Perdona y recuerda: cómo responde un buen jefe a los errores

Recientemente, publiqué una lista de 12 cosas que los buenos jefes creen. Ahora estoy siguiendo profundizando en cada uno de ellos. Esta publicación es sobre la octava creencia: “Una de las mejores pruebas de mi liderazgo, y mi organización, es” ¿Qué sucede después de que las personas cometen un error? ” Yo he autorizado o co-autor […]
Perdona y recuerda: cómo responde un buen jefe a los errores

Recientemente, he publicado una lista de 12 cosas que creen los buenos jefes. Ahora estoy haciendo un seguimiento profundizando en cada uno de ellos. Este artículo trata sobre la octava creencia: «Una de las mejores pruebas de mi liderazgo, y de mi organización, es «¿qué pasa después de que la gente comete un error?»

He sido autor o coautor de cinco libros para audiencias gerenciales en la última década. Si quieres ahorrarte la molestia de leerlos todos, y solo quieres conocer la idea que creo que es más importante, esta es la siguiente: el fracaso es inevitable, así que la clave del éxito es aprender bien de él. La capacidad de capitalizar la experiencia ganada con tanto ardor es un sello distintivo de las organizaciones más grandes, las que son más expertas en convertir el conocimiento en acción, que son mejores en desarrollar e implementar ideas creativas, que se dedican a basado en evidencias(en lugar de fe- o basado en el miedo), y que se rellenan con el mejores jefes.

El fracaso apesta pero instruye. De hecho, no hay aprendizaje sin fracasar, y esto incluye fallar en cosas peligrosas como la cirugía y volar aviones. El descubrimiento de los movimientos que funcionan bien siempre va acompañado del descubrimiento de movimientos que no funcionan.

Por eso el fracaso es tan endémico de la innovación. Todos hemos visto informes de los enormes porcentajes de nuevos productos, empresas, y ideas que fracasan. Una forma de interpretarlos sería adivinar que muchas personas que no tienen nada que hacer para innovar lo intentan de todos modos y están bajando el promedio. Sería una interpretación equivocada. La realidad es que el típico innovador exitoso experimenta la agonía de la derrota con mucha más frecuencia que la emoción de la victoria. Lo sabemos en parte gracias al profesor Decano Keith Simonton, que ha realizado una extensa investigación cuantitativa sobre genios creativos. Buscando las diferencias entre los genios y sus contrapartes más comunes, descubrió que «la creatividad es consecuencia de la pura productividad. Si un creador quiere aumentar la producción de éxitos, debe hacerlo arriesgándose a un aumento paralelo en la producción de fallas… ¡Los creadores más exitosos suelen ser los que tienen más fracasos!»

Más evidencia para respaldar esto viene del grupo de IDEO que inventa juguetes nuevos, cuya «productividad pura» es asombrosa. Como escribí en Ideas extrañas que funcionan, en un año típico este grupo de unas 10 personas generó algo más de 4.000 ideas (que conocen porque todas las ideas se rastrean en una hoja de cálculo):

De estas 4.000 ideas, 230 eran lo suficientemente prometedoras como para convertirse en un bonito dibujo o prototipo funcional. De estos 230, 12 se vendieron en última instancia. Esta tasa de «rendimiento» es solo un tercio del 1% del total de ideas y el 5% de las ideas que se creía que tenían potencial. Boyle señaló que la tasa de éxito es probablemente incluso peor de lo que parece porque algunos juguetes que se compran nunca llegan al mercado, y de los que sí lo hacen, solo un pequeño porcentaje obtiene grandes ventas y ganancias. Como dice Boyle: «No se pueden obtener nuevas ideas buenas sin tener muchas ideas tontas, pésimo y locas».

Al informar a su gente que «el fracaso no es una opción», en la famosa frase del director de vuelo del Apolo 13 Gene Kranz— puede ser útil en ocasiones para inspirar un esfuerzo e ingenio excepcionales, envía una señal peligrosamente errónea. Es cierto que nadie debe elegir deliberadamente la opción del fracaso, pero esforzarse especialmente por evitarlo significa no arriesgarse al cambio. El mejor mensaje que hay que transmitir es que el fracaso es un subproducto de la asunción de riesgos y que los errores honestos serán perdonados.

Eso puede sonar como un sentido común, pero considere lo raro que es en las grandes organizaciones plagadas de ambiciones personales, políticas y chivos expiatorios. Si la gente percibe que la mejor manera de verse bien es hacer que los demás se vean mal, entonces se aprovechan los errores, se humilla a los aventurados y se afianza un clima de miedo. La gente se involucra en el comportamiento de CYA, y el juego se convierte en evitar el dedo de la culpa en lugar de surgiendo, entendiendo y aprendiendo de los fracasos.

