Política de medios: ¿qué política de medios?

Cuando la imagen de su empresa está amenazada, ¿qué le dices a la prensa?

Política de medios: ¿qué política de medios?

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Dana Osborne, fundadora y CEO de Naturewise Apparel, sacó su Saturno rojo brillante hacia un espacio de estacionamiento cerca de la entrada de la sede de su empresa en Seattle. Estaba ansiosa por llegar a su oficina. La empresa estaba en negociaciones para expandirse al extranjero y Dana esperaba recibir noticias de un posible socio de joint venture en Amberes. La anterior ronda de conversaciones había ido bien: los gerentes de la empresa belga parecían entusiasmados con el lanzamiento de la línea Naturewise de ropa infantil de fibra natural sin químicos. Hoy podría obtener el visto bueno.

Entró en el edificio y subió al ascensor hasta el octavo piso. Al abrirse las puertas, pudo ver a Bob Hewitt, su gerente de comunicaciones, y a Janet Steiner, la jefa de la división del Medio Oeste, esperándola justo dentro de las puertas de cristal de su oficina exterior.

Dana miró su reloj. ¿Qué hora era en Bélgica, de todos modos? ¿Y por qué estaba Janet allí?

Bob se encontró con Dana en la puerta. «Tenemos un problema», ha apostillado. «Tiene que ver con el fondo de donaciones corporativas de la compañía».

Todos los años desde 1982, cuando Naturewise salió a bolsa, la compañía había donado 400.000 dólares a organizaciones benéficas. El programa siempre había sido administrado por la sede de las empresas y los beneficiarios siempre habían sido importantes organizaciones de socorro nacionales o mundiales. Este año, en un esfuerzo por incluir a todos los empleados en el programa, Dana y sus altos directivos habían acordado permitir que cada división regional decidiera por sí misma a dónde debería ir el dinero.

Dana indicó a Bob y Janet que entraran en su sala de conferencias privada.

«Está bien, dime».

Bob habló despacio. «Nuestra decisión de hacer que nuestro programa de donaciones esté más centrado nos está dando por la espalda en gran medida. Saben, pensamos en este plan regional como un buen movimiento de relaciones públicas, una forma de devolver el dinero a las diversas comunidades que nos apoyan».

«No donamos a organizaciones benéficas porque es una buena copia», interrumpió Dana. «Lo hacemos porque es lo correcto».

«Lo sé, Dana. Pero ahora tenemos un problema de RR.PP.. La división de Janet entregó sus fondos a una corporación paraguas sin fines de lucro llamada CHICARE, que apoya a 140 organizaciones de servicios sociales en Chicago y el Medio Oeste. Desafortunadamente, una de esas organizaciones es TermRights, un grupo radicalmente pro-vida».

Dana miró a Janet, quien cerró los ojos.

Bob continuó. «Ayer hubo un atentado en una clínica de abortos en Joliet, Illinois. Y puedes adivinar a qué organización afirma estar afiliado el terrorista».

«¿Alguien resultó herido?» Preguntó Dana.

Bob negó con la cabeza. «No. Pero anoche una estación de noticias de televisión local emitió una noticia anunciando que Naturewise Apparel obviamente condonó la acción porque proporcionamos apoyo financiero a TermRights a través de CHICARE. Llamaron a la oficina de comunicaciones corporativas de la división del Medio Oeste, pero Marc Russo les dio un «sin comentarios». Hizo lo mismo con el periódico local, el Espejo de Will. La historia salió esta mañana. Tengo una copia aquí mismo».

Bob puso el recorte de noticias delante de Dana. Ella lo leyó rápidamente, consternada por el tono acusatorio de la pieza, y se la devolvió a Bob.

«Odio que esto haya pasado», dijo. «Me encantaría ver a este bombardero ir a la cárcel para siempre. Pero la conclusión es que no sabíamos que el dinero iba a parar a este grupo en particular, ¿verdad?» Miró a Janet. «Claramente, fuimos negligentes al no registrarnos en CHICARE con más cuidado. Pero es CHICARE quien decide en última instancia a quién financiar y a dónde va el dinero, no nosotros. Nunca esperábamos que nuestro dinero se destinara a una organización así. No queríamos que lo hiciera. No lo sabíamos».

La habitación estaba en silencio. Dana podía sentir que su estómago empezaba a nudar.

Entonces habló Janet. «Debería haber investigado CHICARE más a fondo. Da a tantas causas valiosas: investigación sobre el sida, limpieza ambiental, refugios para personas sin hogar, programas de alfabetización de adultos. Nunca se me ocurrió que nos topáramos con un problema como este».

Interiormente, Dana maldijo tanto a Janet como a la división del Medio Oeste por semejante estragos en la compañía. Pero también sabía que Janet no era una persona descuidada. La suya era la división más taquillera de la compañía.

«Sé que si esto empeora mucho, probablemente me pidas mi renuncia», continuó Janet. «Podría declarar a los periódicos que hice esto por mi cuenta; que la sede central no sabía nada al respecto. Después de todo, es la verdad».

