Paso a paso a través de una campaña sindical

En el primer signo de la organización sindical, la administración de la empresa a menudo decide hacer “lo que sea necesario para derrotar a la Unión”, ya que un vicepresidente corporativo lo puso. Sin el pensamiento o la preparación anticipados, la compañía lanza una política de resistencia y, a menudo, se termina antes de la Junta Nacional de Relaciones Laborales encargadas de prácticas laborales desleales. Algunas veces […]
Paso a paso a través de una campaña sindical

A la primera señal de organización sindical, la dirección de la empresa a menudo decide hacer «lo que sea necesario para derrotar al sindicato», como dijo un vicepresidente corporativo. Sin reflexión ni preparación previa, la empresa lanza una política de resistencia y a menudo termina ante la Junta Nacional de Relaciones Laborales acusada de prácticas laborales injustas. A veces, la empresa incluso se ve agobiada por demandas multimillonarias.

Sus decisiones apresuradas para hacer frente a corto plazo se convierten en errores estratégicos a largo plazo. Pero responder a una campaña sindical no tiene por qué terminar así. Estar preparado para cada etapa del proceso de campaña y negociación, argumenta el autor de este artículo, es la mejor manera para que los trabajadores y la dirección eviten errores graves y presenten a los empleados la información que necesitan para emitir un voto informado.

El Sr. Fulmer es profesor asociado de gestión de recursos humanos en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Alabama. Ha realizado una extensa investigación sobre las campañas sindicales y actualmente está terminando un libro sobre el tema. Ha escrito otro artículo de HBR: «Cuando los empleados quieren expulsar a su sindicato» (marzo-abril de 1978).

Una campaña de organización sindical puede parecer un breve proceso de intercambio de cartas y folletos sencillos y celebrar elecciones que resuelvan rápidamente el problema. Pero una campaña sindical es en realidad un proceso bastante largo que suele pasar por las siguientes etapas.

  • Identificación del objetivo—Un esfuerzo sindical suele comenzar cuando un empleado descontento se pone en contacto con una oficina sindical local para aprender a organizarse en un lugar de trabajo. A veces, una campaña comienza cuando un sindicato decide que una empresa tiene importancia estratégica o parece un objetivo fácil y luego inicia el contacto con los empleados en su lugar de trabajo.

Una vez que una empresa se convierte en un objetivo, el funcionario sindical suele investigar sobre ella y asigna a un representante para que haga un seguimiento del contacto inicial.

  • Determinar el interés—El representante sindical visita la empresa para averiguar si hay suficientes empleados interesados en el sindicato como para que valga la pena una campaña, qué empleados serían buenos líderes en una campaña de organización y qué políticas y prácticas de la empresa podrían afectar ese esfuerzo.
  • Creación de un comité organizador—el representante sindical reúne a los empleados identificados como dirigentes y los establece como comité organizador. El objetivo de esta fase es educar al comité sobre los beneficios de formar un sindicato, la ley y los procedimientos necesarios para formar un sindicato local, y los problemas que probablemente plantee la gestión durante una campaña.

A continuación, los miembros del comité comienzan a ponerse en contacto con otros empleados para determinar su interés en el sindicato y su voluntad de formar parte del comité.

  • Interés de construcción—Solicitar a los empleados que firmen tarjetas de autorización comienza durante esta etapa, que suele ser cuando la gerencia se despierta a lo que está sucediendo. En este punto, la campaña sindical suele hacerse pública con un intercambio de folletos, folletos y cartas.

En otro momento, el sindicato puede identificar públicamente a los miembros del comité para protegerlos (en caso de que los miembros clave del sindicato sean despedidos, la dirección no puede afirmar que no sabía quiénes eran los principales partidarios) e inducir a los trabajadores a considerar la posibilidad de firmar la tarjeta sindical. Aunque para convocar a elecciones, el sindicato por ley solo necesita 30% de los empleados de una unidad para firmar tarjetas, la mayoría de los organizadores esperan anunciar que el sindicato representa a la mayoría de los empleados hasta por lo menos 50% firmar y por lo general hasta los 60% hasta 80% firmar.

