Paul Polman, exdirector CEO de Unilever, dice que apuntar a la sostenibilidad no es lo suficientemente bueno; el objetivo es mucho más alto

Paul Polman, ex CEO de Unilever, desafía a los líderes empresariales a preguntarse si les importan los problemas del mundo y, si lo hacen, ¿hasta qué punto están dispuestos a empujar a sus empresas para que ayuden a resolverlos?

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con Polman, cuyo nuevo libro es Net Positive: cómo las empresas valientes prosperan al dar más de lo que aceptan, en el cuarto episodio de nuestra nueva serie de videos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre:

• Cómo los líderes pueden impulsar agendas ambiciosas de sostenibilidad
• La importancia de la transparencia corporativa para generar confianza
• Cómo los empleados pueden forzar el cambio desde dentro, a medida que los clientes y la sociedad ejercen presión desde fuera.

Apuntar a la sostenibilidad no es suficiente, afirma Polman. «Las empresas están empezando a entender que hay que ser restaurador, reparador y regenerativo».

«The New World of Work» explora cómo los ejecutivos de alto nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un líder superior en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, CEO de Microsoft y ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una visión interna de estas conversaciones —y solicita preguntas para futuras discusiones— en un boletín informativo solo para los suscriptores de HBR. Si eres suscriptor, puedes registrarte aquí.

Transcripción

ADI IGNATIUS: Paul, vamos a entrar de inmediato. Tu libro es Net Positive: cómo las empresas valientes prosperan al dar más de lo que aceptan. ¿Qué significa para un líder empresarial en su mente ser neto positivo?

PAUL POLMAN: Lo que intentamos hacer en este libro es realmente hacer la pregunta simple, Adi: ¿cómo puede una empresa beneficiarse de la solución de los problemas del mundo, no de crearlos? Y la pregunta final que procesamos: ¿está el mundo mejor porque su negocio está en él o no? Y eso viene de la idea muy simple de que este año, el Día Mundial del Sobrecarga, que es el día en que usamos todos los recursos que el mundo puede reponer, fue el 29 de julio. Y después de ese día, se podría argumentar que estamos robando a las generaciones futuras. Y este es uno de los problemas con los que luchamos, que es que nos enfrentamos a estos límites planetarios como los cambios climáticos, la biodiversidad, la destrucción y la desigualdad. Por lo tanto, la mayoría de las personas o la mayoría de las empresas están en el espacio de la RSE, la responsabilidad social corporativa, que está siendo menos mala. Pero cuando sobrepasamos tanto estos límites planetarios, menos malo simplemente ya no es lo suficientemente bueno. «Solía asesinar a 10 personas, ahora mato a cinco personas. ¿Soy un asesino mejor?» No lo creo.

Entonces la gente dice, necesito ser sostenible, lo cual no es ni bueno ni malo. Es una posición muy admirable. Pero cada vez más, las empresas comienzan a comprender que necesita ser restaurador, reparador y regenerativo. Y esto es realmente lo que hacen los líderes netos positivos. Los líderes netos positivos tienen algunas características que describimos en el libro.

La primera es que realmente asumen la responsabilidad de ese impacto total en el mundo. Lo llamo la huella total de la mano, todas las consecuencias se pretenden o no. Hoy en día vemos que algunas empresas se equivocan es que celebran y anuncian los aspectos positivos de su modelo de negocio. Pero cuando se trata de socavar la democracia, el discurso de odio o la adicción a los niños, no quieren asumir esa responsabilidad.

Los líderes netos positivos operan en beneficio a largo plazo de las empresas y la sociedad. En realidad, ejecutan sus modelos como lo hicimos en Unilever para las partes interesadas. De hecho, creen en ello con tanta fuerza que en realidad pueden demostrar que al optimizar el rendimiento de todas las partes interesadas, lo que incluye al planeta y a las generaciones futuras, en última instancia, también satisfacen a los accionistas, pero no están impulsados por los accionistas como su único objetivo.

Y luego, los líderes positivos netos son líderes sociales. Entienden que deben desempeñar un papel cada vez más importante en la conducción de los cambios más amplios de los sistemas, ya sea a nivel de la industria o con otros socios. Lo describimos en el libro como uno más uno es 11, y se necesitan tres para bailar el tango.