«Deberíamos considerar eso», cortó Bob, sorprendido por la severidad de su propia respuesta.

«No. No es una solución razonable», dijo Dana. «No resolvería nada. El aborto es un tema emotivo. Algunos de nuestros clientes son pro-elección; otros son pro-vida. E incluso si Janet renunciara, circularían rumores de que la presionamos para que lo hiciera. Eso podría empeorar aún más las cosas».

«Vamos en círculos», dijo Bob. «Vamos a tener que hacer algún tipo de declaración a la prensa, a menos que pienses que deberíamos seguir diciendo ‘sin comentarios’».

Un golpe en la puerta hizo que todos miraran hacia arriba. Era Caroline Gelston, asistente administrativa de Dana. «Dana, siento interrumpir», dijo Caroline, «pero Steven Randall del Boletín diario de Chicago está en línea. Dije que no estabas disponible, pero dijo que aguantaría hasta que lo estuvieras. ¿Qué debo decirle?»

«Steven Randall del Boletín diario de Chicago está en línea. Dice que aguantará. ¿Qué debo decirle?»

¿Cómo debe tratar Dana con la prensa?

Mike Woods es editora senior de Los Ángeles Investor’s Business Daily.

Dana debe atender la llamada del Boletín diario de Chicago, pero no tiene que responder a ninguna pregunta sobre el atentado.

En cambio, Dana debería decirle a la reportera que agradecería preguntas sobre la operación de Naturewise, incluida la empresa en el extranjero de la compañía, pero que las consultas sobre el incidente del bombardeo están siendo manejadas por Janet Steiner. Con un poco de suerte, el periodista se retirará si Dana le quita importancia a la historia. Pero si le cae un centavo a Janet, Dana al menos ha comprado un poco de tiempo para llegar a una mejor respuesta que «sin comentarios».

Lo último que Dana debe hacer es tratar de responder preguntas sobre el incidente ella misma o seguir el consejo de Bob y emitir un comunicado de prensa formal. Responder a una historia infundada solo le da credibilidad. La empresa no ha hecho nada malo.

Lo último que Dana debe hacer es tratar de responder preguntas sobre el incidente ella misma o emitir un comunicado de prensa formal.

Tan pronto como Dana descolgue al reportero del teléfono, debe poner a su compañía a la ofensiva estableciendo una línea de defensa. Si bien es dudoso que cualquier organización de noticias creíble escriba una historia de seguimiento sobre pruebas tan endebles, Dana y su equipo deben prepararse para lo peor. Por ejemplo, si los periodistas de Associated Press, Bloomberg o Dow Jones se enteran de la historia y llaman a la compañía, la noticia puede llegar al mundo de las inversiones. Esto podría resultar en una presión temporal sobre las acciones, lo que molestará a los fieles inversores institucionales y podría prompt demandas por parte de los accionistas. Naturewise tiene que estar preparado para esa posibilidad.

Primero, Dana debería pedirle a Bob que compile una lista de todas las organizaciones benéficas que Naturewise apoya. La lista debe incluir cuánto tiempo ha apoyado la empresa a esas organizaciones benéficas y cuánto dinero ha contribuido a lo largo de los años. También debe tener en cuenta si la empresa ha retirado alguna vez el apoyo a una organización benéfica y, de ser así, por qué. ¿Ha contribuido Naturewise a más organizaciones benéficas desde la promulgación del programa regional? Si es así, ¿cuántos?

Mientras lo hace, Bob debería averiguar qué otras empresas de la región donan a organizaciones benéficas. Muchas organizaciones establecidas dan donaciones a grupos como United Way, Boy Scouts y Cruz Roja. Otras grandes organizaciones benéficas pueden canalizar sus fondos a grupos con ciertas agendas políticas. ¿Todas las organizaciones que apoyan a esta organización benéfica general son culpables si uno de los grupos de la organización benéfica comete un delito grave?

Mientras tanto, Dana debería hacer que Janet llamara a CHICARE. Naturewise necesita saber qué otras empresas apoyan a la organización, cuánto tiempo lleva CHICARE en el negocio y si este tipo de incidente ha ocurrido alguna vez. ¿Está planeando CHICARE hacer una declaración? Si es así, ¿cuál es su posición? Dana debe tener en cuenta que CHICARE apoya a 140 organizaciones. Naturewise le dio 150.000 dólares este año. Eso es un poco más de 1.000 dólares por grupo, apenas el nivel de financiación que racionalmente podría considerarse «dinero de apoyo».