Una vez hecho este anuncio, el sindicato suele exigir el reconocimiento como representante de negociación de los empleados. Si la dirección «de buena fe» duda del estatus de mayoría y se niega a reconocer al sindicato, el sindicato solicita el reconocimiento a la Junta Nacional de Relaciones Laborales.

  • Celebración de una audiencia de la NLRB —Antes de que se lleve a cabo una elección, la NLRB suele celebrar una audiencia. La NLRB nombra a un oficial de audiencias que busca responder a las siguientes preguntas: ¿Hay alguna cuestión de representación? ¿El empleador califica para la cobertura de la NLRB? ¿Es el sindicato una organización laboral en el sentido de la Ley Nacional de Relaciones Laborales? ¿Hay algún convenio colectivo existente o elecciones previas que impidan la representación del peticionario? ¿Es apropiada la unidad propuesta? ¿Es cuestionable la elegibilidad de ciertos empleados? ¿Es suficiente la demostración del interés de los empleados para justificar una elección?

Una vez que las preguntas han sido contestadas a satisfacción del director regional de la NLRB, la junta suele ordenar una elección y fija una fecha para ello.

  • Lanzamiento de una campaña—Antes de las elecciones, tanto el sindicato como la empresa hacen llamamientos constantes a los empleados para que voten. Durante este tiempo, la dirección debe preparar una lista de votantes elegibles para la NLRB y publicar avisos de las elecciones y boletas de muestra en lugares conspicuos de todo el lugar de trabajo.
  • Celebración de elecciones—Las elecciones suelen celebrarse 30 días después de la orden de la NLRB.
  • Evaluación de los resultados electorales—Una vez emitidos y contados los votos, cualquier persona que crea que no se han cumplido las normas electorales de la junta directiva puede, dentro de los cinco días posteriores al recuento de las papeletas, presentar objeciones a la elección ante el director regional de la NLRB. Si el director considera que las objeciones son sustanciales, puede ordenar una nueva elección o audiencia para determinar la validez de las objeciones. Si nadie presenta objeciones o si el director las desestima, la NLRB emite una certificación de los resultados de las elecciones. Si el sindicato gana, ambas partes se preparan para negociar su primer contrato.

Si la dirección de una empresa quiere estar bien preparada para hacer frente a un esfuerzo de organización sindical, debe saber qué esperar, no solo las fases por las que pasará el esfuerzo sindical, sino también las decisiones que la dirección tendrá que tomar durante este esfuerzo. Estas decisiones se refieren principalmente a costos, temas, activistas, tácticas y plazos.

Costos y beneficios de la campaña

Al principio, la dirección y el sindicato deben sopesar los costos y los beneficios de lanzar una campaña. ¿Valdrá la pena el esfuerzo que pongan en ello?

Para administración

Una campaña para oponerse al esfuerzo organizativo suele conllevar al menos cuatro costos de gestión a corto plazo: servicios legales, pérdida de tiempo de los empleados, pérdida de tiempo de los ejecutivos y reducción temporal de la productividad. Un estudio muestra que en 1975 el coste por empleado para una empresa de 100 personas se aproximó$ 123,60 y para una empresa de l,000 empleados,$101.60.1 Dado que estos cálculos suponen un salario medio de$ 3,50 por hora más$ l.00 para las prestaciones complementarias y, dado que los ingresos medios por hora del sector privado, ningún empleado de supervisión subió a$ 6.62 en 1980, los costes de la campaña son considerablemente más elevados en la actualidad.2

Además de los costes a corto plazo, la empresa debe esperar costes a largo plazo, como el efecto negativo en la relación empleado-dirección que puede tener una campaña. Además, si el sindicato gana, la empresa debe considerar cuál será el efecto de la campaña en la relación entre el sindicato y la dirección. ¿Respetará el sindicato a la dirección por librar una dura pelea o intentará tomar represalias más tarde? Para compensar la campaña de la empresa, ¿harán los organizadores sindicales grandes promesas que tendrán que cumplir durante las primeras negociaciones contractuales? ¿Qué efecto tendrá la campaña en la relación entre los supervisores de primera línea y los empleados de la unidad de negociación?

Si el sindicato es derrotado, la dirección debe conjeturar si el sindicato regresará el próximo año. ¿Qué pasa si las elecciones están cerradas? ¿La fuerza laboral dividida creará una situación laboral inestable? ¿Buscará representación un sindicato más militante la próxima vez?