Así que estos son líderes que son líderes muy orientados a un propósito. Aprecian las asociaciones. Piensan que es multigeneracional. Operan con un alto nivel de compasión o empatía, humanidad, humildad. Y es interesante que estos también sean los líderes a los que les ha ido bien durante esta crisis de Covid.

El último punto a mencionar es que estos líderes entienden la importancia de hacerlo en todas partes, en todas las partes de sus modelos de negocio, en todas las marcas, en todas las operaciones, y deben ser consistentes. Y cada vez más, las empresas que son consistentes generan esa confianza necesaria para impulsar la prosperidad.

¿Qué quiero decir por coherencia? No hacer una sola declaración usted mismo y tener una asociación comercial que defienda algo diferente. No usar dinero en política para avanzar en sus propios objetivos en detrimento de la democracia. Trabajar en los derechos humanos, mirar los salarios de los CEO, tener puestos responsables en el pago de impuestos, etc. Así que estas son todas las características de un líder neto positivo.

ADI IGNATIUS: Hay una línea que usas que es realmente un desafío para los líderes corporativos: «Si un objetivo no te hace sentir incómodo, no es lo suficientemente agresivo». Habla sobre lo que quieres decir con eso.

PAUL POLMAN: Bueno, sí, si muchos de los directores ejecutivos juegan a no perder contra jugar para ganar, ya no podemos pagarlo más. Un ejemplo de ello sería que la mayoría de las empresas siguen asumiendo compromisos climáticos solo en el alcance uno y dos, cuando se sabe que el 80%, el 90% está en el alcance tres. Así que solo poner objetivos que puedas lograr, que puedas salirte con la suya, pero no es lo que la sociedad necesita, ya no genera confianza.

Hablamos de líderes valientes en el libro, provenientes de la palabra francesa «coeur», que es el corazón tanto como la cabeza, que devuelve a la humanidad a los negocios. Y estos líderes están tan fuertemente orientados a un propósito que entienden que es incómodo establecer metas que no sabes cómo lograr, pero que son necesarias.

Es incómodo asumir la responsabilidad de la huella total de la mano que tiene en la sociedad. Es incómodo trabajar con otras personas cuando no estás totalmente a cargo y no puedes establecer la agenda o puedes tener que escuchar algunas verdades inconvenientes. Para eso se necesita coraje. Eso viene de ese sentido de propósito más fuerte. También hemos visto esto en Unilever, donde establecimos 50 objetivos. Tenía la impresión de que cuanto más abiertos y transparentes con lo que hacemos, mejor, de ahí los 50 objetivos. Construimos esa confianza y transparencia. Como estos objetivos eran audaces, también dijimos: «Francamente, no sabemos cómo llegar allí. Y una cosa es segura, no podemos hacerlo solos». Así que eso generó una cantidad increíble de buena voluntad, puertas abiertas. Y creo que esa fue parte de las razones por las que en GlobeScan y otros estudios, se nos veía continuamente como la empresa más confiable, incluso muy por delante de algunas de ellas, como la Patagonia. Así que creo que es rentable trabajar en eso.

Y luego hay algo que siempre he recordado, un dicho, que dice: «Si alcanzas las estrellas, no terminas con barro en las manos». Así que nos fijamos objetivos audaces de desvincular completamente nuestro crecimiento del impacto ambiental mucho antes de que se hiciera popular, descarbonizando nuestro propio consumo de electricidad, llegando a mil millones de personas, mejorando su salud y bienestar. Y, francamente, algunos de estos objetivos los alcanzamos o superamos, y algunos de ellos, nos quedamos un poco cortos. Pero cuando nos quedamos cortos, probablemente estábamos 10 veces mejor que la trayectoria en la que estábamos en un escenario normal.

ADI IGNATIUS: Repasemos el tiempo que pasaste en Unilever. Definitivamente hiciste algunas cosas audaces. Se comprometió a duplicar la producción mientras reduce a la mitad las externalidades que produce la empresa. Has eliminado la orientación de ganancias a corto plazo. Hiciste enojar a muchos administradores de fondos de cobertura. ¿Qué partes del manual de estrategias de Unilever recomendarías? ¿Y qué no recomendarías, habiéndolo vivido?

