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«Pienso en mis fracasos como un regalo»

El ex CEO de Procter & Gamble a.g. Lafley en las lecciones aprendidas de la manera difícil
«Pienso en mis fracasos como un regalo»
Resumen.

Reimpresión: R1104F

Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, está considerado como uno de los directores ejecutivos más exitosos de la historia reciente. Pero como todos los demás, ha tenido su parte de errores. Los políticos y los equipos deportivos ganadores sacan sus mayores lecciones de sus pérdidas más duras, dice, y lo mismo ha sido cierto para él.

P&G aprendió más de sus nuevas marcas y productos fallidos que de sus éxitos. Entre los ejemplos favoritos de Lafley se encuentra el blanqueador incoloro y a baja temperatura que la empresa puso en marcha en la década de 1980 bajo la marca Vibrant. P&G eligió Portland, Maine, como mercado de pruebas, con la esperanza de escapar del aviso de Clorox, que tenía su sede en Oakland, California. Pero Clorox se enteró a tiempo del plan de distribuir galones de lejía Clorox gratis a todos los hogares de Portland, haciendo que todos los dólares publicitarios, las muestras y los cupones de P&G sean irrelevantes. «Juego, set, partido con Clorox», dice Lafley. Pero la buena tecnología detrás de Vibrant se mantuvo, y cuando Clorox intentó entrar en el negocio de los detergentes para ropa unos años después, P&G modificó esa tecnología para crear Tide with Bleach, que creció hasta convertirse en un negocio valorado en más de 500 millones de dólares.

Lafley también habla de analizar sistemáticamente el valor de 30 años de adquisiciones fallidas para descubrir cinco causas fundamentales de su falta de éxito: ninguna razón estratégica ganadora para la adquisición; integración deficiente o demasiado lenta; espera sinergias que no se materializaron; culturas incompatibles; y líderes de la empresa que «no podían jugar juntos en la misma caja de arena». Ese análisis dio lugar a cambios que dieron lugar a la exitosa adquisición de Gillette por parte de P&G en 2005.


HBR: Se te considera uno de los directores ejecutivos más exitosos de la historia reciente. Pero tuviste tu parte de errores, ¿no?

Lafley: Absolutamente. Muchos errores y mi parte justa de fracasos. Pero tienes que superar la decepción y la culpa y entender realmente lo que pasó y por qué sucedió. Y luego, lo que es más importante, decide lo que has aprendido y lo que vas a hacer de manera diferente la próxima vez.

¿Cómo te afectaron tus fracasos a lo largo de los años como líder?

Todas formaban parte de mi crecimiento y desarrollo. ¿Cuál es la razón principal por la que los líderes dejan de desarrollarse y crecer? Dejan de ser adaptables; dejan de volverse ágiles. Es la teoría de Darwin. Cuando dejas de aprender, dejas de desarrollarte y dejas de crecer. Es el fin de un líder.

Es la teoría de Darwin. Cuando dejas de aprender, dejas de desarrollarte y dejas de crecer.


¿Pueden los líderes aprender tanto del éxito?

No. Mi experiencia es que aprendemos mucho más del fracaso que del éxito. Mira a los grandes políticos y a los equipos deportivos exitosos. Sus mayores lecciones provienen de sus pérdidas más duras. Lo mismo ocurre con cualquier tipo de líder. Y ciertamente era cierto para mí.

¿Me puede dar un ejemplo de cómo aprender del fracaso de P&G?

Aprendimos mucho más de nuevas marcas y productos fallidos como la tintorería en casa Dryel y Fit Fruit & Vegetable Wash que de grandes éxitos como Febreze y Swiffer.

Esta es una de mis favoritas: en la década de 1980, P&G intentó entrar en el negocio de la lejía. Teníamos un producto diferenciado y superior: un blanqueador a baja temperatura que no se destiñe. Creamos una marca llamada Vibrant. Fuimos al mercado de pruebas en Portland, Maine.

¿Por qué Maine?

Pensamos que el mercado de pruebas estaba tan lejos de Oakland, California, donde tenía su sede Clorox, que tal vez podríamos pasar desapercibidos allí. Así que seguimos con lo que creíamos que era un plan de lanzamiento ganador: distribución minorista completa, muestreo y cupones pesados y publicidad televisiva importante. Todo diseñado para aumentar la concienciación de los consumidores y probar una nueva marca de lejía y un mejor producto blanqueador.