Los beneficios de permanecer no sindicalizados, desde el punto de vista de la empresa, son evitar las huelgas; tener flexibilidad, ventajas competitivas en la contratación, bajos costos laborales y bajas tasas de rotación; dedicar poco tiempo de gestión a quejas y negociaciones contractuales; y mantener el control firme.3

Para el sindicato

Los sindicatos se están volviendo cada vez más conscientes del presupuesto en este período de inflación de dos dígitos. Para controlar los gastos, al menos un sindicato grande ha centralizado la coordinación de sus principales campañas y ha dejado las más pequeñas en manos de los funcionarios regionales y locales. En él se examinan las propuestas de requisitos en materia de inversión, personal, tiempo y costo per diem. Considera el grado de control de la industria que podría obtener de una campaña exitosa y sus perspectivas de organizar más adelante la actividad en una industria.

Aunque este sindicato considera que los costos son importantes, su presidente ha aprobado todas las campañas que ha considerado vitales para el interés del sindicato.

Temas y problemas de la campaña

En los últimos cinco años, he entrevistado a varios directivos y dirigentes sindicales sobre sus campañas de organización. En estos esfuerzos, la mayoría de las empresas han basado su oposición en sus propios méritos o en los inconvenientes del sindicato en cuestión, y los sindicatos suelen basar sus apelaciones en las deficiencias de una empresa en particular.

De gestión

Si la dirección decide oponerse al esfuerzo de organización, suele ejecutar uno de los siguientes tipos de campaña:

  • Antiunion—Algunas empresas critican a los sindicatos en general. Destacan los «males» del sindicalismo y hacen todo lo posible por vincular a las organizaciones sindicales con lo que los empleados piensen que es malo. En las décadas de 1950 y 1960, algunos directivos, particularmente en el sur, trataron de vincular a los sindicatos con la integración y otros esfuerzos por los derechos civiles. En campañas más recientes, los directivos han tratado de conectar a las organizaciones sindicales con la corrupción y el comunismo.
  • Anti esta unión—Muchas empresas, por supuesto, centran su oposición en un sindicato en particular. Por ejemplo, en una carta dirigida a sus empleados, un ejecutivo de la empresa citó el alarde de un presidente sindical de que su organización había emitido más autorizaciones de huelga y apoyado más huelgas en los últimos 10 años que cualquier otro sindicato de la industria.
  • Empresa profesional—En lugar de ir en contra del historial del sindicato, la dirección a veces opta por postularse según sus propios antecedentes. En una empresa, un gerente escribió una carta a los empleados indicando cuánto mejores serían sus beneficios en la empresa sin el sindicato de lo que serían si trabajaran en una empresa cercana organizada por el mismo sindicato. La carta contenía una comparación de 24 prestaciones, que iban desde el salario hasta el servicio de cafetería.
  • Tienes derechos, pero…—Los gerentes a veces llevan a cabo una campaña muy discreta en la que piden a los empleados que voten en contra del sindicato, pero les recuerdan que la decisión depende realmente de ellos.

El presidente de una empresa escribió una carta a los empleados para corregir las inexactitudes sindicales diciendo: «Usted tiene derecho a tratar con nosotros directamente sin la intervención de un sindicato en ningún asunto, tanto con respecto a los beneficios actuales como a la consideración de beneficios nuevos o adicionales… Deseamos hacerlo Sin embargo, está perfectamente claro que tiene derecho a afiliarse a un sindicato. Por supuesto, tienes el mismo derecho a no unirte».

La mayoría de las campañas de gestión son una combinación de «anti este sindicato» y «pro empresa», con un elemento ocasional de los otros dos temas. A veces, lo que empieza como «tienes derechos pero…» o una campaña a favor de la empresa se convierte más en un esfuerzo antisindical. A menudo, la gerencia presta poca atención al mantenimiento de un tema coherente.

Sin embargo, con el tiempo, la dirección descubre que debe hacer hincapié en ciertos problemas en una campaña. Un estudio de 33 elecciones muestra que la campaña media de la empresa involucra 30 temas y la campaña sindical promedio 25, pero que los empleados suelen recordar solo tres asuntos de la empresa y entre dos y tres cuestiones sindicales.4 Por lo tanto, es vital que una empresa se centre en los temas que son fundamentales para los empleados y no malgaste esfuerzos en los demás.5

En una campaña antisindical o antisindical, seis cuestiones son comunes.