PAUL POLMAN: Bueno, para usar tu palabra, no está mal «cabrear» a algunas personas. Tienes que tomar decisiones y no vas a realizar un concurso de popularidad aquí. Debe hacer lo que es correcto y correcto para la empresa. Y creo que una de las cosas que ha sido muy poderosa para nosotros es volver al núcleo, volver a la historia de la empresa, por qué se fundó, lo que hacía que la higiene fuera algo común en la Gran Bretaña victoriana, y Lord Lever fundó la empresa. Uno de cada dos bebés no llegó el año pasado. Así que lo tradujimos para hacer que la vida sostenible sea algo común, adaptándola a las necesidades actuales. Por lo tanto, encontrar ese propósito es algo muy importante, y también hemos visto que, respaldadas por datos, las empresas impulsadas por un propósito más sólido y modelos a más largo plazo, que ponen la sostenibilidad en el núcleo, en general superaron significativamente a sus grupos de pares.

Lo segundo que diría es volver a los accionistas. Haga el enfoque a largo plazo para resolver problemas como el cambio climático o la seguridad alimentaria y la desigualdad. No podemos hacer eso en la rata de informes trimestrales. Entonces, al dejar este informe trimestral y trasladar la compensación a más largo plazo, eso en sí mismo no fue tan heroico. Creo que estaba destinado a cambiar los límites. Los comportamientos de las personas se deciden por los límites que tienen que operar. Y luego Unilever había caído víctima, como tantas otras empresas, de ese comportamiento a corto plazo. Y eso es lo que tenemos que movernos. Sin duda se lo recomiendo a otras empresas. Pasar a este modelo de múltiples partes interesadas y asumir la responsabilidad de su huella total abrió muchas puertas, creó muchas oportunidades, creó una mentalidad expansiva frente a una mentalidad cada vez menor, estableció estos objetivos y operó con transparencia.

Lamentablemente, hemos publicado dos informes de derechos humanos con muchos puntos sobresalientes. Y esperaba que otros emitieran informes de derechos humanos, pero no ha sucedido. Las personas siguen preocupadas por estar expuestas. De hecho, incluso si tiene estos problemas, esperamos que hablar de ello los resuelva más rápido y arrojará luz sobre ellos y creará estas asociaciones. Así que sé transparente si quieres generar esa confianza.

Y eso me lleva al último punto, que dice que, en última instancia, necesitamos estas transformaciones más grandes. ¿Cómo se sacan los plásticos de los océanos? ¿Cómo se detiene la deforestación? Y algunas de estas cosas, ninguna compañía puede hacerlo sola. Por lo tanto, necesita estas asociaciones más amplias y debe aceptarlas.

ADI IGNATIUS: Así que se habla de un mundo de múltiples partes interesadas y cada CEO habla de esto, la mesa redonda de negocios lo sacó a relucir. ¿Estamos ahí? ¿La gente está a la altura de eso, o solo estamos hablando de ello?

PAUL POLMAN: Bueno, es una mezcla. Solía presidir la cámara de comercio internacional, hasta el año pasado y que 48 millones de empresas y la realidad es que la mayoría de ellas están en el espacio de la RSE. Algunos intentan pasar a la sostenibilidad, pero muy pocas empresas, ni Unilever incluidas, tienen una actitud neta positiva. Hay características distintivas de comportamiento neto positivo, pero aún no tan consistente.

Pero sí creo que las empresas se están moviendo por muchas razones, especialmente en cosas como el cambio climático. Si ahora dirige un negocio, es más probable que tenga los efectos del cambio climático en su PNL que no, en cadenas de suministro interrumpidas, desastres naturales y muchas otras cosas. De hecho, el Covid no fue solo una enfermedad, sino un resultado directo de la destrucción de la biodiversidad. Es difícil argumentar que no nos costó mucho dinero.

