Planificación en el lado izquierdo y gestión a la derecha

En el folclore de Oriente Medio, se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin, que buscaba algo en el suelo. Un amigo vino y nos preguntó: “¿Qué has perdido, Nasrudin” “Mi clave”, dijo Nasrudin. Por lo tanto, el amigo se puso de rodillas, también, y ambos se lo buscó. Después […]
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En el folclore de Oriente Medio, se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin, que estaba buscando algo en el suelo. Un amigo vino y le preguntó: «¿Qué has perdido, Nasrudin?»

«Mi llave», dijo Nasrudin.

Entonces, el amigo también se puso de rodillas, y ambos lo buscaron. Después de un tiempo, el amigo preguntó: «¿Dónde exactamente lo dejó caer?»

—En mi casa —respondió Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué estás mirando aquí, Nasrudin?»

«Hay más luz aquí que dentro de mi propia casa.»

Esta pequeña historia «ligera» es vieja y desgastada, pero tiene un atractivo atemporal y misterioso, uno que tiene mucho que ver con el artículo que sigue. Pero permítanme dejar la historia momentáneamente mientras hago algunas preguntas —también simples pero misteriosas— que siempre me han desconcertado.

  • Primero: ¿Por qué algunas personas son tan inteligentes y tan aburridas al mismo tiempo, tan capaces de dominar ciertas actividades mentales y tan incapaces de dominar a otras? ¿Por qué algunos de los pensadores más creativos no pueden comprender un balance y que algunos contables no tienen sentido del diseño del producto? ¿Por qué algunos brillantes científicos de gestión no tienen capacidad para manejar la política organizacional, mientras que algunos de los individuos más adeptos políticamente no parecen entender los elementos más simples de la ciencia de gestión?
  • Segundo: ¿Por qué la gente a veces expresa tal sorpresa cuando lee o aprende lo obvio, algo que ya deben haber sabido? ¿Por qué un gerente está tan contento, por ejemplo, cuando lee un nuevo artículo sobre la toma de decisiones, cada parte de la cual debe ser evidentemente obvio para él, aunque nunca lo haya visto en papel?
  • Tercero: ¿Por qué existe tal discrepancia en las organizaciones, al menos a nivel de políticas, entre la ciencia y la planificación de la gestión, por un lado, y la gestión, por el otro? ¿Por qué ninguna de las técnicas de planificación y análisis tuvo realmente mucho efecto en el funcionamiento de los altos directivos?

Lo que planeo hacer en este artículo es unir algunas respuestas tentativas a estas tres preguntas con la historia de Nasrudin en torno a un tema central, a saber, la especialización de los hemisferios del cerebro humano y lo que esa especialización significa para la gestión.

Los dos hemisferios del cerebro humano

Primero intentemos responder a las tres preguntas mirando lo que se sabe sobre los hemisferios del cerebro.

Pregunta uno

Los científicos —en particular, neurólogos, neurocirujanos y psicólogos— han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios distintos. Han sabido, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos en el lado derecho del cuerpo y que el hemisferio derecho controla los movimientos en el lado izquierdo. Lo que han descubierto más recientemente, sin embargo, es que estos dos hemisferios están especializados de maneras más fundamentales.

En el hemisferio izquierdo de los cerebros de la mayoría de las personas (excepto los zurdos) se encuentran los procesos de pensamiento lógico. Parece que el modo de funcionamiento del hemisferio izquierdo del cerebro es lineal; procesa la información secuencialmente, un poco tras otro, de forma ordenada. Tal vez la facultad lineal más obvia es el lenguaje. En contraste agudo, el hemisferio derecho está especializado para el procesamiento simultáneo; es decir, opera de una manera más holística, relacional, Tal vez su facultad más obvia es la comprensión de imágenes visuales.

Aunque relativamente pocas actividades mentales específicas se han asociado todavía con un hemisferio u otro, la investigación se está llevando a cabo muy rápidamente. Por ejemplo, un artículo reciente en The New York Times cita una investigación que sugiere que la emoción puede ser una función hemisférica derecha.1 Esta noción se basa en el hallazgo de que las víctimas de accidentes cerebrovasculares del hemisferio derecho a menudo no se preocupan comparativamente por su incapacidad, mientras que aquellas con accidentes cerebrovasculares del hemisferio izquierdo a menudo sufren profunda angustia mental.

¿Qué significa esta especialización del cerebro para el funcionamiento de las personas? El habla, siendo lineal, es una actividad hemisférica de izquierda, pero otras formas de comunicación humana, como el gesto, son relacionales más que secuenciales y tienden a asociarse con el hemisferio derecho. Imagine lo que pasaría si los dos lados del cerebro humano estuvieran separados de modo que, por ejemplo, al reaccionar a un estímulo, las palabras de una persona estuvieran separadas de sus gestos. En otras palabras, la persona tendría dos cerebros separados, uno especializado en comunicación verbal y el otro en gestos, que reaccionarían al mismo estímulo.