Si aumenta la atención de la prensa desde fuera de la región, esa investigación le dará a Janet, ahora la portavoz designada, algo de qué hablar. Ella podría explicar, por ejemplo, que CHICARE es una de las muchas organizaciones benéficas que Naturewise apoyó este año. Los otros son United Way, los Boy Scouts, la Cruz Roja,. CHICARE, que financia 140 grupos de servicios sociales, cuenta con el apoyo de otras empresas que hacen negocios en el área de Chicago. Janet podría señalar que Naturewise amplió su programa de donaciones benéficas este año en un esfuerzo por financiar servicios en las regiones en las que opera. La dirección de la empresa decidió que, dado que los empleados ayudan a generar beneficios, deberían tener voz directa sobre dónde se distribuyen los fondos.

Poner el programa de caridad de Naturewise en perspectiva como esa probablemente evitará más noticias de disparar primero y apuntar después. También puede educar a la prensa local. Naturewise también podría considerar acusar tanto al periódico local como a la estación de televisión de ser antinegocios. Hoy en día, una defensa de «soy víctima» es una estrategia sólida que puede convertir una historia potencialmente dañina en un evento positivo.

Si, y sólo si la empresa se ve inundada de llamadas de los medios de comunicación, Dana debería considerar emitir un comunicado de prensa para tratar de poner el incidente en perspectiva. Ella tendrá que tomar el pulso de la situación durante los próximos días y tomar decisiones a medida que se desarrollen los acontecimientos.

Una vez que haya puesto en marcha los proyectos de investigación inmediatos, Dana debería llamar a los abogados de la compañía para discutir qué posición debería tomar Naturewise en respuesta a la cobertura local. Mi corazonada es que los abogados dirán que las historias eran difamatorias y que la empresa podría demostrar que la cobertura dañó injustamente su reputación. Armada con esa información, Dana debe llamar al editor del Espejo de Will y el productor de la estación de televisión local. Debe ser firme y clara sobre sus intenciones. Ella debe explicar el programa de caridad de la compañía y decir que Naturewise está considerando presentar una demanda a menos que las retractaciones sean emitidas y publicadas. Además, debe decir que está escribiendo una carta al productor y al editor y solicitar que sea leída y publicada.

Demasiadas empresas se preocupan de que tratar de poner las cosas claras solo enfurezca a la prensa y fomente nuevos informes sesgados. A la larga, ese tipo de reticencia no paga. A juzgar por la cobertura de este incidente, Naturewise y los medios locales no han estado de acuerdo en el pasado, pero ahora no es el momento de reparar las vallas. Si Dana no se pone dura ahora, la estación de televisión y el periódico pueden dar otro giro.

Si Dana no se pone dura ahora, los medios locales pueden dar otro giro.

Sin embargo, dudo que se estén preparando para otro ataque. Lo más probable es que los periodistas y editores involucrados en la primera ronda tengan sus propios problemas en este momento. Supongo que el editor del Espejo de Will está bastante molesto con el editor y el periodista responsable de la historia original. El nivel de tensión en la estación de TV probablemente también sea alto. La fiabilidad de la emisora como fuente de noticias ha sufrido un revés, y en las próximas 48 horas, si Dana mantiene la cabeza despejada, toda la situación puede resultar más vergonzosa para el periódico y la estación que para la compañía.

John R. Purser es director de la consultora Purser & Associates, con sede en Pittsburgh, que proporciona asesoramiento estratégico de asuntos públicos a clientes corporativos seleccionados.

Hay varias lecciones que aprender de la situación de la prensa a la que se enfrenta Naturewise, y son aplicables independientemente del tipo de crisis que enfrenta una empresa. En primer lugar, los altos directivos deben ser participantes activos en la función de comunicación. En segundo lugar, todas las empresas necesitan un plan de gestión de crisis que se inicie automáticamente; la mayoría de las crisis toman por sorpresa a una organización. En tercer lugar, un plan de gestión de crisis debe incluir canales establecidos de comunicación interna y una estrategia viable para dirigir y responder a las consultas de los medios de comunicación.

La caracterización mediática de Naturewise es claramente injusta; sin embargo, la empresa se enfrenta a una crisis que podría afectar a todas sus audiencias internas y externas. En estos días, no es raro que las empresas se encuentren en una situación así. Los informes de noticias, sean correctos o incorrectos, viajan muy rápido, y los departamentos de comunicaciones corporativas generalmente se encuentran poniéndose al día. La clave es estar preparado para minimizar el tiempo de demora entre los primeros signos de problemas y una respuesta coherente de la empresa. Naturewise está muy por detrás de la curva. En Naturewise, el cerebro de todos parece haber estado inactivo a pesar de que la televisión, los periódicos y posiblemente los servicios de cable han estado publicando historias con implicaciones negativas sobre la empresa durante horas. Los responsables de la función de relaciones públicas han estado de brazos cruzados y, como resultado, Dana se enfrenta a un posible desastre minorista y a la revuelta de los inversores.

La clave es estar preparado para minimizar el tiempo de demora entre los primeros signos de problemas y una respuesta coherente de la empresa.

