Piratas en el interior

Reimpresión: F0603J Las corporaciones que hablan duro de tomar medidas contra el robo de propiedad intelectual necesitan mirar de cerca a sus propias organizaciones.
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Las corporaciones luchan contra el robo de propiedad intelectual en las salas de audiencias, a través de agencias internacionales, y con tecnologías integradas. Pero mientras estas organizaciones se enfrentan al mundo a un feroz frente a la piratería, muchos de sus empleados están descargando o intercambiando archivos de forma ilegal y haciéndolo en el trabajo. La tolerancia a ese comportamiento envía un mensaje contradictorio sobre el compromiso de la organización con los derechos de propiedad intelectual.

Dos tercios de los estudiantes universitarios no ven nada poco ético en descargar o intercambiar archivos digitales protegidos por derechos de autor sin pagar por ellos, y la mitad piensa que también es un comportamiento aceptable en el lugar de trabajo, según una encuesta reciente de más de 1.000 estudiantes universitarios realizada por Business Software Alliance, una empresa comercial organización que representa a los principales desarrolladores de software.

«La mayor parte de la Generación Y ha crecido usando Internet, y la mayoría de este grupo se siente muy cómodo con la tecnología», dice Jenny Blank, directora de cumplimiento de BSA. «Es lamentable que… muchos de los estudiantes que actualmente participan en estos comportamientos ilegales hayan indicado que probablemente continuarán después de la universidad cuando entren en el mundo de los negocios».

Los esfuerzos corporativos para reprimir la piratería están atrayendo un escrutinio más crítico estos días debido, en parte, a errores como la instalación de Sony BMG en algunos CD de música de software de protección contra copias que comprometieron la seguridad informática. Las empresas que toman una línea dura contra la piratería de sus propios bienes mientras ignoran el mal comportamiento de los empleados se abren a cargos de hipocresía. Más concretamente, en virtud de la ley de derechos de autor de los Estados Unidos, las empresas pueden ser multadas hasta $150,000 por el uso ilegal de un programa de software.

A version of this article appeared in the
March 2006 issue of
Harvard Business Review.


Leigh Buchanan
Via HBR.org

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En las mejores organizaciones, el grupo central puede ser un recurso: los miembros representan los valores y conocimientos únicos que distinguen a sus empresas. Cuando los grupos centrales muestran independencia, creatividad y poder, el resto de la empresa sigue. Tal comportamiento por parte de la empresa, a su vez, crea valor para los accionistas, especialmente a largo plazo. Pero debido al enorme poder del grupo central, los miembros necesitan darse cuenta de las señales que envían, tanto intencionadas como no deseadas. Para bien y para mal, el grupo central refuerza todo lo que presta atención. Un miembro del grupo central que menciona casualmente un producto podría descubrir tres semanas después que alguien ha gastado $1 millón en introducirlo.

Si no sabe quién constituye el grupo principal de su organización, o qué representan los miembros, puede encontrar que liderar será extremadamente difícil, incluso si usted es ostensiblemente la persona a cargo. Si desea mover la organización en una nueva dirección, es posible que deba desafiar explícitamente al grupo principal. De lo contrario, el resto de la organización no irá de acuerdo.

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En primer lugar, los gerentes no logran establecer las expectativas adecuadas. Cuando anuncian cambios direccionales importantes o nuevos objetivos, no explican planes creíbles ni especifican quién es responsable. En segundo lugar, excusan a los subordinados de la búsqueda de objetivos generales, permitiendo que las personas permanezcan preocupadas por sus propias unidades. En tercer lugar, los ejecutivos se confabulan esencialmente con expertos del personal y consultores al aceptar un contrato profundamente defectuoso: los expertos acuerdan entregar e implementar un «producto» (un nuevo sistema, por ejemplo) pero no incluyen ganancias mensurables como parte del acuerdo. Cuarto, los gerentes esperan mientras los asociados se preparan demasiado. Después de desafiar a sus empleados a hacer las mejoras necesarias, aceptan la respuesta «Sí, pero primero tenemos que...» Terminar la frase: Entrenar a nuestra gente. Configurar grupos de enfoque. Traigan a Six Sigma. Y así sucesivamente.

La mejor manera de enfrentar las trampas es llevar a cabo pequeños experimentos personales que produzcan rápidamente resultados tangibles, incurran en poco riesgo de fracaso y estén lo suficientemente limitados como para demostrar un vínculo claro entre el ensayo y el resultado. Por ejemplo, una planta de hierro abordó los problemas de calidad centrándose en cinco áreas de mejora, fijando objetivos claros y mensurables para cada una y responsabilizando a los jefes de equipo de los resultados. Los cinco experimentos tuvieron éxito y se extendieron al resto de la planta. Los problemas de calidad disminuían en 100 días y prácticamente desaparecieron unos meses más tarde.

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