Record huelga

Uno de ellos es el historial de huelgas del sindicato. El objetivo de la dirección es aumentar el temor de los trabajadores a la interrupción y a la pérdida de ingresos. Algunas empresas lo demuestran al ilustrar cuánto tardaría en recuperar los salarios perdidos de una huelga o la cantidad de dinero que los empleados perderían cada día de una huelga. A todos sus empleados, una empresa envió por correo una declaración en la que enumeraba las numerosas huelgas que el sindicato nacional había convocado en los últimos cinco años: 123 huelgas en total.

Corrupción y abuso

Otro problema común que eligen las empresas es la corrupción sindical. En una carta dirigida a sus empleados, una empresa declaró que las audiencias del Senado varios años antes habían puesto de manifiesto el «goingson» del sindicato y que el testimonio oficial del gobierno indicaba claramente «lo que se dijo y lo que no se dijo, sino que se ocultaba detrás de la Quinta Enmienda».

Algunas empresas señalan reglas y castigos sindicales que parecen autocráticos o amenazan las libertades personales. En una campaña, la dirección citó un caso en el que un miembro del sindicato había sido multado por ir a la iglesia en lugar de asistir a reuniones sindicales. Las reuniones sindicales habían sido el domingo por la mañana, y los estatutos exigían que se multara a cualquier miembro que se perdiera tres de cada cinco reuniones$5.

Algunas empresas ponen en tela de juicio la fiabilidad y la competencia del sindicato citando casos en los que el sindicato ha basado su campaña en afirmaciones erróneas.6

Coste de la

Otro problema que plantea la gestión de puntos es el costo de pertenecer a un sindicato. Las cuotas, las cuotas de membresía y las evaluaciones especiales pueden ser costosas, dice rápidamente la gerencia. Algunas empresas envían por correo dos cheques a los empleados el día de pago, uno que refleja el monto de las cuotas que se deducirían en cada período de pago y la otra la cantidad de dinero que cada persona podía llevarse a casa después de que se hubieran deducido las cuotas. En algunos casos, los sindicatos inadvertidamente han hecho que la cuestión de las cuotas sea aún más significativa al aumentar las cuotas durante la campaña sin anunciarlo. En una campaña, este aumento permitió a la gerencia preguntar: «¿Cuáles serán las cuotas mínimas la próxima vez?»

Amenazas a los beneficios

Algunas empresas dicen a los empleados que los sindicatos no pueden garantizarles nada. Dicha declaración suele ser una amenaza implícita de quitarle los beneficios a los empleados. Como decía una carta de la dirección: «En caso de que el sindicato se incorporara alguna vez a esta empresa, la dirección solo estaría obligada a negociar de buena fe. Pero todos habría que negociar cuestiones de salarios y prestaciones. Es perfectamente posible que al conceder una demanda, se reduzcan otros beneficios existentes».

En la misma campaña, la dirección señaló la posición de la NLRB con respecto a hacer promesas de ascensos, aumentos u otros beneficios para influir en los empleados antes de una elección: «La ley reconoce que el sindicato no es un partido capaz de llevar a cabo tal promesa», dijo la dirección a los empleados. «Como resultado, la ley permite al sindicato hacer las promesas que desee porque no puede cumplir sus promesas».

Si el sindicato tiene un historial de pérdidas, la empresa suele insistir en ello. Una carta de dirección proclamaba que el sindicato en cuestión era un «sindicato de perdedores» e identificaba varias elecciones recientes dentro de la industria que el sindicato había perdido. La carta concluía: «¡No te unas a un barco que se hunde!»

Méritos de la empresa

En una campaña más positiva, los directivos destacan el mejor lado de su empresa, a menudo comparando sus salarios y beneficios con la compensación menos atractiva de otras empresas de la zona o del sector. Uno de los beneficios que destacan los empleadores es la seguridad laboral, en particular la ausencia de despidos en la historia de la empresa o el crecimiento de la empresa, lo que sugiere futuras oportunidades de ascenso y la improbabilidad de despidos.