Este «imaginario», de hecho, describe cómo tuvo lugar el principal avance en la investigación reciente sobre el cerebro humano. Al tratar de tratar ciertos casos de epilepsia, los neurocirujanos encontraron que al cortar el cuerpo calloso, que se une a los dos hemisferios del cerebro, podrían «dividir el cerebro», aislando la epilepsia. Una serie de experimentos llevados a cabo en estos pacientes con «cerebro dividido» produjeron algunos resultados fascinantes.

En un experimento, los médicos mostraron el hemisferio derecho de una mujer epiléptica una fotografía de una mujer desnuda. (Esto se hace mostrándolo a la mitad izquierda de cada ojo.) La paciente dijo que no vio nada, pero casi al mismo tiempo se sonrojó y parecía confusa e incómoda. Su hemisferio izquierdo «consciente», incluyendo su aparato verbal, era consciente sólo de que algo le había pasado a su cuerpo, pero no de lo que había causado la agitación emocional. Sólo su hemisferio derecho «inconsciente» lo sabía. Aquí los neurocirujanos observaron una clara división entre las dos consciencias independientes que normalmente están en comunicación y colaboración.2

Ahora, los científicos han descubierto además que algunas tareas humanas comunes activan un lado del cerebro mientras dejan el otro en gran medida en reposo. Por ejemplo, el aprendizaje de una prueba matemática de una persona podría evocar actividad en el hemisferio izquierdo de su cerebro, mientras que su concepción de una pieza de escultura o evaluación de un oponente político podría evocar actividad en su derecha.

Así que ahora parece que tenemos la respuesta a la primera pregunta. Un individuo puede ser inteligente y aburrido al mismo tiempo simplemente porque un lado de su cerebro está más desarrollado que el otro. Algunas personas —probablemente la mayoría de los abogados, contadores y planificadores— han desarrollado mejor los procesos de pensamiento hemisférico de izquierda, mientras que otras —artistas, escultores y tal vez políticos— han desarrollado mejor los procesos hemisféricos de derecha. Por lo tanto, un artista puede ser incapaz de expresar sus sentimientos con palabras, mientras que un abogado puede no tener facilidad para pintar. O un político puede no ser capaz de aprender matemáticas, mientras que un científico de gestión puede ser constantemente manipulado en situaciones políticas.

El movimiento ocular es aparentemente un indicador conveniente del desarrollo hemisférico. Cuando se le pide que cuente las letras en una palabra compleja como Misisipi en sus cabezas, la mayoría de la gente mirará hacia el lado opuesto a su hemisferio más desarrollado. (Tenga cuidado con los zurdos, sin embargo). Pero si la pregunta es especializada, por ejemplo, si está cargada emocionalmente, espacial o puramente matemática, el número de personas que miran de una manera u otra cambiará sustancialmente.

Segunda pregunta

Se han propuesto varias palabras opuestas para distinguir los dos modos hemisféricos de «conciencia», por ejemplo: explícito versus implícito; verbal versus espacial; argumento versus experiencia; intelectual versus intuitivo; y analítico versus gestalt.

Debo decir en este punto que estas palabras, así como gran parte de la evidencia de estas conclusiones, pueden encontrarse en el notable libro titulado La Psicología de la Conciencia de Robert Ornstein, un psicólogo investigador en California. Ornstein utiliza la historia de Nasrudin para profundizar en los puntos que está haciendo. Específicamente, se refiere al hemisferio izquierdo lineal como sinónimo de ligereza, con procesos de pensamiento que conocemos en un sentido explícito. Podemos articular ellos. Asocia el hemisferio derecho con la oscuridad, con procesos de pensamiento que son misteriosos para nosotros, al menos «nosotros» en el mundo occidental.

Ornstein también señala cómo las «psicologías esotéricas» de Oriente (Zen, Yoga, Sufismo, etc.) se han centrado en la conciencia hemisférica derecha (por ejemplo, la alteración de la frecuencia del pulso a través de la meditación). En contraste agudo, la psicología occidental se ha preocupado casi exclusivamente con la conciencia hemisférica izquierda, con el pensamiento lógico. Ornstein sugiere que podríamos encontrar una clave importante para la conciencia humana en el hemisferio derecho, en lo que para nosotros en Occidente es la oscuridad. Para citarlo:

«Dado que estas experiencias «trascendencia del tiempo, control del sistema nervioso, comunicación paranormal, etc., son, por su mismo modo de funcionamiento, no fácilmente accesibles a la explicación causal o incluso a la exploración lingüística, muchos han sido tentados a ignorarlas o incluso a negar su existencia. Estas psicologías tradicionales han sido relegadas al esotérico o al oculto, el reino de lo misterioso, la palabra más utilizada es el misticismo. Es un área tabú de investigación, que ha sido simbolizada por la Oscuridad, el lado izquierdo ‘el hemisferio derecho de nosotros mismos, la Noche».3

Ahora, reflexiona sobre esto por un momento. (¿Debo decir meditar?) Hay un conjunto de procesos de pensamiento, lineales, secuenciales, analíticos, que tanto los científicos como el resto de nosotros sabemos mucho. Y hay otro conjunto, simultáneo, relacional, holístico, del que sabemos poco. Más importante aún, aquí no «sabemos» lo que «sabemos» o, más exactamente, nuestros hemisferios izquierdos no pueden articular explícitamente lo que nuestros hemisferios derecho saben implícitamente.

