Perdonar a un colega difícil

por Ron Carucci

Resumen:

El perdón es un concepto complejo y, a menudo, se malinterpreta. Los teólogos y los filósofos han discutido durante siglos sobre qué es, cuándo ofrecerlo y por qué es bueno para nosotros. Pero, ¿qué pasa con esas veces en las que es poco probable que el comportamiento agravante u ofensivo de alguien cambie alguna vez? Una cosa es perdonar a alguien que se arrepiente genuinamente y lo pide, pero otra muy distinta es dárselo a alguien que no se arrepiente y es probable que no vaya a cambiar. Sin embargo, ese puede que sea el momento más importante para perdonar. Porque cuando albergamos resentimiento, rencor y otras emociones negativas, la persona a la que las dirigimos no sufre (y es probable que no se dé cuenta de nuestros sentimientos). Los únicos que sufrimos somos nosotros. Si necesita reforzar su capacidad de perdonar, he aquí cómo empezar.

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Nuestros lugares de trabajo están llenos de personalidades que chocan, algunas de las cuales nos irritan hasta el final del ingenio. En el mejor de los casos, podemos mantener conversaciones civilizadas con personas cuyas peculiaridades son irritantes y ayudarlos a ser más conscientes de su efecto (probablemente no deseado). Y desde luego esperamos que los demás hagan lo mismo por nosotros, dándonos la oportunidad de cambiar comportamientos que de otro modo serían molestos.

Pero, ¿qué pasa con esas veces en las que es poco probable que el comportamiento agravante u ofensivo de alguien cambie alguna vez? Tal vez sean detallados o se autoengrandezcan. Quizás su intensidad sea exagerada. ¿Y qué hay del chiste de segundo año del que la gente se ríe fingiendo a pesar de no ser gracioso? ¿O el interruptor crónico, el compañero de equipo que llega tarde a todas las reuniones, el acaparador de atención, el malhumorado pasivo-agresivo e incluso el pargo malhumorado? No hay nada que denunciar a Recursos Humanos, pero lo suficiente como para hacerle la vida desagradable. Se les ha dado su opinión sobre el tema, tal vez incluso los hayan cambiado durante un tiempo, pero siempre vuelven a sus colores reales. Se ha desahogado por ellos durante la cena innumerables veces. Se ha confabulado con sus colegas a sus espaldas, incluso ha inventado formas de aislarlos y sus odiosas formas. Y ha fantaseado en secreto con que renuncien o que lo despidan (y cosas peores).

Pero al final del día, nada ha cambiado, especialmente el grado excesivo en que su frustrante comportamiento consume su atención.

Hace poco me reuní con Mark*, un líder del equipo ejecutivo de un antiguo cliente mío. Había pedido hablar sobre su compañero, Aiden*, un tipo decente en general con algunas cualidades entrañables y destellos de brillantez, pero también algunos comportamientos decididamente exasperantes. Por ejemplo, cuando se le hizo una pregunta sencilla, Aiden dio respuestas exhaustivas que duraron más de 10 a 15 minutos. Cuando se le preguntó por su punto de vista sobre su área de especialización, vino con docenas de diapositivas para presentar. Mark desahogó:

No sé si trata de parecer inteligente, o es tan inseguro por no parecer inteligente y teme que los demás sepan más que él, o simplemente es un fanático del control. Sea lo que sea, todo el equipo está agotado por él. Le hemos pedido que sea más conciso y el jefe incluso lo ha hecho entrenar sobre «dar reuniones informativas ejecutivas». Acabo de empezar a rodearlo directamente con su gente para conseguir lo que necesito, pero eso solo hace que los microgestione. ¿Cómo puedo tratar a este tío?

Sabía que Mark era un tipo sensato, emocionalmente equilibrado, inteligente y con principios. Verlo tan enfadado era inusual. Así que le hice una serie de preguntas para ver si podía aprender qué, si acaso, podría estar haciendo que el comportamiento de Aiden fuera más irritante que otras molestias organizativas rutinarias que escapan a su control: «Escucho una serie de frustraciones detrás de sus sentimientos, pero cuáles son las la mayoría ¿algo molesto del comportamiento de Aiden?» Esperaba saber si uno de los valores fundamentales de Mark estaba siendo infringido de alguna manera. Por ejemplo, quizás el hecho de que tardara demasiado en conseguir lo que necesitaba ponía en peligro su valor fundamental de puntualidad y eficiencia. Mark hizo una pausa y luego dijo: «Le han pedido que cambie, dijo que lo haría y no lo ha hecho». Así que el valor de Mark de cumplir sus compromisos —algo en lo que fue ejemplar— se sintió violado.

Tras unas cuantas sondas más, le pregunté a Mark: «Si usted fuera Aiden, ¿qué querría del equipo?» Mark lanzó inmediatamente una diatriba defensiva sobre lo que Aiden no se merecía del equipo. Supuso que Aiden estaba exasperando intencionalmente al equipo y, por lo tanto, no merecía ninguna consideración.

