nacimiento, al nacer, en la infancia, en la edad adulta o en la senescencia. Las posibilidades de ventas de gran volumen deberían explorarse al menos en las primeras etapas de la investigación sobre el desarrollo de productos, incluso antes de la fase piloto, tal vez con una exploración más definitiva cuando el producto entra en producción y se deciden los planes de precio y distribución. Y la cuestión de los precios para expandir el mercado, si no se responde antes, probablemente surgirá una vez más después de que el producto haya establecido un mercado de élite.

Muchos productos han sido rescatados de la senescencia prematura al tener un precio lo suficientemente bajo como para acceder a nuevos mercados. Las reediciones de libros importantes como libros de bolsillo de menor precio ilustran este punto particularmente bien. Estos han producido renacimiento no solo comercial sino también intelectual para muchos autores. Los patrones de crecimiento de las ventas de un producto que había alcanzado la estabilidad en un mercado de precios elevados han sufrido cambios bruscos cuando, de repente, se le dio un precio lo suficientemente bajo como para acceder a nuevos mercados.

Un ejemplo contrastante de la política pasiva es la experiencia de precios de las compañías aéreas. Aunque las consideraciones de seguridad y las diferencias en los equipos y servicios nublan el panorama, está bastante claro que las tarifas de autobús a precio de ganga de las aerolíneas regulares se adoptaron como reacción al recorte de las tarifas de las aerolíneas no regulares. Esta respuesta competitiva aparentemente ha establecido un nuevo patrón de crecimiento del tráfico para las compañías aéreas regulares.

Un ejemplo de fijación de precios de penetración en la etapa inicial de la vida del producto en el mercado —también en el ámbito del libro— ocurrió cuando Simon & Schuster adoptó la política de sacar nuevos títulos en una edición encuadernada en papel de bajo precio, simultáneamente con la edición convencional de mayor precio y encuadernada en tela.

¿Qué condiciones justifican precios agresivos para la penetración en el mercado? Esta pregunta no se puede responder categóricamente, pero puede ser útil generalizar que las siguientes condiciones indican la conveniencia de una política temprana de precios bajos:

  • Una alta elasticidad de precios de la demanda a corto plazo, es decir, un alto grado de respuesta de las ventas a las reducciones de precios.
  • Ahorros sustanciales en los costos de producción como resultado de un mayor volumen; sin embargo, no es una condición necesaria, ya que si la elasticidad de la demanda es lo suficientemente alta, los precios para la expansión del mercado pueden ser rentables sin lograr economías de producción.
  • Características del producto de manera que no parezca extraño cuando se ajusta por primera vez al patrón de gasto de los consumidores.
  • Una fuerte amenaza de competencia potencial.

Esta amenaza de competencia potencial es una razón muy persuasiva para la fijación de precios de penetración. Uno de los principales objetivos de la mayoría de las políticas de precios bajos en las etapas pioneras del desarrollo del mercado es elevar las barreras de entrada a los posibles competidores. Esto resulta apropiado cuando los participantes deben realizar inversiones a gran escala para alcanzar los costes mínimos y no pueden entrar en un mercado establecido vendiendo con descuentos sustanciales.

Sin embargo, en muchas industrias, el competidor potencial importante es una gran empresa de múltiples productos que opera tan bien en campos distintos de los representados por el producto en cuestión. Para una empresa, la consideración más importante para la entrada no son los márgenes existentes, sino la perspectiva de un volumen de ventas grande y creciente. Los márgenes actuales sobre los costes no son la consideración dominante porque estas empresas suelen estar seguras de que pueden reducir sus costes tan bajos como los de la competencia si el volumen de producción es grande.

Por lo tanto, cuando no se espera que las ventas totales de la industria sean demasiado elevadas, se puede seguir una política de margen alto porque la entrada es improbable en vista de la expectativa de un volumen bajo y porque no importa demasiado a los competidores potenciales si se introduce el nuevo producto.