Así que aquí está, aparentemente, la respuesta a la segunda pregunta también. El sentimiento de revelación sobre el aprendizaje de lo obvio puede explicarse con la sugerencia de que el conocimiento «obvio» estaba implícito, aparentemente restringido al hemisferio derecho. El hemisferio izquierdo nunca «supo». Por lo tanto, parece ser una revelación para el hemisferio izquierdo cuando aprende explícitamente lo que el hemisferio derecho sabía implícitamente todo el tiempo.

Ahora sólo queda la tercera pregunta, la discrepancia entre la planificación y la gestión.

Tercera pregunta

Por ahora, debería ser obvio a dónde está llevando mi discusión (obvio, al menos, al hemisferio derecho del lector y, ahora que lo escribo, al hemisferio izquierdo del lector también). Puede ser que los investigadores de gestión hayan estado buscando la clave de la gestión en la ligereza del análisis lógico, mientras que tal vez siempre se ha perdido en la oscuridad de la intuición.

Concretamente, propongo que puede haber una diferencia fundamental entre la planificación formal y la gestión informal, una diferencia similar a la que existe entre los dos hemisferios del cerebro humano. Las técnicas de planificación y gestión científica son secuenciales y sistemáticas; sobre todo, articuladas. Se espera que los planificadores y los científicos de gestión procedan en su trabajo a través de una serie de pasos lógicos y ordenados, cada uno de los cuales implica un análisis explícito. (El argumento de que la aplicación exitosa de estas técnicas requiere una intuición considerable no cambia realmente mi punto. La aparición de la intuición simplemente significa que el analista se está apartando de su ciencia, tal como se articula, y se comporta más como un gerente.)

La planificación formal, entonces, parece utilizar procesos similares a los identificados con el hemisferio izquierdo del cerebro. Además, los planificadores y los científicos de gestión parecen deleitarse en un mundo sistemático y bien ordenado, y muchos muestran poco aprecio por los procesos más relacionales y holísticos.

¿Qué hay de la gestión? Más exactamente, ¿qué pasa con los procesos utilizados por los altos directivos? (Permítaseme recalcar aquí que estoy centrando este debate en el nivel normativo de las organizaciones, donde creo que la dicotomía entre planificación y gestión es más aguda.) Los gerentes planifican de alguna manera, también, (es decir, piensan en el futuro) y participan en su parte de análisis lógico. Pero creo que hay más que eso en la gestión eficaz de una organización. Supongo, por lo tanto, que los importantes procesos normativos de gestión de una organización dependen en gran medida de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro. Los gerentes efectivos parecen deleitarse con la ambigüedad; en sistemas complejos y misteriosos con relativamente poco orden.

Si es cierto, esta hipótesis respondería a la tercera pregunta sobre la discrepancia entre planificación y gestión. Ayudaría a explicar por qué cada una de las nuevas técnicas analíticas de planificación y análisis ha tenido, una tras otra, tan poco éxito a nivel de las políticas. PPBS, planificación estratégica, sistemas de información «gestión» (o «total») y modelos de la empresa, todos han sido recibidos con gran entusiasmo; entonces, en muchos casos, unos años más tarde han sido silenciosamente conducidos por la puerta trasera corporativa. Aparentemente ninguno atendió las necesidades de adopción de decisiones a nivel normativo en las organizaciones; en ese nivel, otros procesos pueden funcionar mejor.

Gestión desde el hemisferio derecho

Debido a que la investigación hasta ahora nos ha dicho poco sobre el hemisferio derecho, no puedo apoyar con evidencia mi afirmación de que una clave para la gestión yace allí. Sólo puedo presentar al lector una «sensación» de la situación, no una lectura de datos concretos. Sin embargo, varios hallazgos de mi propia investigación sobre procesos a nivel de políticas sugieren que poseen características de pensamiento hemisférico de derecha.4

Un hecho se repite repetidamente en toda esta investigación: los procesos gerenciales clave son enormemente complejos y misteriosos (para mí como investigador, así como para los directivos que los llevan a cabo), recurriendo a la información más vaga y utilizando los procesos mentales menos articulados. Estos procesos parecen ser más relacionales y holísticos que ordenados y secuenciales, y más intuitivos que intelectuales; parecen ser los más característicos de la actividad derechisférica.

A continuación se presentan diez conclusiones generales:

1. Los cinco jefes ejecutivos que observé favorecían fuertemente los medios verbales de comunicación, especialmente las reuniones, sobre los formularios escritos, es decir, la lectura y la escritura. (El mismo resultado se ha encontrado en prácticamente todos los estudios de administradores, independientemente de cuál sea su nivel en la organización o la función que supervisaron.) Por supuesto, la comunicación verbal también es lineal, pero es más que eso. Los gerentes parecen favorecerlo por dos razones fundamentales que sugieren un modo de operación relacional.