A veces, una empresa trata de presentar una imagen de empleados y gerentes como «una gran familia feliz». Esto suele combinarse con la afirmación de que «nosotros» no necesitamos que un extraño se entrometa en los «asuntos familiares». Si es el momento, esta afirmación puede ser atractiva, pero con demasiada frecuencia los ejecutivos hacen tales afirmaciones cuando la mayoría de las pruebas sugieren lo contrario.

Desagrado por el cambio

En ocasiones, los directivos juegan con la aversión que sienten muchos trabajadores por el cambio y su miedo a lo desconocido. Las empresas pueden admitir ante los empleados que han cometido errores y necesitan «una oportunidad más». Esta apelación suele combinarse con afirmaciones de que «siempre puedes elegir al sindicato el año que viene si fracasamos» y «si votaste al sindicato, probablemente te quedarás atrapado mientras trabajes aquí».

De la Unión

A diferencia de las campañas de las empresas, las campañas sindicales varían poco en temática pero considerablemente en temas. Los temas sindicales habituales son las deficiencias de la dirección y la necesidad de los empleados de organizarse como una forma de obligar a la empresa a hacer frente a sus problemas.

Aunque en muchas campañas el sindicato presta atención a los beneficios generales del sindicalismo, la mayor parte de sus esfuerzos se centra en identificar las deficiencias de la dirección de una empresa en particular y cómo un sindicato determinado puede hacerles frente. Cuatro temas dominaron las campañas que he estudiado: compensación, seguridad laboral, mala administración y control de los trabajadores.

Compensación

En palabras de un veterano organizador sindical, «Los salarios son un problema en cualquier campaña. Es solo cuestión de grado». Con frecuencia, el problema es simplemente un salario inadecuado o poco competitivo. En un caso, dos empleados que, junto con otros empleados, no habían recibido un aumento en varios años y trabajaban de noche y fines de semana para ganar suficiente dinero para pagar sus cuentas se pusieron en contacto con varios sindicatos para ver qué se podía hacer con respecto a su situación.

En ocasiones, los salarios no se convierten en un problema en absoluto. En una campaña, la disputa sobre la indemnización no alcanzó la palpación a pesar de que los empleados sindicalizados de una de las otras plantas de la empresa recibían un poco más por hora. Según uno de los organizadores involucrados, «Evidentemente, esta gente no podía imaginar que las tarifas fueran de$ 1,60 a$ 3.00 más que el suyo; estaba demasiado lejos». El tema de la compensación en otra campaña resultó ineficaz porque algunos trabajadores no admitieron que tenían salarios bajos o que no habían recibido un aumento salarial durante años.

Además de los niveles salariales, los sistemas salariales confusos o subjetivos a veces se convierten en un problema. Por ejemplo, los trabajadores suelen pensar que los sistemas de méritos están influenciados por el favoritismo. En una planta en la que 500 de los 200 empleados recibieron un aumento de méritos, el sindicato publicó avisos que decían: «¿Qué pasó con las 700 personas restantes? Mediante un contrato sindical, todos los empleados reciben aumentos. No hay grupos favoritos».

Los sistemas de incentivos también pueden convertirse en una fuente de argumentación. Antes de una campaña de organización en una empresa, 50 empleados se reunieron con el director de personal para quejarse de que, como resultado de un cambio en la velocidad de una cinta transportadora, solo un día en varios meses habían podido cumplir con el nuevo estándar y nunca habían alcanzado el nivel en el que se habían convertido los ingresos por incentivos eficaz. La empresa no tomó ninguna medida en relación con su denuncia. Los empleados retiraron su queja en ese momento, pero más tarde organizaron un sindicato.

Las brechas en las prestaciones o la mala administración de las prestaciones pueden ser un problema importante. Desde el punto de vista de un sindicato, la falta de seguro de discapacidad a largo plazo para empleados discapacitados, por ejemplo, puede convertirse en un punto de encuentro muy emocional.7

En la campaña para organizar una gran institución financiera, un tema clave fue la ausencia de un hospital y un programa de atención médica pagados por el empleador. Aunque las empresas más pequeñas de la misma zona tenían un programa de este tipo, el mayor accionista de la compañía se opuso a él aduciendo que el bien del país se beneficiaría mejor si los empleados pagaran sus propias facturas médicas. Un plan de pensiones inadecuado se convirtió en un problema importante en una gran planta cuando el sindicato preguntó: «¿Por qué la empresa no le ha informado sobre los 89 centavos mensuales de pensión que le dan a un empleado?»