El hecho sigue siendo que para los productos cuyo potencial de mercado parece grande, una política de precios de permanencia desde el principio tiene mucho más sentido. Cuando un fabricante líder de jabón desarrolló un aditivo que blanqueaba la ropa y mejoraba el brillo de los colores, la empresa optó por aprovechar sus ganancias en una mayor cuota de mercado en lugar de en una prima temporal de precio. Tal decisión fue acertada, ya que se podía esperar que los competidores de la empresa igualaran o mejoraran la mejora del producto con bastante prontitud. En estas circunstancias, la prima del precio habría sido efímera, mientras que era más probable que se mantuvieran las ganancias de cuota de mercado.

Por supuesto, cualquier decisión de empezar con precios más bajos debe tener en cuenta el hecho de que si el nuevo producto requiere una recuperación de capital durante un largo período, puede haber un gran riesgo de que los participantes posteriores puedan explotar nuevas técnicas de producción que pueden socavar la estructura de costes original del pionero. En tales casos, el patrón de precios bajos debe adoptarse con vistas a los beneficios a largo plazo en lugar de a corto plazo, reconociendo que normalmente lleva tiempo alcanzar las potencialidades de volumen del mercado.

Es sensato calcular los beneficios en dólares en lugar de en márgenes porcentuales, y pensar en términos de rendimiento porcentual de la inversión necesaria para producir y vender el volumen ampliado en lugar de en términos de margen de beneficio porcentual. El cálculo de beneficios también debe reconocer las contribuciones que los precios de desarrollo del mercado pueden hacer a la venta de otros productos y al futuro a largo plazo de la empresa. A menudo, la decisión de utilizar los precios de desarrollo se basará en estas consideraciones de impactos a largo plazo en la estrategia operativa total de la empresa en lugar de en los beneficios directamente atribuibles al producto individual.

Un ejemplo de precios de expansión del mercado se encuentra en la experiencia de un productor de tejas de asbesto, que tenía una venta limitada en el mercado de viviendas de alto precio. La empresa quería ampliar el mercado para competir eficazmente con otros productos de techado para el hogar económico. Trató de encontrar el precio de las tejas de asfalto que hiciera que el costo anual por unidad de techo durante un período de años fuera tan bajo como el techo más barato que actualmente dominaba el mercado masivo. Los indicios eran que el precio tendría que ser al menos así de bajo antes de que llegaran las ventas por volumen.

A continuación, la empresa exploró la relación entre los costos de producción y el volumen, mucho más allá del rango de su propia experiencia de volumen. Los costos variables y los gastos generales se estimaron por separado, y se exploraron las posibilidades de una organización de producción diferente. Al calcular en términos de ganancias anticipadas en dólares más que en términos de margen porcentual, la empresa redujo el precio de las tejas de amianto y redujo el costo anual cerca del costo del techo de asfalto más barato. Esta reducción produjo un volumen muy ampliado y aseguró una cuota sustancial del mercado masivo.

Precios en vencimiento

Para determinar qué políticas de precios son adecuadas para etapas posteriores del ciclo de mercado y madurez competitiva, el fabricante debe saber cuándo un producto se acerca a la madurez. Algunos de los síntomas de la degeneración del estatus competitivo hacia el nivel de los productos básicos son:

  • Debilitamiento de la preferencia de marca. Esto puede evidenciarse por una mayor elasticidad cruzada de la demanda entre los productos líderes, ya que la marca líder no puede seguir exigiendo tanta prima de precio como inicialmente sin perder posición.
  • Reducción de la variación física entre los productos a medida que se desarrollan y estandarizan los mejores diseños. Esto se ha demostrado drásticamente en los automóviles y todavía está en proceso en los receptores de televisión.
  • La entrada en vigor de los competidores de marca privada. Esto se ejemplifica en la venta por correo de refrigeradores y pulverizadores de pintura de marca propia por parte de las casas de venta por correo.
  • Saturación del mercado. La relación entre las ventas de reemplazo y las ventas de equipos nuevos sirve como indicador de la degeneración competitiva de los bienes duraderos, pero en general hay que tener en cuenta que tanto el tamaño del mercado como el grado de saturación son difíciles de definir (por ejemplo, la saturación del mercado de la radio, que inicialmente se pensaba que era una radio por hogar y más tarde tuvo que ampliarse a una radio por habitación).
  • La estabilización de los métodos de producción. Una innovación dramática que reduce los costos (por ejemplo, casas prefabricadas) puede generar disrupción lo que parece ser un mercado de oligopolios bien estabilizado.