Dana debe hacerse cargo de la situación, definir una estrategia y actuar como portavoz. Como primer paso, debe armar rápidamente una respuesta como la siguiente para frenar el flujo de publicidad negativa:

«Deploramos el desmesurado bombardeo de una clínica de mujeres en Joliet, Illinois. Desde 1982, Naturewise Apparel ha donado más de 4 millones de dólares a varias organizaciones de ayuda nacionales e internacionales que apoyan causas valiosas, entre ellas [enumere varias organizaciones benéficas y envíe una copia de esta declaración por fax a esas organizaciones para que las usen si se les pregunta]. Confiamos en empresas sin fines de lucro como CHICARE para seleccionar y distribuir donaciones a organizaciones que consideren dignas de apoyo. Que sepamos, esta es la primera instancia en la que cualquier dinero distribuido por CHICARE se ha utilizado con fines violentos.

«Como director ejecutivo de esta compañía, asumo la responsabilidad de no haber investigado a fondo los antecedentes de las organizaciones benéficas a las que Naturewise Apparel distribuye las donaciones. Para garantizar que Naturewise no vuelva a asociarse con una organización que promueve la violencia, hemos instituido una nueva política que exige que investiguemos detenidamente las actividades de estas empresas antes de ofrecer apoyo».

El segundo paso es que Dana comience una serie de entrevistas telefónicas, primero con el periodista del Boletín diario de Chicago, luego con la estación de televisión y el periódico que publicaba las historias iniciales. En estas discusiones, debe permanecer tranquila, sincera y coherente en sus declaraciones.

Al mismo tiempo, Bob debe proporcionar una declaración escrita a cualquier miembro de los medios de comunicación que busque una respuesta, y hacer que Dana hable con aquellos que tienen preguntas sobre políticas que no puede responder. Debe informar a su personal de comunicaciones sobre el terreno lo que está sucediendo y entregarle una copia de la declaración, junto con una carta explicativa de Dana, para que la distribuya a todos los empleados. Es esencial mantener informados a los miembros del personal a medida que se desarrolla la situación. Ignorarlos a favor de la aparentemente más inmediata crisis mediática puede tener un efecto devastador en la moral y solo dará lugar a rumores desenfrenados y a una fotocopiadora trabajando horas extras para imprimir currículos. Bob debe enfatizar a todos los empleados que deben referirse a él a cualquier reportero que tenga preguntas que no hayan sido respondidas por la declaración.

Mientras tanto, Janet necesita concertar conferencias telefónicas con todas las tiendas de Naturewise, empezando por las ubicaciones del área de Chicago, para explicar la posición de la empresa y qué está haciendo para contrarrestar la publicidad negativa. También debe llamar a CHICARE e instar a sus representantes a que emitan una declaración condenando el acto violento de TermRights y expliquen qué criterios utilizan en su proceso de selección de organizaciones benéficas. Naturewise puede tener que ejercer cierta presión sobre CHICARE para que asuma la mayor parte de la responsabilidad en este asunto.

Después de que Dana haya respondido a las consultas más urgentes de los medios de comunicación, debe ponerse en contacto con su potencial socio de joint venture y darle una información exhaustiva sobre la situación. Sería útil que el socio emitiera una declaración afirmando que el asunto no ha disminuido su confianza en Naturewise Apparel y su gestión.

Dana entonces debería tranquilizar a todos sus electores de la integridad de la empresa y corregir cualquier concepto erróneo. Debe ser firme y agresiva con cualquiera que arroja aspersiones sobre ella o la compañía.

Finalmente, después de que la crisis haya pasado, debería despedir tanto a Bob como al portavoz del Medio Oeste, Marc Russo, por su incompetencia. Bob y Marc deberían haber alertado a Dana cuando se recibió la primera consulta y haber ofrecido sugerencias sobre cómo manejar el problema, no lavarse las manos del asunto como Poncio Pilato y sorprenderla más tarde. En este caso, Dana podría salvar la situación. Pero supongamos que la crisis fuera de otra naturaleza y que Dana no pudiera rescatar a Dana. Supongamos que Naturewise se enfrenta a un cambio inesperado de la alta dirección o a un problema con la calidad del producto. Si los expertos en comunicación de la empresa manejaran tan mal esta situación, ¿cómo responderían en una crisis de proporciones potencialmente mayores?

Stephen A. Greyser es profesor de marketing en la Escuela de Negocios de Harvard, donde desarrolló e imparte el curso de MBA en comunicaciones corporativas. Es miembro de varios consejos corporativos, incluido el de Edelman Worldwide, una firma de relaciones públicas, y es presidente del consejo editorial de HBR.

Dana Osborne está en el centro de una situación potencialmente volátil. Naturewise Apparel es una empresa pública de éxito y crecimiento que ha dejado su huella en la escena nacional en parte por sus productos prosociales y su posicionamiento. Por lo tanto, la imagen positiva de la empresa estaría en riesgo si sus clientes creyeran que Naturewise apoya explícitamente a una organización que ejerce violencia públicamente. Como directora ejecutiva, Dana tiene la oportunidad de poner fin a esta idea errónea y fortalecer el posicionamiento básico y la imagen de la empresa.