Seguridad laboral

Un esfuerzo de organización suele comenzar cuando los empleados sienten que su trabajo está amenazado. Ese temor surge especialmente cuando una empresa externa compra una empresa controlada localmente o un nuevo equipo directivo entra en el poder. Cuando los cambios tecnológicos reducen el número de puestos de trabajo disponibles, los empleados se vuelven muy receptivos a los llamamientos organizativos. Cuando hay despidos, especialmente cuando no se ha tenido en cuenta la antigüedad, los empleados se preocupan por la seguridad laboral y pueden acusar a la gerencia de jugar favoritos.

Administración deficiente

La injusticia y la inconsistencia de los directivos en el manejo de asuntos tales como disciplina, aumentos salariales y ascensos se encuentran entre las prácticas de gestión que se convierten en cuestiones sindicales. A menudo son solo unos pocos gerentes de mano dura los que convierten a un gran número de empleados generalmente satisfechos en una fuerza laboral descontenta.

Un problema importante en una campaña, por ejemplo, era un superintendente de una fábrica con total autoridad sobre la fuerza de trabajo de producción que los trabajadores consideraban que jugaban a un empleado contra otro. Temían ser despedidos si se quejaban al superior del superintendente. Un nivel de gestión apoyaba al siguiente a pesar de que tenía la culpa.

En otra campaña, los empleados consideraban autocrático y, a menudo, injusto a un gerente que tenía mucho éxito en la generación de beneficios. A pesar de que la rotación anual en su departamento fue de 35%, el más alto de la compañía, el director ejecutivo dijo que debido a que el desempeño del gerente era alto, «solo tendremos que vivir con los problemas de su gente».

En una empresa, los directivos no solo habían violado la Ley Nacional de Relaciones Laborales al cometer varias prácticas laborales injustas, sino que también habían utilizado información incorrecta sobre el sindicato en cartas a los empleados. Los empleados sintieron que no podían confiar en la dirección.

Control de los trabajadores

Hoy en día, los empleados son menos reacios a hablar sobre las condiciones de trabajo que en épocas anteriores. Por esta razón, algunos sindicatos logran atacar la renuencia de la dirección a dar voz a los empleados a la hora de decidir sobre salarios, horas y condiciones de trabajo.

En una campaña, los organizadores sindicales atacaron a la junta de revisión de quejas de una empresa por falta de representación de los trabajadores. Afirmaron que, en virtud de un contrato, los empleados tendrían un comité de quejas compuesto por trabajadores de sus propias filas que tendría algo que decir en las decisiones de compensación. «Después de nuestra elección», dijeron los organizadores, «confiamos en que la dirección inteligente se sentará en la mesa de negociaciones con un comité sindical electo inteligente y negociará un contrato viable que ninguna de las partes pueda romper».

Organizadores de campañas

Tanto la empresa como el sindicato deben decidir qué personas deben participar en la campaña y si se necesita ayuda externa.

Activistas de la dirección

Incorporar a especialistas externos como consultores y abogados a la campaña y qué gerentes dentro de la empresa incluir son dos caras de la gestión de decisiones.

forasteros

La dirección debe tener en cuenta no solo el costo de los especialistas externos sino también el impacto que sus servicios pueden tener en la campaña. Cuando el sindicato conoce sus tácticas habituales o se entera de sus honorarios, los forasteros pueden convertirse en un problema. Pueden reducir la efectividad de la afirmación de la gerencia de que no necesita un agente externo en la relación empleado-administración, y la relación entre ellos y la oficina de personal puede causar problemas.

En una filial corporativa que contrató a una consultora, la alta dirección despidió a su gerente de personal de 18 años, supuestamente por su oposición a las tácticas del consultor. Menos de dos meses antes de las elecciones, la dirección abandonó a los consultores y tuvo que pedir prestado a un «experto» de la compañía madre.