¿Y luego?

¿Sabes qué hizo Clorox? Le dieron a todos los hogares de Portland, Maine, un galón de lejía Clorox gratis, entregado en la puerta principal. Juego, set, partido con Clorox. Ya habíamos comprado toda la publicidad. Habíamos gastado la mayor parte del dinero del lanzamiento en muestras y cupones. Y nadie en Portland, Maine, iba a necesitar lejía durante varios meses. Creo que incluso les dieron a los consumidores un cupón de descuento de $1 para el próximo galón. Básicamente nos enviaron un mensaje que decía: «No pienses nunca en entrar en la categoría de lejía».

¿Cómo te recuperaste de ese revés?

Sin duda, aprendimos a defender las franquicias de marcas líderes. Cuando Clorox intentó entrar en el negocio de los detergentes para ropa unos años más tarde, les enviamos un mensaje igualmente claro y directo, y finalmente retiraron su entrada. Más importante aún, aprendí lo que funcionó y lo que se podía recuperar de ese fallo del blanqueador: la tecnología segura para el color y a baja temperatura de P&G. Modificamos la tecnología y la pusimos en un detergente para ropa, que introdujimos como Tide with Bleach. En su apogeo, Tide with Bleach era un negocio de más de medio billón de dólares.

Los consumidores siguen utilizando aditivos blanqueadores y detergentes con lejía. Así que terminó siendo una ganancia para los consumidores, minoristas y fabricantes. Creó un mayor consumo de categoría, una mejor experiencia de limpieza en el hogar y una mejor propuesta de valor para todos los interesados. Pero aprendimos que los asaltos frontales de la Primera Guerra Mundial a ciudades amuralladas generalmente terminan con muchas bajas.

¿Cómo usaste el fracaso como herramienta?

Muchos directores ejecutivos, incluyéndome a mí, utilizan la innovación y la adquisición para crecer orgánica e inorgánicamente de forma equilibrada y sostenida. Tanto la innovación como la adquisición son riesgosas y tienen altas tasas de fallos: 80% más para la innovación de nuevos productos en nuestra industria; 70% más para la adquisición. Así que hice que un equipo de P&G hiciera un análisis detallado de todas nuestras adquisiciones de 1970 a 2000. Y la historia aleccionadora fue que solo entre el 25% y el 30% tuvieron éxito en ese período. «Exitoso» significa «cumplido o superado el caso de inversión y los objetivos de inversión en el momento». El éxito parcial significaba «superar el costo del capital». Estudiamos los fracasos en detalle. Hemos identificado los problemas y hemos descubierto patrones en nuestros errores.

¿Descubriste por qué P&G fracasó tan a menudo en las adquisiciones?

Sí, no es sorprendente que no sea ciencia espacial. Encontramos cinco causas fundamentales del fracaso:

(1) La ausencia de una estrategia ganadora para la combinación. (2) No se integra rápida o bien. (3) Esperar sinergias que no se materialicen. (4) Culturas que no son compatibles. (5) Liderazgo que no jugaría juntos en el mismo sandbox.

¿Cómo ha alterado las cosas ese análisis?

Una vez identificados los problemas, nos centramos en lo que teníamos que cambiar. ¿Cómo debemos organizarnos para cada fase de la adquisición? ¿Qué procesos debemos poner en marcha? ¿Qué medidas provisionales nos dirían si íbamos por buen camino o fuera de camino? Es solo un proceso disciplinado, y pones a alguien a cargo de cada fase del proceso.

¿Puede darme un ejemplo de cómo utilizar este proceso con éxito?

Cuando adquirimos Gillette, en 2005, que fue una de las 10 adquisiciones más grandes de la historia, pusimos en marcha un equipo y un proceso para evitar nuestros fracasos pasados. Ponemos a Jim Kilts, CEO de Gillette, en el consejo de administración de P&G, y a él y a Clayt Daley, director CFO de P&G, se encargaron conjuntamente de la integración de adquisiciones y la creación de valor. Identificamos todos los elementos de creación de valor. Identificamos la secuencia y los elementos de integración. Ponemos a un gerente sénior bastante a cargo de cada iniciativa de creación de valor. Bob McDonald, actual CEO, se encargó de integrar las operaciones globales. Filippo Passerini se encargó de integrar la trastienda y la IT; Rick Hughes se encargó de integrar todas las compras; y así sucesivamente. Realizamos un seguimiento del progreso de cada iniciativa de creación de valor mediante un sencillo proceso rojo, amarillo y verde: «Vamos por buen camino», «No vamos por buen camino». Y acabamos de llevar a término todas las fases de la integración, cada uno de los pilares de la creación de valor.