En primer lugar, la comunicación verbal permite al administrador «leer» expresiones faciales, tonos de voz y gestos. Como mencioné anteriormente, estos estímulos parecen procesarse en el hemisferio derecho del cerebro. En segundo lugar, y quizás más importante, la comunicación verbal permite al administrador participar en el intercambio de información «en tiempo real». La concentración de los gerentes en los medios verbales, por lo tanto, sugiere que desean métodos relacionales y simultáneos de adquisición de información, en lugar de los ordenados y secuenciales.

2. Además de señalar el uso de los gestores de medios, es interesante mirar el contenido de la información de los gestores, y lo que hacen con ella. La evidencia aquí es que una gran parte de las aportaciones del gerente son suaves y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, las entradas muy analíticas (informes, documentos y datos duros en general) parecen tener relativamente poca importancia para muchos gerentes. (Después de una dieta constante de información suave, un director ejecutivo encontró la primera pieza de datos duros que había visto durante toda la semana, un informe contable, y lo dejó a un lado con el comentario: «Nunca miro esto»).

¿Qué pueden hacer los gerentes con esta información suave y especulativa? Ellos «sintetizan» en lugar de «analizarlo», creo. (¿Cómo se analiza el estado de ánimo de un amigo o la mueca que alguien hace en respuesta a una sugerencia?) Una gran parte de esta información ayuda al gerente a entender implícitamente su organización y su entorno, para «ver el panorama general». Esta expresión, tan común en la gestión, implica un uso relacional y holístico de la información. En efecto, los gerentes (como todos los demás) usan su información para construir «modelos» mentales de su mundo, que son aprensiones implícitas sintetizadas de cómo funcionan sus organizaciones y entornos. Luego, cada vez que se contempla una acción, el gestor puede simular el resultado usando sus modelos implícitos.

No cabe duda de que este tipo de actividad se desarrolla todo el tiempo en el mundo de la gestión.

Un número de palabras que los administradores suelen utilizar sugieren este tipo de proceso mental. Por ejemplo, la palabra «corazonada» parece referirse al pensamiento que resulta de una simulación tan implícita. «No sé por qué, pero tengo la corazonada de que si hacemos x, entonces responderán con y». Los administradores también usan la palabra juicio para referirse a procesos de pensamiento que funcionan pero son desconocidos para ellos. Juicio parece ser la palabra que el intelecto verbal ha dado a los procesos de pensamiento que no puede articular. Tal vez «tiene buen juicio» simplemente significa «tiene buenos modelos hemisféricos derecha-derecha».

3. Otra consecuencia de la naturaleza verbal de la información del gerente es de interés aquí. El gerente tiende a ser el miembro mejor informado de su organización, pero tiene dificultades para difundir su información a sus empleados. Por lo tanto, cuando un gerente sobrecargado de trabajo encuentra una nueva tarea que debe realizarse, se enfrenta a un dilema: debe delegar la tarea sin la información de fondo o simplemente hacer la tarea él mismo, ninguno de los cuales es satisfactorio.

Cuando me encontré por primera vez con este dilema de delegación, lo describí en términos de tiempo y de la naturaleza de la información del gerente; porque gran parte de la información de un gerente es verbal (y se almacena en su cabeza), la difusión de la misma consume gran parte de su tiempo. Pero ahora la investigación del cerebro dividido sugiere que existe una segunda razón, quizás más significativa, para el dilema de la delegación. El gerente puede simplemente ser incapaz de difundir alguna información relevante porque se elimina de su conciencia verbal. (Esto sugiere que podríamos necesitar una especie de psicoanalista gerencial para sacarlo de él!)

4. Anteriormente en este artículo escribí que los gerentes se deleitan con la ambigüedad, en sistemas complejos y misteriosos sin mucho orden. Veamos las pruebas de esto. Lo que he discutido hasta ahora sobre el uso de la información por parte del gerente sugiere que su trabajo está orientado a la acción, no a la reflexión. Vemos más evidencia de esto en el ritmo de su trabajo («Los descansos son raros. Es una maldita cosa tras otra»); la brevedad de sus actividades (la mitad de las actividades de los jefes ejecutivos que observé se completaron en menos de 9 minutos); la variedad de sus actividades (los jefes ejecutivos no tenían patrones evidentes en sus días de trabajo); el hecho de que muestran activamente una preferencia por interrupción de su trabajo (interrupción de las reuniones, apertura de las puertas); y la falta de rutina en su trabajo (sólo 7% de 368 contactos verbales que observé fueron programados regularmente, sólo 1% trata de una cuestión general que de alguna manera guarda relación con la planificación general).

Claramente, el gerente no opera de manera sistemática, ordenada e intelectual, hinchando su pipa en un retiro de montaña, mientras analiza sus problemas. Más bien, se ocupa de cuestiones en el contexto de las actividades diarias: el cigarrillo en la boca, una mano en el teléfono y la otra dando la mano a un invitado que se va. El gerente está involucrado, conectado; su modo de funcionamiento es relacional, simultáneo, experiencial, es decir, abarcando todas las características del hemisferio derecho.