El primer paso para el fabricante cuya especialidad está a punto de entrar en la categoría de productos básicos es reducir los precios reales rápidamente tan pronto como aparezcan los síntomas de deterioro. Este paso es esencial si el fabricante quiere impedir la entrada de competidores de marca privada. Son abundantes los ejemplos de fracaso en hacer tal reducción.

En general, la competencia de marca privada ha acelerado la inevitable evolución de las especialidades altas en materias primas y ha tendido a reducir los márgenes al hacer que las reducciones de precios sean más abiertas y universales de lo que serían de otra manera. Desde un punto de vista, el rápido crecimiento de la cuota de marca privada en el mercado es un síntoma de precios imprudentes por parte del sector de marca nacional de la industria.

Esto no significa que los fabricantes debieran declarar una guerra de precios abierta en la industria. Cuando pasan a etapas competitivas maduras entran en relaciones de oligopolio donde la rebaja de precios es peculiarmente peligrosa e impopular. Sin embargo, si se excluye la competencia activa en los precios, los esfuerzos competitivos pueden moverse en otras direcciones, en particular hacia la mejora de los productos y la segmentación del mercado.

La mejora de los productos en esta etapa, en la que la mayoría de los desarrollos importantes se han aplicado a todas las marcas, prácticamente equivale a una segmentación del mercado. Porque significa añadir refinamientos y extras de calidad que colocan a la marca en la categoría elite, con un atractivo solo para los grupos de mayores ingresos. Esta es una táctica común en el marketing de alimentos, y en la industria de los neumáticos fue la respuesta de General Tire Company a las condiciones competitivas de la década de 1930.

A medida que el producto madura y se reduce su carácter distintivo, a veces la empresa debe elegir el peldaño de la escala de precios competitiva que debería ocupar, a grandes rasgos, la elección entre un precio relativo bajo y uno no tan bajo.

Un precio en el extremo inferior de la gama de precios reales de la industria suele asociarse con una mezcla de productos que muestra un elemento escaso de servicios y reputación (sin embargo, el producto es físicamente similar a las marcas de la competencia) y a una empresa que tiene un margen bruto inferior al de los demás miembros de la industria (aunque no necesariamente un margen neto inferior). La elección de una política de precios tan bajos puede estar dictada por inferioridades técnicas o de mercado del producto, o puede adoptarse porque la empresa confía en la elasticidad de los precios a largo plazo de la demanda y en la capacidad de los precios bajos para penetrar en un segmento importante del mercado que no está aprovechado por precios más altos. El ejemplo clásico es la decisión de precios de Henry Ford en la década de 1920.

En resumen

Al fijar precios de productos perecederos, una empresa debe estudiar el ciclo de degeneración competitiva para determinar sus causas principales, su velocidad probable y las posibilidades de ralentizarlo. La fijación de precios en la fase pionera del ciclo implica problemas difíciles de proyectar la demanda potencial y de adivinar la relación entre el precio y las ventas.

El primer paso de este proceso es explorar las preferencias de los consumidores y establecer la viabilidad del producto, a fin de tener una idea aproximada de si la demanda justificará una mayor exploración. El segundo paso es marcar un rango de precios que hará que el producto sea económicamente atractivo para los compradores. El tercer paso consiste en estimar las ventas probables que resultarán de los precios alternativos.

Si estas exploraciones iniciales son alentadoras, el siguiente paso es tomar decisiones sobre la estrategia promocional y los canales de distribución. La política de precios relativamente altos en la fase pionera tiene mucho que elogiarla, sobre todo cuando las ventas parecen no responder comparativamente al precio pero sí a la promoción educativa.

Por otro lado, la política de precios relativamente bajos en la etapa pionera, en previsión del ahorro de costes resultante de un mercado en expansión, ha tenido un éxito sorprendente en las condiciones adecuadas. Los precios bajos se centran en beneficios a largo plazo en lugar de a corto plazo y desalientan a los competidores potenciales.

La fijación de precios en las fases de madurez del ciclo de vida de un producto requiere una técnica para reconocer cuándo un producto está llegando a su madurez. Los problemas de fijación de precios en esta etapa rayan estrechamente con los del oligopolio.

