Poder, capricho y consecuencias

Los líderes consiguen a menudo a saltar “buen proceso” y simplemente actuar según sus caprichos. Tome el jefe en el antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al jefe de la unidad que tenía el mejor rendimiento y las ganancias y pérdidas de la mejor reputación como un administrador de la gente. Al preguntarle cómo se llegó a esa decisión, el jefe dijo que debía […]
Seamos honestos sobre mentir
Seamos honestos sobre mentir

Los líderes a menudo se saltan el «buen proceso» y simplemente actúan según sus caprichos. Lleva al jefe en el antiguo lugar de trabajo de mi colega. Heredó un equipo y despidió al jefe de unidad que tenía el mejor rendimiento de pérdidas y ganancias y la mejor reputación como gerente de personal. Al preguntarle cómo llegó a esa decisión, el jefe dijo que no debía a nadie una explicación. Ross Johnson, cuando era CEO de RJR Nabisco, llegó tarde a las reuniones, al igual que Henry Kissinger en la Casa Blanca de Nixon. Y luego estaba el antiguo corredor de poder de Nueva York, el comisionado de parques Robert Moses, sobre quien Robert Caro escribió un libro ganador del Premio Pulitzer. Cuando se le dijo a Moisés que una propuesta suya era ilegal, se rió y dijo: «Nada de lo que he hecho ha sido teñido de legalidad». Muchos de nosotros hemos trabajado con personas que actúan como si las reglas fueran para personas pequeñas y no se aplicaran a ellas. Mi colega Bob Sutton hizo una pequeña fortuna en un libro en el que llamó a tales líderes egocéntricos peores que idiotas y alentó a las organizaciones a no tolerarlos.

A lo largo de milenios, se ha desarrollado una asociación heurística entre evitar las normas de comportamiento y poseer poder: Observamos que las personas poderosas son capaces de ignorar lo que se espera y hacer lo que les plazca. Por el contrario, cuando alguien se burla con éxito de la convención social, asumimos que él o ella debe tener el poder para hacerlo. Por supuesto, con el poder, la percepción es realidad. El efecto —y esto lo confirma la investigación— es que la práctica de desacatar las reglas y violar las normas en realidad crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya con el comportamiento.

La práctica de desacatar las reglas y violar las normas en realidad crea poder, siempre y cuando el culpable se salga con la suya.

¿Y qué hay de las personas que están sujetas a los caprichos de los jefes comportándose de maneras impredecibles? Pagan un precio enorme. Como lo deja claro la literatura de psicología social sobre la impotencia aprendida, nuestra capacidad de navegar nuestro mundo con confianza depende de relaciones razonablemente predecibles entre las acciones y sus consecuencias. Cuando las personas (o, para el caso, perros, ratas e incluso peces) encuentran un ambiente lleno de castigos aleatorios y desconcertantes y recompensas inciertas e inconsistentes, ocurren tres cosas. Primero, la motivación disminuye. Si no puede afectar los resultados, ¿por qué intentarlo? En segundo lugar, el aprendizaje adolece de la falta de retroalimentación consistente. ¿Podrías aprender a conducir un coche si de momento en momento los pedales cambian de freno a acelerador y de nuevo? La tarea sería imposible. Y tercero, el estrés se dispara. De hecho, el nivel percibido de control del trabajo, según la investigación del epidemiólogo británico Michael Marmot, es un predictor importante de longevidad y salud.

Las empresas se enfrentan a una verdadera paradoja: comportarse caprichosamente señala e incluso puede crear el poder que los líderes anhelan y que a menudo necesitan para realizar cambios valiosos. Pero también afecta a los empleados y potencialmente socava el rendimiento de la organización.

Las compensaciones entre bienestar individual y colectivo son bien reconocidas en la sociobiología. Los teóricos evolutivos han notado durante mucho tiempo que lo que es bueno para la supervivencia y el éxito del individuo no es necesariamente lo que es bueno para el grupo. La sorpresa es lo poco que la literatura de gestión y liderazgo se centra en esta tensión en la vida organizacional. Debemos reconocer y explorar los dilemas que crea, no pretender que no existen.

A version of this article appeared in the
April 2013 issue of
Harvard Business Review.


Jeffrey Pfeffer
Via HBR.org

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