También estamos viendo cómo el mercado financiero se mueve, donde ahora tenemos la mitad del dinero del mundo bajo administración haciendo promesas de hacer que sus carteras sean netas en cero. Una de las alianzas más grandes que surgieron de Glasgow fue la Alianza Financiera de Glasgow en cero neto, que ahora está administrando $130 billones. Cualquier propuesta de los accionistas que provenga de los administradores de activos se basa más en ESG ahora que en el rendimiento puramente financiero. Y luego los gobiernos se están moviendo, si nos gusta o no. Antes de Covid, el 20% de los gobiernos hacían compromisos netos cero. Ahora tenemos el 90% de las emisiones de carbono bajo compromisos netos cero. Y ves el Green Deal europeo. Acabamos de anunciar en Glasgow, el establecimiento de la junta de estándares sostenibles. Así que va a entrar.

Y si eso aún no es suficiente para que las empresas comiencen a moverse, escuche a sus propios hijos o a sus empleados. En todas las empresas ahora hay una Greta Thunberg. Nunca hemos visto tantas retiradas o rechazos en términos de no querer trabajo para estas empresas, o abandonar deliberadamente. Y eso habría sido inaudito hace unos años. Ahora está al orden del día. Por lo tanto, cada vez se ven empresas con características distintivas como Microsoft que recapturan carbono desde 1975, como Walmart protegiendo 50 millones de acres de tierra o 1 millón de millas cuadradas de océano. Nestlé, voy a agricultura regenerativa. En realidad, la interfaz que vi el otro día salir con un azulejo que absorbe carbono. Google, tratando de usar los algoritmos para sacar a los negadores del clima o la ciencia falsa de sus plataformas. Estas son todas las características iniciales del positivo neto, pero requiere consistencia.

Se ve que algunas empresas en los EE. UU. se comprometen enormemente a ser cero neto, y deberían ser aplaudidas por eso, pero luego siguen perteneciendo a asociaciones comerciales que presionan a los imbéciles para que no se apruebe el proyecto de ley de reconciliación porque tiene un aumento de impuestos detrás. Así que aún queda trabajo por hacer si puedo ser honesto.

ADI IGNATIUS: Con su libro y su base actual, Imagine, creo que su objetivo es empoderar a los líderes y construir una coalición. Pero estás pidiendo muchas cosas. Promesas de sostenibilidad, promesas de participación amplia de las stakeholder, protección de la democracia, participación en otros asuntos sociales. Me imagino que algunos directores ejecutivos dirán: «No puedo hacer todo. Y mi junta directiva, no nos apoyarán para que nos involucremos en todo». Entonces, ¿cuál es tu consejo? ¿Hay algún lugar para empezar?

PAUL POLMAN: Mandela dijo que nunca parece posible hasta que se hace. Los directores ejecutivos pueden hacer malabares con muchas pelotas. No se puede decir más, hoy en día, me esforzaré por lograr un mejor equilibrio de género en mi empresa, pero aún no me importan las personas de color o las personas con discapacidad. Simplemente ya no funciona. No puedes decir que voy a ser sostenible aquí y destruiré el mundo en otro lugar. Simplemente ya no funciona. Tienes que integrarlo. Y lo bueno es que está pasando rápidamente, Adi, de la gestión de riesgos a la gestión de oportunidades. En Covid, gastamos 17 billones de dólares para salvar vidas y medios de vida. El FMI estima que durante esta década, hemos perdido 27 billones de dólares en valor en la economía mundial. Las personas han empezado a darse cuenta de que no se pueden tener personas sanas en un planeta poco saludable, pero también se han dado cuenta de que el costo de no actuar es significativamente más alto que el costo de actuar.

Dondequiera que se mire, ya sea en la transformación de los sistemas de uso de alimentos y de la tierra, o en la transformación de la energía, que tienen cosas difíciles de hacer y no lo estoy menospreciando, pero el costo de no actuar, ser más alto que el costo de actuar hace que sea atractivo hacerlo incluso para los partidarios acérridos de Friedman, si se me permite dilo así.

ADI IGNATIUS: Hablaste del poder de los empleados, de la capacidad de retirarse. Pero hablemos en el día a día. Si una empresa no está a la altura del propósito o la declaración de misión que se establece, ¿qué pueden hacer los empleados si no se van o renuncian y llevan sus talentos a otra parte? ¿Qué pueden hacer para intentar que la empresa haga más?