Me esforcé un poco más. «Lo que Aiden se merece o no se merece no es de mi incumbencia. Pero parece que sufre mucho más por su resentimiento hacia Aiden que por su comportamiento. ¿Y si lo perdona?»

Mark me miró fijamente con una mirada atónita de incredulidad y curiosidad. Preguntó con cautela: «¿Por qué haría eso?»

La perpleja pregunta de Mark no es inusual. El perdón no es algo que todos tengamos a mano en nuestras herramientas interpersonales. Pero dado el ritmo de acumulación de amargura, quizás deberíamos. Según uno estudio, el 78% de las personas en todo el mundo tienen algún tipo de resentimiento persistente. El adulto promedio guarda siete rencores.

¿Por qué somos tan propensos a acumular resentimiento? ¿Nuestras expectativas sobre los demás son tan tremendamente irrealistas que nos estamos preparando para una ira prolongada? No es de extrañar que en otro estudio, el 62% de los estadounidenses dice que tiene que ser más indulgente.

El perdón es complejo y, a menudo concepto malinterpretado. Los teólogos y los filósofos han discutido durante siglos sobre qué es, cuándo ofrecerlo y por qué es bueno para nosotros. Y si bien una cosa es perdonar a alguien que se arrepiente genuinamente y lo pide, otra muy distinta es dárselo a alguien que no se arrepiente y es probable que no vaya a cambiar.

Sin embargo, ese puede que sea el momento más importante para perdonar.

Porque cuando albergamos resentimiento, rencor y otras emociones negativas, la persona a la que las dirigimos no sufre (y es probable que no se dé cuenta de nuestros sentimientos). Los únicos que sufrimos somos nosotros. Y hay de sobra pruebas demostrando que las emociones asociadas con la falta de perdón (venganza, desprecio, hostilidad e ira) afectan gravemente a nuestra salud mental y física. Peor aún, pueden estropear nuestro comportamiento y debilitar las relaciones importantes.

Si necesita reforzar su capacidad de perdonar, he aquí cómo empezar.

Un malentendido El perdón hace que sea más difícil

Empecemos por aclarar algunas percepciones erróneas que hacen que el perdón sea confuso y complicado:

El perdón no significa la restauración de la confianza.

El hecho de que elija perdonar no significa que deba volver a confiar automáticamente en alguien. Cuando la confianza se ve perjudicada, se necesita tiempo para reconstruirse. La frase común «perdonar y olvidar» ha comprometido nuestra capacidad de perdonar genuinamente porque el perdón no borra el pasado ni los recuerdos del dolor.

Una definición de perdón es «perder el derecho a tomar represalias». Simplemente está dejando de castigar a alguien con su enfado. El perdón debería permitir sanar la memoria del daño, no eliminarlo, y lo liberaría para determinar el grado de confianza que quiere restaurar.

Perdonar no significa sacrificar la justicia.

Una de las preguntas posteriores de Mark fue: «Entonces, ¿Aiden se sale con la suya en su comportamiento?» La noción de perdón puso en peligro el sentido de la equidad y la responsabilidad de Mark. La suposición en la que se basa la pregunta de Mark es que Aiden no sufre ninguna consecuencia por su comportamiento.

«Aiden tiene que rendir cuentas por su comportamiento», respondí. «Simplemente estoy sugiriendo que usted no asumir la carga de ser el juez de la justicia. Y hasta que no se haga ese ajuste de cuentas, tenga en cuenta que algunos de sus presentimientos sobre lo que impulsa el comportamiento de Aiden (inseguridades profundas, miedos o ansiedad) pueden ser de hecho una fuente provisional de castigo».

Perdonar no significa que apruebe la mala conducta.

Muchos temen que perdonar a alguien signifique señalar involuntariamente que la infracción incurrida está «bien» y puede animar a la persona a seguir haciéndolo.

El perdón no es aprobación. Es simplemente una aceptación de cosas que están fuera de su control. Si bien el perdón no puede cambiar lo que ha sucedido, tomar el control de las emociones negativas en lugar de dejar que ellas lo controlen puede cambiar lo que nos depara el futuro.

Estos conceptos erróneos sobre el perdón pueden crear una resistencia natural a hacerlo. Estas son algunas de las defensas más comunes que he escuchado de las personas que luchan por perdonar:

«No quiero que se aprovechen de mí».

Es fácil temer que perdonar a alguien solo refuerce su comportamiento ofensivo. Si bien es posible que no cambien, eso no debería impedir que ponga límites o reduzca las interacciones con ellos. Ya sea que su comportamiento esté impulsado por la malicia o la ignorancia, no necesita sentirse como un felpudo. No puede controlar su comportamiento, pero puede dejar claro qué es aceptable y qué no.