Su primer objetivo debe ser el control de daños: detener la difusión de historias que implican (o permiten inferir) que Naturewise apoyó directamente a una organización que instigó la violencia. También es vital que refuerce la imagen deseada (y existente) de la empresa como ciudadana corporativa involucrada de las comunidades en las que opera.

El público que más preocupa a Naturewise son sus propios clientes, muchos de los cuales pueden sentirse atraídos por la empresa por sus posturas proambientales y prosociales. (Este es el segmento que ayuda a mantener The Body Shop; un segmento parcialmente superpuesto incluye a los clientes de Ben & Jerry’s). En consecuencia, pueden ser especialmente sensibles a los aspectos negativos como los del Espejo de Will artículo (incluso si esa historia encontró «asombrosa» la contribución de Naturewise Apparel al grupo violento, una palabra que sugiere que el periódico tenía una imagen generalmente positiva de la empresa).

Otros públicos pertinentes son la comunidad financiera, que puede estar ayudando a financiar la expansión en el extranjero, y los accionistas. Ambos son sensibles a la cobertura negativa; sea testigo de cómo el precio de las acciones de Motorola cayó a raíz de la alarmista cobertura mediática de las acusaciones de que el uso de teléfonos celulares causa cáncer. Los empleados de Naturewise son otro grupo relevante; en su mayor parte, solo necesitan una tranquilidad honesta y rápida.

Antes de responder a alguien, Dana debe centrarse en la esencia de la situación y tratar de entender cómo Naturewise se metió en ella. De lo contrario, cualquier esfuerzo de comunicación podría ser defectuoso y dar lugar a mayores problemas. Considere cómo Perrier estalló su burbuja de credibilidad a través de una serie de explicaciones cambiantes de por qué se habían encontrado rastros de benceno en su agua embotellada. Mi análisis especulativo es que, dado que este es el primer año en que las divisiones regionales de Naturewise gestionan las donaciones del fondo de donaciones corporativas, siguen avanzando en la curva de aprendizaje de los «mejores procedimientos». El proceso de revisión para las organizaciones receptoras puede estar subdesarrollado.

Así que aquí están mis recomendaciones: Dana debería atender la llamada del periodista de Chicago ahora, aunque solo sea para concertar una devolución de llamada en poco tiempo para que pueda prepararse para la entrevista. Como importante periódico regional, el Boletín diario de Chicago ofrece el potencial de llegar a una gran audiencia directa y, a través de la recolección de sindicación, una audiencia indirecta. Por lo tanto, brinda la oportunidad de una historia positiva sobre Naturewise directamente de su CEO para anular la historia negativa en el Espejo de Will. Tal vez Bob Hewitt conoce al reportero que llamó, su ritmo, o su perspectiva sobre los negocios. Tal conocimiento podría ayudar a Dana mientras piensa en lo que quiere decir y cómo quiere decirlo.

Luego debería interrogar de cerca a Janet Steiner sobre la decisión de financiar CHICARE y tratar de manejar lo que sucedió cuándo y con quién aprobación. También debería poner en marcha un plan para informar a sus empleados de la situación y de la postura de la empresa. Esto se puede lograr por medios internos, como notas por fax a oficinas y tiendas y, si es necesario, una conferencia telefónica. La esencia del mensaje debería ser: «Hay un problema posible y esta es nuestra posición», y Dana debe tener cuidado de evitar una actitud de «el cielo se está cayendo». También debe incluir un nombre de contacto y un número de teléfono en la oficina del hogar para cualquier empleado que tenga preguntas o inquietudes.

Durante la entrevista con el Boletín diario de Chicago, Dana debería hacer tres cosas:

1. Reiterar su respaldo a la conocida política de donaciones corporativas de la compañía y su justificación. Ella debería citar un número total de millones de dólares donados y decir: «Lo hacemos porque es lo correcto». Incluso si la reportera no le pregunta sobre la política de donaciones corporativas, Dana debe transmitir esta información; es la piedra angular de la posición de la compañía.

2. Admite (¡es verdad!) que la división del Medio Oeste de Naturewise le dio dinero a CHICARE, «al igual que muchas empresas de la zona». Esto ilustrará que muchos otros cometieron el mismo error y le quitará el énfasis a Naturewise. Dana también debería decir que Naturewise eligió CHICARE «porque está involucrada con tantas causas valiosas, como x.» Ella debería admitir, sin embargo, que Naturewise debería haber sido más minucioso en la verificación de todos los grupos asociados de CHICARE y decir algo como: «No sabíamos que un grupo que abogaba por la violencia era uno de sus 140 afiliados». Debería tratar de evitar referirse a TermRights y su filosofía pro-vida, porque el foco debe estar en la violencia, a la que prácticamente todos se oponen, no en el aborto, que es un tema divisivo. Apoyar causas y organizaciones controvertidas es algo que la mayoría de las empresas evita porque algunos de sus clientes inevitablemente se sentirán ofendidos.