5. Si se aislaran las funciones directivas más importantes de las diez descritas en la investigación, líder, enlace, y controlador de perturbación sin duda estaría entre ellos. (Los otros siete son figura, supervisor, divulgador, portavoz, negociador, empresario, y asignador de recursos, y los dos últimos también se encuentran entre los papeles más importantes). Sin embargo, estos tres son los papeles menos conocidos. Líder describe cómo el gerente trata con sus propios empleados. Es irónico que, a pesar de una inmensa cantidad de investigación, los gerentes y los investigadores todavía no saben prácticamente nada sobre la esencia del liderazgo, sobre por qué algunas personas siguen y otros lideran. El liderazgo sigue siendo una química misteriosa; palabras clave como carisma proclamar nuestra ignorancia.

En la enlace , el administrador crea una red de contactos externos, que sirven como su sistema de información personal. Una vez más, las actividades de este papel permanecen casi completamente fuera del ámbito del conocimiento articulado. Y como controlador de perturbación el gerente maneja problemas y crisis en su organización. Una vez más, a pesar de una extensa literatura sobre la toma de decisiones analíticas, prácticamente no se escribe nada sobre la toma de decisiones bajo presión. Estas actividades permanecen fuera del ámbito de la ciencia de la gestión, dentro del reino de la intuición y la experiencia.

6. Pasemos ahora a los procesos estratégicos de adopción de decisiones. Hay 7 «rutinas» que parecen describir los pasos involucrados en la toma de decisiones. Estos son reconocimiento, diagnóstico, búsqueda, diseño, cribado, evaluación/elección, y autorización. Dos de estas rutinas se destacan por encima del resto: diagnóstico de situaciones de decisión y el diseño de soluciones a medida, ya que casi no se sabe nada de ellas. Sin embargo, estos dos se destacan también por otra razón: son probablemente los más importantes de los siete. En particular, el diagnóstico parece ser la paso crucial en la adopción de decisiones estratégicas, ya que es en esa rutina que se fija todo el rumbo de la adopción de decisiones.

Es un hecho sorprendente, por lo tanto, que el diagnóstico sea prácticamente sin mención en la literatura sobre ciencias de la planificación o la gestión. (Casi toda la literatura posterior trata de la evaluación formal de alternativas dadas, pero esto a menudo es una especie de recorte en el proceso, insignificante en términos de determinar los resultados reales.) En el estudio de los propios procesos de decisión, los gerentes que toman las decisiones, mencionaron tomar un paso de diagnóstico explícito en solo 14 de los 25 procesos de decisión. Pero todos los gerentes deben haber hecho algún diagnóstico; es difícil imaginar un proceso de toma de decisiones sin diagnóstico en absoluto, sin evaluación de la situación. La cuestión es, por lo tanto, dónde ¿Tuvo lugar el diagnóstico?

7. Otro punto que surge del estudio de los procesos estratégicos de toma de decisiones es la existencia y profunda influencia de lo que se puede llamar el factores dinámicos. Los procesos estratégicos de toma de decisiones se frenan por interrupciones, se retrasan y aceleran debido a factores de tiempo, y se ven obligados repetidamente a ramificarse y en ciclo. Estos procesos son, por tanto, dinámicos y de importancia. Sin embargo, son los factores dinámicos que las técnicas ordenadas y secuenciales de análisis son menos capaces de manejar. Por lo tanto, a pesar de su importancia, los factores dinámicos pasan prácticamente sin mención en la literatura de la ciencia de la gestión.

Veamos el momento, por ejemplo. Es evidente que el tiempo es crucial en prácticamente todo lo que hace el gerente. Ningún gerente toma medidas sin considerar el efecto de moverse más o menos rápido, de tomar la iniciativa o de demorar para evitar complicaciones. Sin embargo, en una revisión de la literatura de gestión, los autores encontraron menos de 10 libros en 183 que se refieren directamente al tema del tiempo.5 Esencialmente, los gerentes se dejan solos para hacer frente a los factores dinámicos, que implican modos de pensamiento relacionales simultáneos.

8. Cuando los gerentes tienen que tomar decisiones serias entre las opciones, ¿cómo las hacen de hecho? Se pueden distinguir tres modos fundamentales de selección: análisis, juicio y negociación. La primera consiste en la evaluación sistemática de las opciones en términos de sus consecuencias en los objetivos institucionales establecidos; la segunda es un proceso en la mente de un único responsable de la toma de decisiones; y la tercera implica negociaciones entre diferentes encargados de la toma de decisiones.