«Estar enfadado se siente bien».

Sí, la oleada momentánea de satisfacción santurrona al negarnos el perdón tiene el atractivo de hacer que nos sintamos seguros, superiores y «en lo correcto». Pero eso dura poco. Con el tiempo, la reflexión sobre las emociones negativas se hace agotadora.

«Todo es culpa suya».

Probablemente el aspecto más difícil del perdón sea el requisito de analizar nuestra posible contribución al problema. Sin lugar a dudas, hay algunos comportamientos crónicamente irritantes que no están provocados. Pero es raro que seamos completamente inocentes.

Le pregunté a Mark: «¿Cree que las formas en que usted y el equipo han reaccionado ante Aiden pueden estar reforzando su comportamiento? Quizás cuanto más exiliado se sienta, más trata de justificar su valor para ganarse su respeto, ¿haciendo lo único que sabe hacer?» Mi objetivo no era excusar su comportamiento sino ofrecer una posibilidad de explicarlo.

El proceso del perdón

Después de haber resuelto sus propias ideas erróneas sobre el perdón, he aquí algunas medidas que puede tomar para perdonar a alguien que probablemente nunca lo pida:

Aclare sus principios de perdón.

Puede que esto suene básico, pero la mayoría de nosotros no lo hemos hecho de forma explícita. Escriba lo que cree sobre el perdón. ¿Hay condiciones en las que crea que se lo merecen y, de ser así, cuáles son? ¿Tiene límites en cuanto a la frecuencia con la que perdonará (por ejemplo, tres golpes y queda fuera)? ¿Algunas personas se merecen más el perdón que otras? ¿Qué cosas ha considerado imperdonables?

Reflexione sobre sus experiencias al recibir el perdón. ¿Cuándo se le ha mostrado la gracia que sentía que no se merecía? Ahora mire sus principios y pregúntese: «¿Así es como me gustaría que alguien determinara que me ha perdonado?»

Separe las emociones de las elecciones.

Anote todas las emociones que ha sentido hacia la persona con la que está enfadado, por ejemplo, resentidas, vengativas, temerosas, etc. Es importante que examine su gama de emociones y las considere legítimas, especialmente si el comportamiento de la persona es infringir un valor fundamental.

A continuación, considere cómo estas emociones han moldeado su comportamiento. ¿Ha contado lo de la persona a sus colegas? ¿Les ha dado la espalda? ¿Hizo intentos sutiles de corresponder con una muestra de su propia medicina? Pregúntese si estas acciones parecen coherentes con sus valores. ¿Son estos comportamientos que toleraría de sus amigos o hijos? Es importante validar sus emociones, pero también reconocer honestamente las posibles decisiones contraproducentes basadas en esas emociones.

Reflexione sobre toda la historia.

Dé un paso atrás y pregúntese si ha considerado la historia completa de lo que está sucediendo. ¿Hay factores que haya ignorado, especialmente su posible contribución al problema? ¿Ha vilipendiado a la otra persona con etiquetas crueles? ¿Su comportamiento está provocando un daño pasado?

Es importante crear una nueva mentalidad sobre la situación y sobre la otra persona. Deje de lado las etiquetas y sea honesto acerca de las cosas que podría estar haciendo para perpetuar la situación. En el caso de Mark, reconoció que sus duros juicios y acciones hacia Aiden no eran coherentes con sus valores y podrían haber empeorado las cosas.

Disculpe y ajuste su postura.

Elija conscientemente dejar de lado las emociones negativas hacia esta persona. Puede que le resulte útil llevar un diario o incluso escribirles una nota que no vaya a enviar. Igual de importante, discúlpese por cualquier papel que haya desempeñado en el problema y por esperar que alguien sea más de lo que podía ser. Escriba algunas cualidades positivas de ellos que haya hecho caso omiso. Cambie su postura intencionalmente eligiendo ser más amable, hospitalario e incluso amable con ellos. Y, por último, reconozca las formas en que esta postura está más alineada con sus valores.

Mark nos sorprendió a mí y a sus compañeros al acercarse a Aiden en privado y pedirle disculpas por su impaciencia y por rodearlo. Me contó lo sorprendido y amablemente que respondió Aiden. Mark dijo: «Pero a nadie le sorprendió más que a mí… lo bien que se sintió realmente».

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Como Dr. Mark Goulston lo define de manera tan conmovedora: «Perdonar es aceptar las disculpas que nunca recibirá». Puede que sea uno de los actos más difíciles que emprendemos como seres humanos. Va en contra de gran parte de lo que el mundo nos ha enseñado sobre ser fuertes, defendernos y no dejar que los imbéciles ganen. Pero el perdón no tiene por qué entrar en conflicto con ninguna de esas creencias, podemos defendernos y perdonar.

* Se han cambiado los nombres.