3. Conclama el bombardeo, «al igual que todos los ciudadanos bienintencionados». Dana debe enfatizar el compromiso de la compañía con su misión principal y esperar que el público acepte el arrepentimiento, especialmente a la luz de la imagen de Naturewise. Mi experiencia es que el público perdona si considera que un arrepentimiento o una disculpa son sinceros. Si logra transmitir la sinceridad de la compañía, la historia de la reportera de Chicago bien podría tener una «cola corta» y estar contenida en el Medio Oeste. Sin embargo, Dana debe estar preparada para la posibilidad de una mayor cobertura mediática. Por ejemplo, si alguien muere más tarde como resultado del bombardeo, la historia podría resurgir con nueva fuerza.

Mi experiencia es que el público perdona si considera que un arrepentimiento o una disculpa son sinceros.

En la raíz de la situación se encuentra el proceso de revisión del programa de donaciones corporativas de Naturewise. Una vez que Dana haya lidiado con la crisis inmediata, querrá llevar a cabo una revisión sustantiva de los procedimientos (probablemente no procedimientos, en mi opinión) que probablemente llevaron a la decisión de la división del Medio Oeste de apoyar a CHICARE. Algunas empresas piensan que «hacer buenas acciones» requiere menos atención a los detalles. Esta situación puede servir como lección objetiva.

Además, Janet podría haber pensado que era más seguro apoyar a una organización paraguas. Por desgracia, dado que las organizaciones de servicios sociales generales son en gran medida federaciones o «distribuidores», en lugar de proveedores de servicios directos al 100%, tienen un mayor potencial que estas últimas para verse involucradas en una situación problemática.

«Hacer el bien» solía ser más fácil. Hoy en día, las preocupaciones sobre quién podría sentirse ofendido por el apoyo de un partido a otro son mucho más amplias de lo que solían ser. Algunos, por ejemplo, se opusieron a donar a United Way hace unos años debido al extravagante paquete de compensación y beneficios del entonces CEO nacional. La planificación familiar es otro tema espinoso. Después de que AT&T suspendiera las subvenciones a Planned Parenthood para evitar controversias, descubrió que este movimiento, a su vez, provocó una reacción negativa. Incluso las donaciones a los Boy Scouts no son inmunes a las protestas.

El posicionamiento subyacente de Naturewise como empresa solidaria y respetuosa con el medio ambiente parece fuerte, al igual que su política de donaciones. Dana debería trabajar para arreglar el proceso, no la política ni el compromiso.

Sala de Anne Reynolds es portavoz y gerente de asuntos públicos de Pepsi-Cola Company en Somers, Nueva York.

Demasiados de nosotros en los negocios pensamos en los medios de comunicación como enemigos. No lo son. Cuando los medios llaman, no puedes esconderte tras una respuesta de «sin comentarios». La prensa informará de la historia contigo o sin ti. Cuanto antes presente los hechos claramente al público, antes se resolverá el problema. Esta lección se reforzó para Pepsi el verano pasado cuando una sola afirmación de una jeringa supuestamente descubierta en un Diet Pepsi puede encender un engaño de manipulación a nivel nacional. Sabíamos que al cooperar con la prensa, no obstruirla, podíamos dar a conocer nuestra versión de la historia rápidamente.

En el caso de Naturewise, un informe engañoso ha vinculado erróneamente a la empresa con un grupo violento y con un incidente terrorista potencialmente mortal. Dana debe distanciar a su empresa de TermRights. Debe comunicar la integridad de Naturewise y demostrar esa integridad públicamente en su defensa. Ella sabe que su empresa no tenía más que buenas intenciones al intentar localizar donaciones caritativas, pero también se da cuenta de que al público solo se le está diciendo que los dólares están fluyendo de Naturewise a un grupo activista violento. El nudo se está formando en su estómago porque sabe que ni ella ni sus empleados han hecho nada malo, sin embargo, algo ha salido mal, y la empresa y su reputación ganada con tanto trabajo están en peligro.

Debido a que Naturewise no manejó astutamente la investigación inicial de la prensa, ya ha perdido un tiempo valioso y la reputación de la empresa ya ha sufrido daños innecesarios. Dana debería aprovechar la oportunidad inmediata de defender a su empresa presentando los hechos de una manera sencilla y directa al periódico de Chicago. Necesita disipar la noción de que su empresa «financió» el bombardeo de la clínica y aclaró las cosas.

El hecho es que Naturewise es una víctima. La violencia en la clínica perjudica a la sociedad y la empresa. Dana debe denunciar de inmediato las acciones detestables e irresponsables de TermRights y declarar que Naturewise no condona la violencia por ningún motivo y nunca habría aportado fondos a sabiendas a ningún grupo relacionado con tales tácticas. La compañía ha trabajado duro para generar la confianza de sus clientes en sus productos innovadores y es reconocida por su historial de participación comunitaria. Debe comprometerse a revisar todas sus contribuciones y comprometerse a hacer todo lo posible para evitar cualquier financiamiento futuro de grupos que defienden la violencia; por ejemplo, podría tomar medidas estrictas de selección y alentar a los empleados a involucrarse más con los grupos seleccionados para recibir financiación.