El valor de transformar una cultura organizacional de una cultura que promueva el miedo a una que ofrezca una sensación psicológica de seguridad se ilustra en un estudio ya clásico ( pdf) llevada a cabo por Harvard Amy Edmondson. Como muestra su investigación, las personas en las organizaciones se sienten psicológicamente seguras cuando los que están en el poder elogian, recompensan y promueven persistentemente a las personas que tienen el valor de hablar de sus dudas, éxitos y fracasos, y que trabajan tenazmente para hacer las cosas mejor la próxima vez.

En un estudio, Edmondson analizó los errores de tratamiento farmacológico en las unidades de enfermería hospitalarias. Para su asombro, la mejor unidad de enfermería, donde la jefa animó a las enfermeras a hablar abiertamente sobre los errores -y nunca señaló un dedo enojado de la culpa- reportó unas diez veces más errores que la peor unidad plagada de miedo. La palabra clave de esa frase es «reportado». Cuando las enfermeras reconocieron los errores en la unidad desagradable, el líder las trató como «culpables» y «como si fueran niños de dos años». La diferencia de diez veces en los errores notificados se debió a la seguridad psicológica, no a la tasa de error real.

La investigación posterior de Edmondson con Anita Tucker (véase pdf) sobre lo que pueden hacer las enfermeras para prevenir y aprender de los errores es instructivo y deja claro cuánto tiene que estar dispuesto a perdonar un buen jefe. Cuando observaron el comportamiento de las mejores enfermeras, encontraron «quejadores ruidosos» (que constantemente le hacían la voz a la gerencia sobre las causas de los errores), «alborotadores ruidosos» (denunciando errores de otros a los que podrían haber hecho la vista gorda) y «responsables de errores conscientes de sí mismos» (dando a conocer cuándo se sorprendieron haciendo algo mal y alentando a otros a estar atentos a los errores de su parte). En otras palabras, si le pides a un médico que se imagine a una «buena enfermera», estas enfermeras parecen ser más o menos lo contrario.

Por lo tanto, la voluntad de perdonar, incluso de comportamientos que pueden resultar amenazantes, es esencial por parte de cualquier jefe que quiera establecer normas grupales que conduzcan a la seguridad psicológica y al aprendizaje constante. Pero eso no debería extenderse a una resolución de «perdonar y olvidar». Aquellos de nosotros que tenemos hijos aprendemos que esta es a menudo la respuesta que quieren cuando se estropean. Personalmente siempre recordaré, por ejemplo, el día —el mismo día— en que mi hija obtuvo su permiso de aprendizaje para conducir. Un error de unos pocos centímetros, golpear el acelerador en lugar del freno, envió el auto nuevo de mi esposa al costado de la casa. Todo lo que nuestra hija quería era perdón y que el incidente se borrara por completo de nuestros bancos de memoria. En ese caso, podría haber sido lo mejor.

En la mayoría de los escenarios, perdonar y olvidar, mientras consuela temporalmente, condena a las personas y a los sistemas a cometer el mismo error de nuevo, a veces una y otra vez. El mejor enfoque es Perdona y recuerda, que es el título de un gran libro de Charles Bosk sobre errores médicos, y la filosofía que, según él, utilizan los mejores equipos y organizaciones.

Perdonas porque es imposible dirigir una organización sin cometer errores, y señalar con el dedo y guardar rencor crea un clima de miedo. Recuerdas —y hablas abiertamente de los errores— para que las personas y el sistema puedan aprender. Y también recuerdas para que te des cuenta si algunas personas siguen cometiendo los mismos errores, incluso después de que se les haya enseñado cómo evitarlos. En ese caso, bueno, tienen que ser trasladados a otro tipo de trabajo.

Una diferencia vital entre los jefes buenos y los malos es que los primeros consideran que es su responsabilidad aflorar y aprender de los reveses, errores y fracasos del pasado. Aplican sus habilidades de gestión y dedicación para generar confianza y crear un ambiente de seguridad psicológica. Estos son los tipos de jefes de los que necesitamos más si queremos menos muertes evitables en los hospitales, menos accidentes aéreos, menos derrames de petróleo. No jefes que no exigen errores, sino jefes que ayudan a sus organizaciones a dejar de cometer los mismos.

Robert Sutton es profesor de Ciencias e Ingeniería de la Administración en la Universidad de Stanford. Estudia y escribe sobre gestión, innovación y el meollo de la vida organizacional. Su nuevo libro es Buen jefe, jefe malo, de próxima aparición de Business Plus.


Escrito por
Robert I. Sutton



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