Sin embargo, si la dirección planea ir al borde de una práctica laboral injusta en su campaña y, sin embargo, no cometer ninguna práctica laboral injusta o si los directivos en puestos de toma de decisiones nunca han participado en una campaña y planean oponerse al sindicato, es esencial obtener un buen asesoramiento legal.

Insiders

Una vez que la dirección ha resuelto el asunto del forastero, debe decidir qué personas de la empresa deben participar en la campaña.

«¿A qué nivel se debe controlar la campaña?» debe preguntar. Algunas empresas permiten que el personal local controle, mientras que en otras un equipo de personal corporativo se hace cargo. ¿Debería una persona tomar la mayoría de las decisiones o debería designarse un comité? ¿Los gerentes de línea o los gerentes de personal deben dirigir la campaña? ¿Qué papel deben desempeñar los superiores de primera línea? ¿Quién debería encargarse de las reuniones de grupo y quién debería escribir cartas a los empleados? La dirección suele optar por escribir a los empleados actuales y, en algunos casos, a los jubilados y a sus familiares.

La elección de las personas para comunicarse con los empleados es fundamental. Una empresa seleccionó a su presidente para reunirse con los empleados y firmarles cartas ya que era muy querido. Para fortalecer su relación con los empleados, la empresa lo había utilizado a lo largo de los años para comunicarse con los empleados siempre que había buenas noticias que informar. Tras un discurso en el que instó a los empleados a votar en contra del sindicato, varios se le acercaron y se disculparon por quienes estaban creando problemas para su empresa.

Por el contrario, otra empresa eligió a su subdirector de personal como contacto con los empleados. Cuando le preguntaron por qué la empresa no pagaba más a su fuerza laboral, respondió: «Si quieres más dinero, sal y hazte una educación como yo». En un memorando interno del sindicato, un organizador sindical escribió que «esto realmente molestó a todo el grupo: firmantes y no firmantes. Esperamos que sigan usándolo».

Campaigners sindicales

Decidir cuántos organizadores se incorporarán a una campaña, me dijo un alto funcionario sindical, depende de la zona geográfica en la que se encuentren los empleados, del número de campañas simultáneas que se organicen, de si el empleador tiene fama de violar la ley y de la etapa en que se encuentre la campaña.

Insiders

Según otro dirigente sindical, las reuniones semanales del comité organizador de la planta «convierten a los empleados interesados en organizadores». Quiere que los miembros del comité no solo se organicen en el trabajo, sino que también llamen a los empleados en sus hogares y recopilen información sobre las políticas de la empresa después del trabajo.

Con frecuencia, los sindicatos se sienten obligados a pedir a los empleados que inicialmente se ponen en contacto con ellos que actúen como miembros clave del comité organizador. En una campaña, un organizador clave se convirtió en uno de los problemas más fuertes de la dirección, ya que a menudo era grosero con sus compañeros de trabajo. Una vez, mientras reparte literatura sindical en propiedad de la empresa, incluso había provocado una pelea con uno de ellos. Los sindicatos prefieren elegir empleados móviles, como lo son los empleados de mantenimiento, que son respetados por muchos trabajadores y dispuestos a asumir riesgos personales, porque son buenos organizadores.

forasteros

En algunos casos, los sindicatos utilizan grupos externos para ayudar a organizarse. Invitar a políticos locales a reuniones a veces aumenta el interés por un sindicato. Establecer contacto con el departamento de policía local ayuda al sindicato si el empleador llama posteriormente a la policía para interrumpir la actividad sindical cerca de la planta. En las zonas donde las iglesias son fuertes, los sindicatos a menudo buscan el apoyo de sacerdotes y ministros para acabar con la resistencia de los trabajadores a los sindicatos.

Tácticas de campaña

Una vez que han decidido quién estará a cargo de la campaña, tanto el sindicato como la dirección suelen centrar su atención en cómo llevarla a cabo. Las limitaciones presupuestarias y la necesidad de variedad e impacto influyen en su decisión.

De gestión

Si puede anticipar los movimientos del sindicato en cada etapa, la dirección puede hacer frente a las acciones sindicales de manera eficaz y tomar la iniciativa de apelar a los empleados.