Comentario retrospectivo

Veinticinco años han traído cambios importantes y nos han enseñado mucho, pero los conceptos básicos de fijación de precios de los productos pioneros son los mismos, pero más claros. La fijación de precios de los nuevos productos, si el producto es realmente novedoso, es esencialmente un precio monopolista, modificado solo porque el poder monopolístico del nuevo producto está (1) restringido porque los compradores tienen alternativas, (2) efímero porque está sujeto a una erosión inevitable a medida que los competidores lo igualan o mejoran, y (3) controlable porque las acciones del vendedor pueden afectar la cantidad y la durabilidad del poder de mercado del nuevo producto.

En cuanto a los precios, el punto de vista de los compradores debe ser dominante. Por ejemplo, los precios de rentabilidad del comprador de los nuevos equipos de capital analizan su precio a través de los ojos del cliente. Reconoce que el límite superior es el precio que producirá la tasa de rentabilidad mínima aceptable de la inversión de un número suficientemente grande de prospectos. Esta rentabilidad tiene un amplio rango por dos razones. En primer lugar, los beneficios adicionales que se pueden obtener del uso de su equipo variarán según los clientes y entre las aplicaciones del mismo cliente. En segundo lugar, los clientes potenciales también difieren en la tasa mínima de rentabilidad que les inducirá a invertir en tu producto.

Este enfoque de presupuestación de capital abre un nuevo tipo de análisis de la demanda, que implica investigar: (1) los costes de los compradores de formas alternativas desplazables de hacer el trabajo, (2) la capacidad de ahorro de costes y de generación de beneficios de su equipo, y (3) las políticas de gestión de capital de sus clientes. en particular su costo de capital y sus criterios de corte.

Función del costo

El coste debería desempeñar un papel en la fijación de precios de los nuevos productos muy diferente del precio tradicional de coste plus. Utilizar el costo con prudencia requiere respuestas a algunas preguntas teóricas: ¿De quién es el costo? ¿Qué costo? ¿Qué papel?

En cuanto a cuyo costo, tres personas son importantes: los posibles compradores, los competidores existentes y potenciales y el productor del nuevo producto. Para cada uno de los tres, el costo debería desempeñar un papel diferente y el concepto de costo debería diferir en consecuencia.

El papel de los prospectos compradores costes consiste en prever su respuesta a precios alternativos determinando qué hará tu producto con los costes de tus compradores. La fijación de precios de rentabilidad de los bienes de equipo ilustra este enfoque del coste del comprador, que es aplicable en principio a todos los productos nuevos.

El costo suele ser la estimación crucial en la tasación competidores capacidades. Es necesario prever dos tipos de costes de la competencia. La primera es para los productos que ya están en el mercado. Uno de los objetivos es predecir la capacidad de permanencia; para ello, el concepto de coste es el coste incremental a largo plazo de la competencia. Otro propósito puede ser adivinar el suelo de los precios de represalia; para ello necesitamos el coste incremental a corto plazo de los competidores.

El segundo tipo es el costo de un producto competitivo que no ha nacido pero que eventualmente podría desplazar al suyo. La predicción puntuable de las características de rendimiento, los costes y los precios probables de los nuevos productos futuros es esencial y posible. Esta predicción es esencial porque determina la esperanza de vida económica de su producto y la forma de su ciclo de competitividad.

Esta predicción es posible, en primer lugar, porque el ritmo de avance técnico en el diseño de productos es persistente y, por lo general, puede determinarse mediante un estudio estadístico de los avances pasados. En segundo lugar, es posible porque la velocidad a la que el costo de la competencia se deslizará hacia abajo en la curva de compresión de costos que resulta de las inversiones que ahorran costos en equipos de fabricación, métodos y aprendizaje de los trabajadores suele ser una función logarítmica de la producción acumulada. Por lo tanto, esta tasa se puede determinar y proyectar.

El productor el costo debe desempeñar varios papeles diferentes en la fijación de precios de un nuevo producto, en función de la decisión de que se trate. La primera decisión se refiere al control de capitales. El precio de un nuevo producto debe tener un precio antes de realizar una inversión significativa en investigación y se debe volver a valorar periódicamente cuando se invierte más dinero a medida que avanza su desarrollo hacia el mercado. El concepto de coste relevante para esta decisión es el coste total previsto, que debe incluir el coste de capital imputado sobre la inversión intangible a lo largo de todo el ciclo de vida del nuevo producto. Su rentabilidad y rentabilidad de la inversión carecen de sentido durante un período más corto.