Dentro de la empresa, Dana debe comunicarse con los empleados a través de una carta abierta que aclare los hechos del caso. La carta también debe detallar las directrices políticas para las contribuciones y especificar el proceso de evaluación de todas las solicitudes de donaciones benéficas. Más importante aún, Dana necesita establecer una política de comunicación clara que defina quién habla a la prensa en nombre de la empresa. Esa política debe incluir un proceso para activar un plan de comunicación de crisis en caso de que las cosas vuelvan a salir mal.

En Pepsi, un equipo central de crisis compuesto por cuatro personas recibe alertas sobre problemas con el potencial de escalar. El equipo, formado por gerentes de crisis experimentados de asuntos públicos, asuntos regulatorios, relaciones con el consumidor y operaciones, evalúa cada problema, recurre a expertos funcionales de Pepsi según sea necesario y avanza rápidamente para resolver problemas y comunicarse con los consumidores, los funcionarios reguladores, los medios de comunicación y cualquier persona más afectados por el problema. Durante el susto de las jeringas, el plan de crisis funcionó a gran velocidad. Lo primero que hizo Pepsi fue cooperar con los funcionarios de la FDA y responder abiertamente a los medios de comunicación. Las advertencias diarias a más de 400 instalaciones de Pepsi en todo el país ayudaron a mantener informados a los empleados y a mantener el negocio en marcha.

En el mejor de los casos: Dana coge el teléfono, le da los hechos al periodista de Chicago y ayuda al público a ver a su empresa como lo que es: una organización responsable e innovadora con excelentes productos y fuertes lazos con las comunidades en las que opera. Si quiere dejar su posición inequívocamente clara, podría comprometerse a restaurar la propiedad dañada. Aunque la historia se relatará de nuevo con más equilibrio, Dana debería prepararse a sí misma y a su compañía para una cuenta imperfecta.

En el peor de los casos: Dana entra en pánico, decide dejar caer todo el asunto y los stonewalls presionan las demandas. En este escenario pueden ocurrir varias cosas, todas malas. En primer lugar, Naturewise podría estar vinculado al bombardeo y posiblemente a cualquier repetición. La noticia podría difundirse por todo el país y someter a la empresa a un mayor escrutinio público, un boicot y una posible ruina financiera. El apoyo interno podría deteriorarse a medida que los empleados empiezan a sentirse privados del derecho de voto de la organización en la que creían y para la que trabajaban arduamente. Los grupos que se oponen a la causa y los métodos de TermRights podrían decidir tomar represalias y poner en peligro la seguridad de los productos, empleados y clientes de Naturewise. Cualquier esperanza de apoyo del público o de la prensa se perdería.

En el peor de los casos: Dana entra en pánico, deja caer el asunto y los muros de piedra presionan las demandas.

Madge Kaplan es el director de la oficina de Boston de «Marketplace», el programa de Public Radio International sobre negocios y finanzas. Ella produce un segmento mensual en «Marketplace» llamado «Think Tank», que se basa en artículos de HBR.

Hubo un tiempo en que «sin comentarios» significaba simplemente «sin comentarios». Pero hoy, cuando un portavoz de la empresa dice «sin comentarios», implica que la organización tiene algo que ocultar. Algunos periodistas tratan el «no hacer comentarios» como una especie de desafío, y el resultado puede ser una noticia engañosa y desequilibrada. Sin duda, Dana debería atender la llamada del Boletín diario de Chicago. Naturewise no está en crisis ahora, pero lo será si no se enfrenta a los medios de comunicación de frente, y honestamente.

Hoy, cuando un portavoz de la empresa dice «sin comentarios», implica que la organización tiene algo que ocultar.

Si Naturewise tuviera una política de medios efectiva, Dana no estaría en el acto en este momento. Pero más sobre eso en un momento. Ahora Dana necesita tiempo para ordenar sus pensamientos. Debe decirle al periodista que está programando una conferencia de prensa para las 13.00 horas, hora del Pacífico, en la sede de la empresa y responderá a cualquier pregunta que tenga en ese momento. Sugiero a las 13.00 horas por dos razones. Primero, le dará tiempo a Dana y a su personal para calmarse y planificar un curso de acción. En segundo lugar, la mayoría de los reporteros se enfrentan a un plazo de última hora de la tarde, y si Dana quiere que sus puntos de vista se presenten con precisión, debe dar a los periodistas tiempo suficiente para interrogarla, hablar con otros y luego volver y archivar sus historias.

Cuando cuelgue el teléfono, Dana debe hacer que su asistente administrativo se ponga en contacto con los servicios de cable nacionales, periódicos regionales y nacionales, y estaciones de radio y televisión locales sobre la conferencia de prensa. Cuanto más, mejor. El interés del periódico de Chicago es una buena señal de que la historia podría ser nacional. Y debido a que la historia, sea cual sea la forma que adopte, viajará miles de kilómetros rápido, Dana debe salir al frente rápidamente.