PAUL POLMAN: Bueno, lo que está muy claro es que, pequeña o grande, no puedes ser una empresa sostenible si no eres sostenible tú mismo. No puedes ser una empresa impulsada por un propósito si no tienes un propósito, encontrando tu propósito, luchando por cosas en las que crees, ya sean nuestros hijos o las generaciones futuras. Así que vive lo que predicas. Y eso es lo primero que pueden hacer los empleados. Educarse sobre los objetivos de desarrollo sostenible, en algunos de estos temas, convertirse en una persona o empresa de afuera en vez de adentro hacia afuera. Mark Twain lo dijo bien cuando dijo los dos momentos importantes de la vida: el momento en que naciste y el momento en que descubriste por qué naciste. Y creo que eso es cierto para todos nosotros. Los empleados tienen una opción y se ejerce cada vez más.

Algunas personas nos dijeron que la mayor retirada después de Covid [fue] donde millones de empleados no quieren volver a trabajar. Quieren trabajar. Quieren hacer algo significativo y han llegado a la conclusión de que quieren trabajar para empresas en las que puedan lograr algo más grande que ellos mismos y pertenezcan a algo más grande que de otra manera no podrían crear. Por lo tanto, tienen la opción de trabajar para estas empresas y ejercerlo cada vez más. Y luego, dentro de las propias empresas, la mayoría de las decisiones se toman a niveles más bajos, cuando la administración aún no está allí. Entiendo que algunos de ellos tardan un poco más en moverse, pero empiezan a convencerlos, empiezan a comprender las barreras que se interponen en la gestión y vienen con soluciones constructivas. El 60% de la transición energética que debe ocurrir se puede hacer hoy en día con la tecnología disponible y, de hecho, es más barata que las alternativas que utilizan la mayoría de las empresas. JUST Capital está demostrando que ejecutar estos modelos con un propósito en el núcleo es más rentable.

Y luego, obviamente, tiene la oportunidad de enviar señales desde el mercado. El 95% de los consumidores, en igualdad de condiciones, quieren comprar a empresas que tienen un propósito en el núcleo, que están impulsadas por un propósito. Si puede llevar más de estas señales a la empresa, eso es importante. Tantas áreas diferentes, comenzando por ti mismo, empezando por la conciencia, optando por las empresas para las que quieres trabajar. También quiero decir «optar por no participar». Eso es muy importante. Nunca había pensado que vería el día en que la gente abandonara las empresas. No se oyó hablar de él hace cinco años. Ahora ves cada semana o cada dos semanas a alguien que sale de una empresa, ya sea Facebook por acoso sexual o Netflix por películas que ya no pasan la prueba. O Google, por no asumir compromisos climáticos lo suficientemente rápidos. O Wayfair, entregando colchones a la frontera donde los niños se separan de sus padres. Y la lista continúa. Este es realmente un momento de activismo, y los directores ejecutivos son muy sensibles a eso.

Para la mayoría de las empresas, la mitad de su fuerza laboral ya serán Millennials o de la Generación Z, y son sus futuros líderes y directores ejecutivos. Por lo tanto, [la necesidad de prestarles] atención es significativamente mayor. Y si aún pierden el barco, cosa que algunos hacen, entonces escucha a tus hijos. Una de las principales razones por las que vemos que las empresas de combustibles fósiles cambian de manera más agresiva es que los niños las niños/as las niños/as las niños/as las Así que esa presión está ahí. Úselo de manera inteligente, úselo con prudencia, úselo de manera constructiva y puede comenzar a cambiar de empresa tanto desde adentro hacia afuera como desde afuera.

ADI IGNATIUS: En realidad, solicitamos algunas preguntas a nuestra audiencia antes de esto. Quiero preguntarle ahora: ¿cómo se ve el liderazgo neto positivo en una situación en la que la motivación del personal es baja y la incertidumbre laboral es alta?

PAUL POLMAN: Bueno, la motivación del personal es baja y la incertidumbre laboral es alta. Puede haber señales de que la empresa no funciona muy bien o que no se está adaptando al entorno cambiante. Sabes, siempre hay excepciones de que estás en un negocio que se está quedando obsoleto rápidamente, pero básicamente tienes que volver al núcleo. Lo que hicimos en Unilever fue volver al núcleo de la empresa. A menudo, ahí es donde está la respuesta. Descubres que eso crea conciencia de lo que el mundo necesita, vincula a las personas con los objetivos de desarrollo sostenible, asumiendo una misión más amplia.