Una segunda decisión es «anticonceptivo». La decisión de comercialización exige un concepto similar de análisis de costos y flujos de efectivo descontados, pero que se limite a la inversión incremental más allá del nacimiento del producto.

Otra función del coste es establecer un nivel mínimo de precios que sea también el umbral para seleccionar entre los precios candidatos aquellos que maximicen el retorno de la inversión de un nuevo producto en diferentes etapas de su vida útil. El concepto relevante aquí es el coste incremental futuro a corto plazo.

Precios de segmentación

En particular para los nuevos productos, una táctica importante es la fijación de precios diferenciales para segmentos de mercado separados. Para aumentar los beneficios, dividimos el mercado en sectores que difieren en sensibilidad a los precios, cobrando precios más altos a quienes son impermeables y precios más bajos a las almas más sensibles.

Un requisito es la capacidad de identificar y aislar grupos de prospectos que difieren en la sensibilidad de las ventas al precio o difieren en la eficacia de la competencia (elasticidad cruzada de la demanda). Otra es que las fugas del segmento de precios bajos deben ser pequeñas y los costos de segregación lo suficientemente bajos como para que valga la pena.

Un dispositivo es la segmentación temporal: una estrategia de precios de desnatación al principio seguida de precios de penetración a medida que el producto madura. Otro dispositivo es la modificación en forma de precio de un producto básico para mejorar los rasgos por los que un grupo de clientes pagará caro (por ejemplo, fiabilidad para los militares).

Un dispositivo similar son los diferenciales de configuración del producto (especialmente los extras: el techo del Stanley Steamer era un extra cuando era un producto nuevo). Otro es el precio del más allá (por ejemplo, piezas de reparación, componentes fungibles y servicios auxiliares). Además, los descuentos de los canales comerciales suelen lograr una discriminación de precios rentable (como ocurre con los descuentos en equipos originales).

Curva de compresión de costes

La previsión de costes para fijar precios de nuevos productos debe basarse en la curva de compresión de costes, que relaciona el coste real de fabricación por unidad de valor añadido con la cantidad acumulada producida. Esta función de costos (a veces denominada «curva de aprendizaje» o «curva de experiencia») es principalmente consecuencia de la reducción de costos de las inversiones (en gran medida intangibles) para descubrir y lograr sustituciones internas, automatización, aprendizaje de los trabajadores, economías de escala y avances tecnológicos. Por lo general, estos se mueven juntos como una función logarítmica de la salida acumulada.

La fijación de precios de la curva de compresión de costes de productos técnicamente avanzados (por ejemplo, un microprocesador) personifica los precios de penetración. Condensa el lapso de tiempo del proceso de reducción de precios adelante de los ahorros de costes previstos para superar a los competidores en el mercado más grande y las economías manufactureras resultantes que se abren gracias a la creación de precios.

Esta estrategia de precios de la curva de compresión de costes, que duró dos décadas para la vida útil del Model T, se condensa en unos pocos meses para el circuito integrado. Pero aunque la velocidad y las fuentes de ahorro son diferentes, el principio es el mismo: una curva de compresión de costes pronunciada sugiere precios de penetración de un nuevo producto. Este precio resulta más atractivo cuando la superioridad del producto sobre sus rivales es pequeña y efímera y cuando la entrada y expansión de los competidores es fácil y probable.

Impactos de la inflación

La inflación continua a alta velocidad tiene un impacto importante en los precios de los nuevos productos. Cambia el objetivo. Hace que las ganancias contables obsoletas por acción sean el objetivo primordial de la corporación, sustituyéndolas por la maximización del valor actual (descontado al costo del capital de la corporación) de la corriente futura de dividendos reales del poder adquisitivo (incluido un dividendo terminal o una ganancia de capital). Las ganancias reales en términos de poder adquisitivo del flujo de caja determinan el poder de pagar dividendos reales.