Uno de los hechos más sorprendentes acerca de cómo los gerentes tomaron las 25 decisiones estratégicas estudiadas es que tan pocos informaron usando análisis explícito; solo en 18 de 83 opciones hechas los gerentes mencionaron usarlo. Había negociaciones considerables, pero en general el modo de selección más utilizado era el juicio. Por lo general, las opciones y todo tipo de datos asociados con ellos fueron bombeados a la mente de un gerente, y de alguna manera surgió una elección más tarde. Cómo nunca fue explicado. Cómo tampoco se explica en ninguna de las publicaciones. Yehezkel Dror, una figura destacada en el estudio de la formulación de políticas públicas, es uno de los pocos pensadores que afronta el problema de forma directa. Escribe:

«Los responsables políticos experimentados, que generalmente explican sus propias decisiones en gran medida en términos de procesos subconscientes como la ‘intuición’ y el ‘juicio’, coinciden unánimemente, e incluso enfatizan, en que los procesos extraracionales desempeñan un papel positivo y esencial en la formulación de políticas. Las observaciones del comportamiento de formulación de políticas en sistemas pequeños y grandes, de hecho, toda la descripción disponible del comportamiento decisional, especialmente la de líderes como Bismarck, Churchill, De-Gaulle y Kennedy, parecen confirmar esa opinión de los responsables políticos».6

9. Por último, en el ámbito de la formulación de estrategias, sólo puedo ofrecer una «sensación» de los resultados, ya que mi investigación todavía está en curso. Sin embargo, han surgido algunas ideas. La formulación de estrategias no parece ser el proceso regular, continuo y sistemático descrito en gran parte de la literatura sobre planificación. La mayoría de las veces es un proceso irregular y discontinuo, que procede en ataques y arranques. Hay períodos de estabilidad en el desarrollo de la estrategia, pero también hay períodos de flujo, de tientas, de cambio fragmentario y de cambio global. En mi opinión, una «estrategia» representa la fuerza mediadora entre un entorno dinámico y un sistema operativo estable. La estrategia es la «concepción» de la organización de cómo lidiar con su entorno durante un tiempo.

Ahora, el entorno no cambia en ningún patrón establecido. Por ejemplo, el medio ambiente no funciona según los planes de cinco años de los planificadores; puede ser estable durante trece años, y luego de repente soplar todo al infierno en el decimocuarto. E incluso si el cambio fuera constante, el cerebro humano generalmente no lo percibe de esa manera. Las personas tienden a reaccionar poco a estímulos leves y a reaccionar exageradamente a los fuertes. Es lógico, por lo tanto, que las estrategias que median entre entornos y operaciones organizacionales no cambian en patrones regulares, sino más bien, como observé anteriormente, en ataques y comienzos.

¿Cómo explica la planificación estratégica los ajustes y las salidas? El hecho es que no lo hace (como los planificadores se hicieron tan dolorosamente conscientes de durante la crisis energética). De nuevo, la carga de hacer frente recae en el gerente, específicamente en sus procesos mentales —intuitivos y experienciales— que pueden hacer frente a las entradas irregulares del entorno.

10. Permítanme profundizar más en el concepto de estrategia. Considere la organización que no tiene estrategia, ni forma de tratar consistentemente con su entorno; simplemente reacciona a cada nueva presión a medida que viene. Este es el comportamiento típico de una organización en una situación muy difícil, donde la vieja estrategia se ha roto más allá de la reparación, pero donde aún no ha surgido ninguna nueva estrategia. Ahora bien, si la organización desea formular una nueva estrategia, ¿cómo lo hace (suponiendo que el medio ambiente se haya estabilizado lo suficiente para permitir la formulación de una nueva estrategia)?

Permítanme sugerir dos maneras (basadas en resultados todavía tentativos). Si la organización sigue la ruta de la planificación sistemática, sugiero que probablemente se le ocurrirá lo que se puede llamar una estrategia de «línea principal». En efecto, hará lo que se espera generalmente de las organizaciones en su situación; en la medida de lo posible, por ejemplo, copiará las estrategias establecidas de otras organizaciones. Si está en el negocio del automóvil, por ejemplo, podría utilizar la estrategia básica de General Motors, como Chrysler y Ford lo han hecho repetidamente.

Alternativamente, si la organización desea tener una estrategia creativa e integrada que puede llamarse una «estrategia gestalt», como la de Volkswagen en la década de 1950, entonces sugiero que la organización confíe en gran medida en un individuo para conceptualizar su estrategia, para sintetizar una «visión» de cómo la organización responderá a su entorno. En otras palabras, rasca una estrategia interesante, y probablemente encuentres un solo formulador de estrategia debajo de ella. Las estrategias creativas e integradas parecen ser el producto de un solo cerebro, quizás de un solo hemisferio derecho.

Una estrategia se puede hacer explícita, se puede anunciar como lo que la organización tiene la intención de hacer en el futuro, sólo cuando la visión esté plenamente resuelta, si alguna vez lo es. A menudo, por supuesto, nunca se siente que se haya elaborado plenamente, por lo que la estrategia nunca se hace explícita y sigue siendo la visión privada del jefe ejecutivo. (Por supuesto, en algunas situaciones, el formulador no necesita ser el administrador. No hay razón por la que un gerente no pueda tener un hombre creativo, realmente un hombre zurdo, que trabaja su estrategia gestalt para él, y luego la articula a él.) Ningún proceso de gestión es más exigente de pensamiento holístico, relacional y gestáltico que la formulación de una estrategia creativa e integrada para hacer frente a un entorno complejo y entrelazado.