Cuando llegué a Unilever, los datos tampoco eran muy buenos. La compañía había perdido rotación de $55 mil millones a $38 mil millones. Se había convertido en algo a corto plazo. Perdió su encanto, pero al nutrir el núcleo, antes de estimular el progreso, al recuperar estas responsabilidades más amplias, este propósito más amplio de abordar de manera rentable estos problemas de las personas y el planeta, nos llevó algunos años, pero más rápido de lo que pensamos recuperar nuestras calificaciones de compromiso y convertirnos en el marca empleador.

Al final, en Unilever, tuvimos 2 millones de personas solicitándonos cada año, la tercera más alta después de Google y Apple en LinkedIn. Y en la mayoría de los países en los que operábamos, volvimos a ser empleadores preferidos. Así que trabajar en ello y liberar esa enorme energía que se aprovecha en una organización sigue siendo la mejor manera de avanzar. Necesitas involucrar a todos realmente detrás de algo más grande que este corto plazo o perseguir los objetivos. No quiere convertirse en Wells Fargo o GE ni en un Boeing que sucumbió a la primacía de los accionistas. Y, francamente, eso no funciona.

ADI IGNATIUS: También hablamos mucho en el programa sobre el lugar de trabajo del futuro, cómo se verá, cómo debería verse. En un marco neto positivo, ¿cómo debería ser el lugar de trabajo futuro?

PAUL POLMAN: Bueno, en realidad, quiero dar una respuesta diferente porque todos podemos especular sobre cuántas personas quieren trabajar en casa y cuántas personas quieren trabajar en oficinas y cómo han distribuido el trabajo y los diferentes entornos. Es cierto que la mayoría de las personas ahora se han acostumbrado al trabajo flexible. Se han acostumbrado a un mayor empoderamiento. También hemos visto que eso está relacionado con aumentos de productividad que no creíamos que fueran posibles. Pero también quieren involucrarse más. Ya sabes, la mayoría de los CEOs reconocen que necesitan reconsiderar los arreglos de trabajo flexibles. Pero muy pocas personas consultan a sus empleados al hacer esto. Así que a medida que decidimos el futuro del trabajo, lo llevaría un poco a un nivel diferente. Creo que es una relación más madura, menos jerarquía, un nivel de conciencia más humano, más alto, ojalá uno más inclusivo. Un entorno en el que luchamos contra uno de los problemas más candentes, que es la desigualdad, donde tenemos redes de seguridad social en nuestros modelos de negocio que brindan una oportunidad a todos.

Creo que si Covid ha hecho una cosa es que ha mostrado una luz o una lupa sobre las deficiencias de la sociedad. Así que si queremos tener estas fuerzas laborales comprometidas, si queremos reparar el capitalismo, si queremos doblar una curva hacia donde tiene que ir, necesitamos tener un contrato diferente. Algunas personas lo llaman simplemente transición. Solo lo llamo una sociedad justa. Y estamos lejos de eso, estamos lejos de eso. El capital humano se ha despriorizado en virtud del capital financiero. Y simplemente no funciona a largo plazo. Y ciertamente no nos ha dado los resultados que buscamos, esta enorme polarización en la sociedad. Cada vez son más las personas excluidas. La brecha entre los que tienen y los que no tienen está aumentando. No es de extrañar que tenga los problemas mentales y de salud en los niveles que hemos visto. La gente está realmente preocupada.

El cincuenta y seis por ciento de los jóvenes están preocupados por el futuro. De hecho, están temerosos y desesperados por el futuro. El veinticinco por ciento ya no quiere tener hijos. Son estadísticas serias. Así que espero que tengamos un contrato diferente con la humanidad de cualquier manera que encontremos cómo trabajar. Y ese es un contrato que tiene que basarse en la dignidad y el respeto, que debe basarse en la equidad. Y tiene que basarse en la compasión.