La inflación aumenta los costos de referencia para los compradores de las alternativas competitivas de los nuevos productos. De este modo, se elevan los beneficios para el comprador que se pueden obtener del carácter distintivo protegido de los nuevos productos (por ejemplo, ahorra más dólares salariales).

Aumenta el retorno de la inversión requerido por el vendedor para crear y lanzar el nuevo producto. ¿Por qué? Porque el costo del capital social y del capital de deuda aumentará para compensar la inflación anticipada. Por la misma razón, la inflación eleva el punto límite de rentabilidad mínima aceptable del cliente. También intensifica la rivalidad por los escasos dólares de inversión entre los candidatos a nuevos productos del vendedor. Por lo tanto, probablemente tiende a aumentar la mortinatalidad, pero puede reducir la mortalidad infantil subsiguiente. Por estas razones, la inflación perenne hará que un ataque económico al problema de fijar precios a los nuevos productos sea aún más convincente.

El precio de los nuevos productos sigue siendo un arte. Sin embargo, el criterio experimentado que se requiere para fijar el precio y revaluar el producto a lo largo de su ciclo de vida para adaptarse a su cambiante entorno competitivo puede mejorarse si se consideran siete preceptos de precios sugeridos por este análisis.

1. Fijar el precio de un nuevo producto es una ocasión para replantearse el objetivo principal de la empresa. Este objetivo debe ser maximizar el valor actual, descontado al costo del capital de la corporación, de la corriente futura de dividendos reales (poder adquisitivo), incluido un dividendo terminal o una ganancia de capital. El objetivo tradicional de Wall Street, maximizar el tamaño o el crecimiento de las ganancias contables por acción, es un objetivo maestro inferior que queda obsoleto por la inflación.

2. La unidad para tomar decisiones y medir el retorno de la inversión es toda la vida económica del nuevo producto. Los beneficios anuales declarados de un nuevo producto tienen poca importancia económica. Las implicaciones de precios del cambio en el estado competitivo del nuevo producto a medida que atraviesa su ciclo de vida desde su nacimiento hasta su obsolescencia son intrincadas pero convincentes.

3. El precio de un nuevo producto debe comenzar mucho antes de su nacimiento, y el cambio de precios debe continuar a lo largo de su ciclo de vida. Los precios prospectivos, junto con los costes previstos, deben controlar la decisión de invertir en su desarrollo, la determinación de lanzarlo comercialmente y la decisión de eliminarlo.

4. Un nuevo producto debe ser visto a través de los ojos del comprador. La tasa de rendimiento de la inversión de los clientes debe ser la principal consideración a la hora de fijar el precio de un bien de capital pionero: los ahorros de los compradores (y los beneficios añadidos), expresados como retorno de su inversión en el nuevo producto, son la clave para estimar la sensibilidad a los precios de la demanda y fijar precios de forma rentable.

5. Los costes pueden proporcionar una orientación útil en la fijación de precios de los nuevos productos, pero no según el criterio convencional de la fijación de precios de coste más. Los costos de tres personas son pertinentes: el comprador, el competidor y el productor. El papel del coste difiere entre los tres, al igual que el concepto de coste pertinente a ese rol: costos diferentes para las distintas decisiones.

6. Una estrategia de skimming de precios se puede distinguir de una estrategia de precios de penetración. El skimming es apropiado desde el principio para algunos productos pioneros, especialmente cuando le siguen los precios de penetración (por ejemplo, la cascada de precios de un nuevo libro). Por el contrario, una política de precios de penetración desde el principio, en previsión de la curva de compresión de costes para los costes de fabricación, suele ser mejor cuando esta curva cae de forma pronunciada y proyectable, y está respaldada por economías de escala y de tecnología avanzada, y cuando la demanda es sensible a los precios y la invasión está amenazado.

7. Los precios de penetración y desnatación se pueden utilizar al mismo tiempo en diferentes sectores del mercado. La creación de oportunidades para dividir el mercado en segmentos que difieren en sensibilidad de precios y competitividad, para cobrar simultáneamente precios más altos en segmentos insensibles y precios bajos a sectores elásticos, puede producir beneficios adicionales y una compresión de costes más rápida para un nuevo producto. Los dispositivos son legión.


Escrito por
Joel Dean




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