¿Cómo se mide el éxito de esa adquisición?

Terminamos entregando más del 150% de las sinergias de costes estimadas originalmente. Por lo tanto, las sinergias de costes por sí solas crearon el valor suficiente para que la adquisición de Gillette fuera un éxito. Las sinergias de ingresos, que siguen apareciendo, por ejemplo, en el cuidado bucal, combinamos las marcas Crest y Oral-B y toda nuestra innovación en productos de cuidado bucal, se suma a las sinergias de costos.

Después de empezar a utilizar el nuevo proceso, ¿cómo cambió el historial de P&G?

Sabiendo lo que salió mal de 1970 a 2000, pudimos cambiar nuestra tasa de éxito de adquisiciones de menos del 30% a más del 60% en los últimos 10 años. La idea de estudiar de verdad, ir realmente a la escuela con fracasos, es muy importante. Porque los fracasos no son lo opuesto al éxito. Mucha gente piensa que hay éxito o fracaso.

El fracaso es, en mi opinión, todo acerca del aprendizaje. Se trata de aprender qué puedes hacer mejor.

Como resultado de sus nuevos conocimientos, ¿fue Gillette un caso de estudio perfecto sobre la incorporación de una adquisición?

No, Gillette no era perfecta. Realizamos evaluaciones continuas de todos los elementos de la adquisición de Gillette. Hubo muchas cosas que podríamos haber hecho de forma diferente y mejor. Especialmente en el frente del desarrollo y el crecimiento de las personas. Personalmente, pasé mucho tiempo tratando de asegurarme de que las personas de la lista de desarrollo de liderazgo de Gillette tuvieran las asignaciones adecuadas, pero perdimos a algunas personas que no queríamos perder, y no conseguimos que todos los jugadores de Gillette estuvieran en la posición correcta para empezar. Capturaremos esas lecciones y las aplicaremos a la siguiente.

¿Alguna vez cometiste un error en lo que no hiciste, en lugar de en lo que sí hiciste?

Tuve algunos errores importantes en mis 10 años como CEO. Me perdí dos adquisiciones potencialmente transformadoras: una de una marca líder mundial de belleza y cuidado personal y otra de un cambio de medicamentos recetados a productos de venta libre [de una marca de medicamentos recetados a una marca de venta libre]. En la primera, tenía el socio mayoritario a bordo pero no pude cerrar con los socios minoritarios y perdí el trato. En el segundo, tuve una prometedora discusión con el CEO de la división de atención médica, que estaba muy abierto a cambiar sus derechos de Rx por los de productos OTC por un medicamento recetado de P&G en la última etapa de desarrollo. Los directores ejecutivos estaban alineados; los directores financieros estaban trabajando juntos para obtener las valoraciones correctas para cada empresa y para precisar los términos del acuerdo. Hubiera sido un trato fantástico para P&G.

¿Por qué?

Cuando entré en el trabajo, en 2000, estábamos de facto en el negocio de la atención médica. Estábamos en el negocio de medicamentos recetados, en el negocio de marcas de venta libre y en el negocio de atención médica no regulada de marca. Me gustaba la atención médica del consumidor, pero era escéptico con respecto al negocio de los medicamentos recetados. No es un negocio orientado al consumidor: los médicos escriben recetas, las aseguradoras de salud pagan la mayor parte del costo. En realidad no es un negocio de marca. Además, los medicamentos recetados suelen tardar entre 10 y 15 años en desarrollarse, con un costo enorme, y la vida útil de un medicamento recetado se limitaba, como máximo, a la duración de la patente o 14 años. Los medicamentos recetados no estaban realmente en el punto óptimo competitivo de P&G. No encajaban bien con los puntos fuertes de P&G.

Así que pensé que necesitábamos migrar o vender fuera del negocio de medicamentos recetados e invertir más en marcas de consumo no reguladas de venta libre. Una conversación sobre esto estaba en marcha con la gerencia y con la junta cuando surgió esta oportunidad y nos enteramos de que se iba a cambiar una droga importante. Nuestra idea era cambiar uno de nuestros medicamentos recetados en la fase final de los ensayos clínicos por el medicamento que iban a cambiar a OTC. Al proponer ese cambio, intentaba obtener cierto nivel de compromiso de la junta directiva y del equipo directivo para la estrategia que quería seguir, que en última instancia era salir del negocio farmacéutico. [P&G finalmente vendió su negocio farmacéutico a Warner Chilcott en 2009.]