Así que a medida que reconstruimos mejor en términos de ecologización y hacerlo más sostenible, tenemos que pensar en este nuevo contrato social que se necesita desesperadamente, y comienza con la atención médica. Esa es una de las cosas que nunca he entendido en su país, donde tiene la atención médica más cara, donde su esperanza de vida disminuye y donde no se incluye un porcentaje demasiado alto de la población. Eso llega al límite de no ser humano. Así que eso es parte de un contrato social para devolver a la humanidad al trabajo.

Me gustaría pensarlo en esos términos. Y sabíamos que nuestro contrato era con nuestro prójimo. Entonces, si uno usa la tecnología un poco más que otro, o se queda en casa un poco más a menudo que otros es en realidad trivial, pero la energía que desbloqueará, el compromiso que obtendrá al concentrarse en estos controladores correctos es precioso.

ADI IGNATIUS: Tuve una conversación hace algunos años con el CEO de una gran empresa, y usted reconocería el nombre del CEO. Y estábamos hablando de la cobertura de atención médica, y él simplemente dijo: «Es ridículo que esté cargando los costos de atención médica en los libros. No me interesa hacerlo. No tiene sentido». Le dije: «Bueno, ¿por qué no lo dices públicamente?» Dijo: «No puedo, simplemente no puedo». Usted critica el enfoque estadounidense de la atención médica. Somos incapaces de tener una discusión racional al respecto.

PAUL POLMAN: Por eso necesitas directores ejecutivos valientes. Y es por eso que tienes directores ejecutivos que no creen en el cambio climático. Así que cuando vas al baño, hablan despecatoriamente de la igualdad de género. Entonces tienes que llamarlos. O tienes el valor de hablar de ello en público y defender tu posición, o no lo tienes.

Lo que más me preocupa es la gran irresponsabilidad que se presenta en la organización, donde el 75% de los CEOs piensan que están impulsados adecuadamente y todo eso. Pero si luego preguntas a los empleados, solo llegas al 30%. Es esa inconsistencia, esa falta de liderazgo. Realmente tenemos un vacío de liderazgo en este momento en el mundo. Y eso se debe a la falta de escucha, que es donde comienza. Y eso se debe a la falta de compromiso. Y es por eso que en nuestro libro, Neto positivo, comenzamos con el primer capítulo, «¿Te importa?» , y lo que se necesita para lograr una transformación del liderazgo. No se puede tener una transformación de la empresa sin una transformación de liderazgo, y no se puede tener una transformación más amplia del sistema sin la transformación de la empresa, pero comienza con esa transformación del liderazgo.

ADI IGNATIUS: Así que estuviste en el escaño caliente, fuiste el CEO de Unilever durante 10 años. Yo diría que el papel de un CEO ciertamente ha cambiado de eso. En términos simples y claros, ¿cuál es el papel del CEO principalmente hoy en día?

PAUL POLMAN: Bueno, el papel del CEO ha cambiado drásticamente. En primer lugar, tenemos los problemas más amplios que debemos abordar, como el cambio climático y la desigualdad, los más importantes. Esto ocurre en un momento en que la política no funciona del todo porque no hemos abordado estos problemas importantes. Vemos populismo, nacionalismo, xenofobia. Vemos el debilitamiento de la democracia desde el Covid en unos 70 países del mundo. Por lo tanto, los CEOs se han convertido en líderes sociales y, debido a que estos problemas son tan grandes, los CEOs también deben pensar mucho más en el liderazgo cooperativo y no en el liderazgo competitivo.

Hay muchos de estos problemas que deben abordarse a un nivel superior, temas que conciernen al futuro de la humanidad y que deben trabajarse juntos. Por lo tanto, estos trabajos se han vuelto más complicados. No hay duda al respecto, pero también es más gratificante si haces lo correcto. El caos en el que estamos ahora mismo surge la claridad, y para mí está claro, al menos, que los directores ejecutivos necesitan adaptar la forma en que desarrollan sus estrategias, lideran sus empresas, piensan en sus roles y responsabilidades dentro de una organización. Todo eso está evolucionando. Algunas habilidades básicas siempre permanecerán (ética del trabajo duro, inteligencia básica, algunas estrategias individuales), pero estos valores humanos están aumentando significativamente y el papel social más amplio está aumentando definitivamente.