Una vez que los planes para la conferencia de prensa están en marcha, Dana y sus colegas necesitan evaluar la situación. Los han tomado por sorpresa, y ahora mismo reaccionan, no piensan. Por ejemplo, ninguno de ellos ha dicho nada sobre las normas de CHICARE. Es difícil creer que una coalición así tenga a un grupo violento bajo su paraguas. En lugar de entrar en pánico ante la idea de la cobertura de la prensa, Dana, Bob y Janet deberían animar a los medios a hacer preguntas difíciles a las otras partes involucradas y a hacer su trabajo para obtener el panorama completo. Hay más de una historia aquí, y los periodistas deberían perseguir todos los ángulos.

Por supuesto, Dana debe tener en cuenta que esta situación en particular puede tener ramificaciones legales. Es posible que se presenten cargos contra Naturewise. Dana debería consultar a su abogado corporativo de inmediato, pero por supuesto, no como una medida defensiva de arrodillarse.

En la conferencia de prensa, Dana debería decir que Naturewise no tenía ni idea de que CHICARE estaba financiando TermRights. Ella debería admitir que algo se deslizó por las grietas y decir que Naturewise tiene la intención de hacer todo lo posible para averiguar cuál fue el deslizo y reaccionar apropiadamente. Debe reafirmar la misión y los valores de Naturewise, y prometer que cualquier conflicto aparente entre esos valores y las decisiones de financiación se abordará directamente.

Si un reportero le hace una pregunta de la que no sabe la respuesta, Dana debería decir: «No lo sé, pero lo averiguaré lo antes posible». Ella no tiene nada que ganar y todo que perder esquivando o restando importancia a un problema. Un «sin comentarios» obliga a un reportero a buscar otras fuentes de información que Dana debería ser la que debe proporcionar. Dana es la mejor portavoz de Naturewise; no debería dar a la prensa ninguna razón para buscar en otra parte «la primicia» sobre lo que está sucediendo dentro de la empresa.

Después de que esta situación haya retrocedido, Dana haría bien en desarrollar una política de medios eficaz en Naturewise. Ella podría querer pensar en esa política casi de la misma manera que uno piensa en los simulacros de incendio. En una crisis, la gente reaccionará, no pensará. Y debido a que los periodistas que se enfrentan a un plazo no tienen el tiempo ni la inclinación de esperar a que una empresa enderezca su historia, la organización debería tener un simulacro para llevarla a través de la agitación inicial generada por un foco inesperado de los medios de comunicación.

Por ejemplo, ¿por qué Marc Russo no tenía nada que decir a la prensa? ¿No tiene autoridad para hablar con los medios? Si no, ¿por qué tener un departamento de comunicaciones del Medio Oeste? Si es así, ¿cuál era su problema? Claro, Marc se sorprendió por la llamada. Pero si los valores fundamentales de una empresa están claros para todos en la organización, un portavoz regional podría al menos ofrecer una declaración como: «Estamos tan sorprendidos como otras personas al enterarnos de que nuestro dinero se destinó a un grupo que aprueba acciones violentas, y ahora mismo lo estamos investigando. Naturewise nunca apoyaría la violencia de ningún tipo». El «sin comentarios» de Marc podría ser un indicio de que Naturewise necesita trabajar en las comunicaciones internas.

Sin embargo, una política de medios eficaz también significa una base externa. Por regla general, cuanto más accesibles sean los altos directivos de una empresa a la prensa de forma regular, mejor será la empresa para afrontar una crisis como la que enfrenta Naturewise. En televisión y radio, Dana es la mejor arma que tiene Naturewise. Cuanto más conozca el público al CEO de la empresa (su estilo, su voz, su mensaje), menos probabilidades habrá de juzgar rápida y severamente cuando aparezca un informe erróneo.

En cuanto a las noticias locales, me horrorizó que cualquier editor hubiera dejado correr una pieza como esa. Es lamentable que tantas supuestas organizaciones noticiosas publiquen una historia sensacional en lugar de tomarse el tiempo para llevar a cabo reportajes equilibrados y reflexivos. ¿Por qué no lo hizo el reportero del Espejo de Will pregunta CHICARE así como Naturewise? ¿Por qué nunca intentó ponerse en contacto con la sede de Naturewise? Ese tipo de informes de mala suerte me revuelve el estómago, pero está ahí fuera.

Sin embargo, los altos directivos también deben tener en cuenta que si no están satisfechos con la cobertura que están recibiendo, siempre pueden informar a los medios de comunicación lo que piensan. Llama al editor. Abre un canal. Invertir el tiempo para aclarar la confusión y familiarizarse preparará el escenario para futuras buenas relaciones y una información justa. Cerrar fuerte no lo hará.


Escrito por
Sandi Sonnenfeld