¿Cómo puede el análisis secuencial (bajo la etiqueta planificación estratégica) posiblemente conducir a una estrategia gestalt?

Otra «historia vieja famosa» tiene relevancia aquí. Es el de los ciegos tratando de identificar a un elefante por el tacto. Uno agarra el tronco y dice que el elefante es largo y suave; otro sostiene la pierna y dice que es masiva y cilíndrica; un tercero toca la piel y dice que es áspera y escamosa. Lo que la historia señala es que…

«Cada persona de pie en una parte del elefante puede hacer su propia evaluación analítica y limitada de la situación, pero no obtenemos un elefante agregando «escamoso», «largo y suave», «masivo y cilíndrico» juntos en cualquier proporción concebible. Sin el desarrollo de una perspectiva general, seguimos perdidos en nuestras investigaciones individuales. Tal perspectiva es una esfera de otro modo de conocimiento, y no se puede lograr de la misma manera que se exploran partes individuales. No surge de una suma lineal de observaciones independientes.»7

¿Qué podemos concluir de estas diez conclusiones? Primero debo recalcar que todo lo que escribo sobre los dos hemisferios del cerebro cae en el reino de la especulación. Los investigadores aún no han relacionado formalmente ningún proceso de gestión con el funcionamiento del cerebro humano. Sin embargo, los diez puntos parecen apoyar la hipótesis expuesta anteriormente: los importantes procesos normativos necesarios para gestionar una organización dependen en gran medida de las facultades identificadas con el hemisferio derecho del cerebro.

Esta conclusión no implica que el hemisferio izquierdo no tenga importancia para los encargados de formular políticas. He exagerado mi caso aquí para subrayar la importancia del derecho. Las facultades identificadas con el hemisferio izquierdo son obviamente importantes también para una gestión eficaz. Cada gerente se involucra en un cálculo explícito considerable cuando él o ella actúa, y todo pensamiento intuitivo debe traducirse en el orden lineal de la izquierda para ser articulado y eventualmente puesto en uso. Las grandes potencias que parecen estar asociadas con el hemisferio derecho son obviamente inútiles sin las facultades de la izquierda. El artista puede crear sin verbalizar, el gerente no puede.

Los gerentes verdaderamente sobresalientes son sin duda los que pueden acoplar procesos efectivos del hemisferio derecho (corazonada, juicio, síntesis, etc.) con procesos efectivos de la izquierda (articulación, lógica, análisis, etc.). Pero habrá poco avance en el campo de la gestión si los directivos y los investigadores continúan buscando la clave para la gestión en la ligereza del análisis ordenado. Demasiado quedará inexplicable en la oscuridad de la intuición.

Antes de pasar a discutir las implicaciones para la ciencia de la gestión y la planificación, quiero recalcar de nuevo que a lo largo de este artículo me he centrado en los procesos que los gerentes emplean a nivel de políticas de la organización. Parece que las facultades identificadas con las actividades hemisféricas de derecha son más importantes en los niveles superiores de una organización, al menos en aquellos con sistemas de formulación de políticas «de arriba abajo».

En cierto sentido, el acoplamiento de lo holístico y lo secuencial refleja cómo funcionan las propias organizaciones burocráticas. El responsable de la formulación de políticas concibe la estrategia en términos holísticos, y el resto de la jerarquía, los departamentos funcionales, las sucursales y las tiendas, la implementan en secuencia. Mientras que las facultades del hemisferio derecho pueden ser más importantes en la parte superior de una organización, las del hemisferio izquierdo pueden dominar más abajo.

Implicaciones para el hemisferio izquierdo

Volvamos a la realidad práctica para una última palabra. ¿Qué significa todo lo que he discutido para los asociados con la administración?

Para planificadores y científicos de gestión

No, no sugiero que los planificadores y los científicos de gestión empacen sus bolsas de técnicas y abandonen el campo de la gestión, o que tomen cestería o meditación en su tiempo libre. (No lo he hecho, al menos no todavía!) Me parece que el hemisferio izquierdo está vivo y bien; la comunidad analítica está firmemente establecida, e indispensable, a nivel operativo y medio de la mayoría de las organizaciones. Sus verdaderos problemas se producen a nivel de las políticas. Aquí el análisis debe coexistir con la intuición, un hecho que muchos analistas y planificadores han tardado en aceptar. En mi opinión, la eficacia de la organización no reside en ese concepto de mentalidad estrecha llamado «racionalidad», sino en una mezcla de lógica clara y poderosa intuición. Permítanme ilustrar esto con dos puntos.