¿Qué salió mal?

En el último momento, los jefes de nuestro negocio de atención médica, el director de I+D y un destacado miembro de la junta directiva de la industria de la atención médica salieron a la luz la oposición al acuerdo. Y mientras lo pensaba, era un comportamiento perfectamente racional de su parte. Los líderes del negocio de atención médica de P&G querían conservar los activos y los negocios que tenían; no querían renunciar a uno de sus prometedores medicamentos recetados. El director de I+D había invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo personal en desarrollar el medicamento que íbamos a cambiar. Y el destacado miembro de la junta creía que teníamos medicamentos recetados prometedores en desarrollo y que deberíamos ver ese desarrollo hasta el final.

¿Así que abandonaste el trato?

Sí. Y terminó siendo un gran error. El cambio lo hizo finalmente la empresa matriz de atención médica y resultó ser el tercer cambio más grande de medicamentos recetados a medicamentos de venta libre, después de Tylenol y Prilosec. Así que fue una gran decepción.

¿Qué lección sacaste de ese fracaso?

Que el trato no se trataba realmente del caso de negocio racional, no se trataba de estrategia, ni de economía y finanzas. Todos estaban abotonados y, francamente, bastante atractivos. Se trataba de gestionar los motivadores humanos y los comportamientos humanos y las diferentes personalidades. Simplemente no vi que se formara esta alianza entre los líderes de la empresa, el líder de I+D y uno de mis directores más influyentes. Este es un caso en el que la política es más fuerte que la economía. Un caso en el que los méritos estratégicos a largo plazo realmente no importaban; los intereses a corto plazo de las personas llevaban el día. Nos quedamos atrapados en un debate sobre si el medicamento recetado de P&G o el cambio de venta libre iba a ser un negocio más grande y rentable, y no si el negocio de medicamentos recetados era una buena opción estratégica para P&G, o incluso un mejor ajuste estratégico que otros negocios de atención médica y cuidado personal que podríamos tener poner en contra nuestro dinero y talento. Jugábamos a la pelota pequeña en lugar de mirar el panorama general. Coléreme ingenuo en eso.

Jugábamos a la pelota pequeña en lugar de mirar el panorama general. Coléreme ingenuo en eso.


¿Qué hiciste diferente después de eso?

Después de eso, traté con cualquier decisión importante de pensar no solo en la estrategia, la economía y las finanzas y el caso de negocios, sino también en quién iba a influir en la decisión y cómo podría manejar a ese individuo y no volver a ser sorprendido nunca más.

¿Qué consejo le darías a otros directores ejecutivos sobre cómo aprender del fracaso?

En primer lugar, es mucho más probable que algunos de los aprendizajes más importantes y perspicaces provengan de fracasos que de éxitos. En segundo lugar, el aprendizaje tiene que ser institucionalizado para perdurar. De lo contrario, sigues cometiendo los mismos errores una y otra vez y no aprendes de ellos. Por eso, analizamos en profundidad los fallos de innovación y analizamos en profundidad los fallos de adquisición. Nos obligábamos a enfrentarnos a la realidad y a informar anualmente a la dirección y al consejo de administración sobre las tasas de fracaso de estos dos factores críticos del crecimiento. No me sirve de nada aprender algo personalmente si la institución no aprende las mismas lecciones. Creas aprendizaje institucional. Creas memoria institucional.

No basta con asumir la responsabilidad de tus fracasos. Es importante crear una cultura que convierta los fracasos en aprendizaje y conduzca a una mejora continua. Si el líder de la empresa no hace eso, es muy difícil conseguir una cultura correcta. Es crucial para crear una cultura de coraje y apertura al cambio y a la mejora continua.

El tema del fracaso es muy importante y recibe más palabras que buenas prácticas. Creo que aprendí más de mis fracasos que de mis éxitos en todos mis años como CEO. Pienso en mis fracasos como un regalo. A menos que los veas así, no aprenderás del fracaso, no mejorarás y la empresa no mejorará.


Escrito por
Karen Dillon




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