ADI IGNATIUS: Paul, quiero terminar con un par de preguntas que hago a nuestro invitado cada semana. La primera es si estarías dispuesto a compartir un punto de inflexión, un momento crucial en tu vida que realmente te hizo ser quien eres, en quién te convertiste como líder, para bien o para mal.

PAUL POLMAN: Creo que evolucionamos toda nuestra vida y espero seguir evolucionando y convertirme en una mejor persona a medida que avance. Donde nací, mis padres, cómo se pusieron al servicio de los demás, nacieron en la guerra. Se les privó de la educación. Se ponen al servicio de sus hijos. Querían que tuviéramos educación. Querían paz en Europa. Mi padre trabajó literalmente hasta la muerte con dos trabajos. Hasta cierto punto, fueron grandes modelos a seguir.

Y cuando estaba en Newcastle, vi por primera vez el desempleo de segunda generación con la construcción de barcos, el acero y el carbón que se estaban volviendo barrigas. Luego subí al Kilimanjaro con ocho personas ciegas y un buen amigo mío, Erik Weihenmayer, lo que me hizo comenzar el Kilimanjaro Blind Trust, que ahora es una de nuestras fundaciones y tiene 25.000 niños ciegos en las escuelas de África Oriental, lo que me mantiene humilde. Estaba en el Taj [Hotel] cuando ocurrió el terrible ataque terrorista, y vi las vidas que se perdían a nuestro alrededor y lo valioso que es, pero también cuál es el precio de la pobreza y mantener a las personas excluidas de participar. Pero también la bondad, de nuevo, esa noche de que todas estas personas nos ayudaron después.

Formé parte de los objetivos de desarrollo sostenible, cuando Ban Ki-moon tuvo el coraje de pedirme que ayudara a desarrollarlos, estos famosos 17 objetivos, y pasamos dos años y medio escuchando a todos los sectores de la sociedad. Todo eso crece en ti y llega un momento en el que descubres que has tenido suerte de haber ganado el boleto de la lotería de la vida y no has hecho nada por ello. Si no hubiera nacido en los Países Bajos, donde recibimos educación gratuita, no estaría hablando contigo. Así que si has ganado el billete de lotería de la vida, perteneces al 5% de la población mundial, tienes que ponerte al servicio del otro 95%. Es tu deber, tu obligación. De lo contrario, cuál es el sentido de estar aquí. Así que esperamos que todos estos crisoles sigan evolucionándonos y nos hagan mejores seres humanos mientras estemos aquí.

ADI IGNATIUS: Y la última pregunta que quiero hacerle es, en su opinión, ¿cuál es la clave o cuál es el secreto de la innovación?

PAUL POLMAN:¿Cuál es el secreto de la innovación? Creo que lo más importante es la mente curiosa y estar en contacto con la realidad, ver la realidad a los ojos, estar conectados con el mundo exterior, hacer que las empresas sean de afuera hacia adentro o de adentro. Demasiadas empresas están de adentro hacia afuera. Se obsesionan con sí mismos y barajan papel de una oficina a otra. Así que la pregunta que publicamos en el libro es, ¿te importa? Y ese fuerte sentido de propósito para resolver estos problemas sociales desafiantes. Requiere ese fuerte sentido de propósito, pero necesitábamos hacer una pastilla de jabón que usara un tercio de agua porque en los mercados en desarrollo ya no hay agua, sino que limpiamos mejor y eso es lo que hicimos con Lifebuoy.

Necesitábamos crear limpiadores de inodoros para mercados emergentes que tuvieran un uso diferente. Champús sin agua, detergentes que no necesitaban enjuague, lo que supone una tremenda pérdida de uso de agua. Estos son grandes desafíos para empresas como Unilever. Puede que te suenen mundanos, pero lo haces porque estás motivado. Te impulsa este deber más amplio hacia la sociedad y servir a estas personas que se quedan atrás. Así que viene, ¿te importa? Y proviene de un fuerte sentido de propósito y de una mente curiosa.

ADI IGNATIUS: Paul, quiero darte las gracias por acompañarnos. Siempre es inspirador y estimulante escuchar tus palabras. Paul Polman es el autor de Net Positive, cómo las empresas valientes prosperan dando más de lo que aceptan. Paul, gracias por acompañarnos.

PAUL POLMAN: Gracias Adi, y espero volver a verte pronto.