  • En primer lugar, sólo en circunstancias especiales los planificadores deben tratar de planificar. Cuando una organización se encuentra en un entorno estable y no tiene utilidad para una estrategia muy creativa —la industria telefónica puede ser el mejor ejemplo—, entonces el desarrollo de planes estratégicos formales y sistemáticos (y estrategias de línea principal) puede estar en orden. Pero cuando el entorno es inestable o la organización necesita una estrategia creativa, entonces la planificación estratégica puede no ser el mejor enfoque para la formulación de estrategias, y los planificadores no tienen que presionar a la organización para usarla.
  • En segundo lugar, la toma de decisiones eficaz a nivel de políticas requiere una buena aportación analítica, es tarea del planificador y científico de gestión asegurar que la alta dirección lo consiga. Los administradores son muy eficaces a la hora de asegurar información flexible; pero tienden a hacer menos hincapié en las aportaciones analíticas que a menudo también son importantes. Los planificadores y los científicos de gestión pueden servir eficazmente a sus organizaciones mediante la realización de análisis ad hoc y la alimentación de los resultados a la alta dirección (¿necesito decir verbalmente?) , asegurando que el mejor análisis se haga en la formulación de políticas. Pero, al mismo tiempo, los planificadores deben reconocer que estos insumos no pueden ser los únicos utilizados en la formulación de políticas, que la información flexible también es crucial.

Para el profesor de gerentes

Si las sugerencias de este artículo resultan válidas, entonces es mejor que los educadores revisen drásticamente algunas de sus nociones sobre la educación gerencial, porque la revolución en esa esfera en los últimos quince años -aunque ha traído tanto uso- ha consagrado virtualmente a la moderna escuela de gestión a la adoración del hemisferio izquierdo.

¿Debería sorprenderse a los educadores de que tantos de sus graduados terminan en puestos de personal, sin intención alguna de manejar nada? Algunas de las escuelas de gestión más conocidas se han convertido en sistemas virtuales cerrados en los que profesores con poco interés en la realidad de la vida organizacional enseñan a estudiantes inexpertos las teorías de las matemáticas, la economía y la psicología como fines en sí mismos. En estas escuelas de gestión, la administración tiene poco lugar.

No estoy predicando un regreso a la escuela de gestión de los años 50. Esa era de pensamiento borroso ha pasado, afortunadamente. Más bien, estoy pidiendo un nuevo equilibrio en nuestras escuelas, el equilibrio que el mejor cerebro humano puede lograr, entre lo analítico y lo intuitivo. En particular, se debe hacer un mayor uso de las nuevas y poderosas técnicas de desarrollo de habilidades que son de naturaleza experiencial y creativa, como el juego de roles, el uso de cintas de vídeo, laboratorios de comportamiento, etc. Los educadores necesitan poner a los estudiantes en situaciones, ya sea en el campo o en la experiencia simulada del laboratorio, donde puedan practicar habilidades de gestión, no sólo interpersonales sino también informativas y decisionales. Luego, los especialistas seguirían con comentarios sobre el comportamiento y el rendimiento de los estudiantes.

Para los gerentes

La primera conclusión para los gerentes debe ser un llamamiento a la precaución. Los hallazgos de los psicólogos cognitivos no deben tomarse como licencia para envolver actividades en la oscuridad. La mistificación del comportamiento consciente es una estratagema favorita de aquellos que buscan proteger una base de poder (u ocultar sus intenciones de crear una); este comportamiento no ayuda a ninguna organización, y tampoco lo hace forzar al reino de las actividades de intuición que pueden ser manejadas eficazmente por el análisis.

Un impulso importante de desarrollo en nuestras organizaciones, desde que Frederick Taylor comenzó a experimentar en fábricas a finales del siglo pasado, ha sido desplazar las actividades fuera del reino de la intuición, hacia el análisis consciente. Esa tendencia continuará. Pero los gerentes, y los que trabajan con ellos, deben tener cuidado para distinguir lo que mejor se maneja analíticamente de lo que debe permanecer en el ámbito de la intuición, donde, mientras tanto, deberíamos buscar las claves perdidas de la gestión.

1. Richard Restak, «Los hemisferios del cerebro tienen mentes propias», New York Times, 25 de enero de 1976.

2. Robert Ornstein, La Psicología de la Conciencia (San Francisco: W.H. Freeman, 1975), pág. 60.

3. Ibíd., pág.

4. Estos hallazgos se basan en (a) mi estudio obsevacional del trabajo de cinco jefes ejecutivos reportado en La naturaleza del trabajo gerencial (Nueva York: Harper and Row, 1973) y en «The Manager’s Job: Folklore and Fact» (HBR julio-agosto de 1975,. 49); b) un estudio de veinticinco procesos de decisión estratégicos reportados en «The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes,» en colaboración con Duru Raisinghani y André Théorêt, que aparecerá en un próximo número de Trimestral de Ciencias Administrativas; y c) una serie de estudios realizados bajo mi supervisión en la Universidad McGill sobre la formación de estrategias organizativas en períodos de décadas, reportados en «Patterns in Strategy Formation», Working Paper, I.A.E., Aix-en-Provence, Francia, presentado para su publicación.

5. Clyde T. Hardwick, y Bernard F. Landuyt, Estrategia administrativa y adopción de decisiones, 2ª ed. (Cincinnati: sudoeste, 1966).

6. Yehezkel Dror, Reexaminada la formulación de políticas públicas (Scranton: Chandler, 1968),. 149.

7. Ornstein,. 10.

A version of this article appeared in the
July 1976 issue of
Harvard Business Review.


Henry Mintzberg
Via HBR.org

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