Actuación antes de las elecciones

Por lo general, la primera evidencia de organización sindical es la aparición de alguien repartiendo folletos dentro o cerca de la planta. La reacción de algunos gerentes es dejar de solicitarlas en la propiedad de la empresa. Sin embargo, si aún no han establecido una norma en contra y no la han aplicado en todos los casos, incluidas las organizaciones benéficas, no pueden negarle al sindicato dicho acceso sin cometer una práctica laboral injusta.

Tanto el sindicato como la dirección tienen mucho en juego en la composición de la unidad de negociación. Si debe ser amplia (lo suficientemente grande como para incluir a todos los empleados, por ejemplo, en las tiendas minoristas de una zona) o estrecha, tan pequeña como para incluir a los empleados en una sola tienda, es algo a tener en cuenta. La composición puede afectar en gran medida el resultado de las elecciones, ya que ambos partidos pueden tener información confiable sobre la intención de los empleados mucho antes de que se celebre una votación secreta.

Ocasionalmente, una empresa incluye a ciertas personas en la unidad únicamente porque es probable que voten en contra del sindicato. Si el sindicato gana, la dirección puede lamentar haber cedido a estas personas al sindicato. Incluso si el sindicato pierde, los empleados que se consideran parte de la dirección pero a quienes ha clasificado como miembros de la unidad de negociación junto con los empleados por hora pueden sentir que la empresa los ha vendido.

Tener muchas unidades pequeñas puede significar que los trabajadores y la dirección están constantemente involucrados en las negociaciones, pero que ninguna unidad puede por sí sola cerrar la planta con una huelga. Tener una unidad grande puede reducir el tiempo dedicado a las negociaciones, pero hace posible una huelga para cerrar toda la operación.

Desafortunadamente, algunas empresas deciden utilizar prácticas laborales injustas para paralizarse en las elecciones. Dado que las quejas de los empleados sobre tales prácticas pueden llevar a la NLRB meses e incluso años en procesarse, la dirección puede destruir un esfuerzo organizativo o al menos indicar a los empleados que el sindicato es ineficaz.

Sin embargo, antes de emprender tal acción, la dirección debe reconocer sus desventajas. En primer lugar, se trata, por supuesto, de un abuso del sistema legal, que fue diseñado para ayudar a resolver compromisos de buena fe, no para entorpecer las negociaciones. En segundo lugar, los cargos pueden ser lo suficientemente graves como para que la NLRB ordene a la dirección negociar con el sindicato. En tercer lugar, el efecto a largo plazo puede ser aumentar las posibilidades de que se promulgue una legislación laboral muy restrictiva. En cuarto lugar, la comisión de prácticas laborales injustas constituye un problema importante para que el sindicato lo utilice en su campaña: no se puede confiar en la dirección. En quinto lugar, tal acción puede convencer a los empleados de que necesitan un sindicato para protegerlos de la injusticia.

Negociación tras las elecciones

Si el sindicato gana las elecciones, la dirección debe decidir si negociar, negarse a negociar o negociar con mucha dureza como forma de quebrar el sindicato o apelar la decisión anterior de la NLRB sobre la composición de la unidad de negociación.

Si la dirección gana, debe decidir qué hacer con los principales partidarios del sindicato. ¿La introducción de cambios inmediatos en los salarios, las horas y las condiciones de trabajo para corregir las deficiencias impedirá otra elección, o evitar tales cambios disuadirá a los empleados de esperar mejoras después de que terminen las campañas organizativas?

De la Unión

Las empresas y los sindicatos se enfrentan a muchos asuntos tácticos similares, pero algunos son exclusivos de los sindicatos.

Uso de tarjetas de autorización

Una es si se deben usar tarjetas de autorización y, de ser así, cómo hacer que los empleados las firmen. Algunos organizadores prefieren solicitarlos individualmente a través del contacto con los miembros del comité en sus departamentos, en los hogares de los empleados o en reuniones pequeñas. Otros adjuntan las tarjetas a los folletos y las distribuyen.

Otra cuestión es si se deben presentar las tarjetas a la gerencia y solicitar el reconocimiento o acudir directamente a la NLRB. Algunos organizadores prefieren acercarse a la dirección antes de ir a la junta directiva, aunque es poco probable que se reconozca el sindicato sin una elección. Según un dirigente sindical, el empleador suele responder a la demanda de reconocimiento con un aumento salarial para demostrar que los empleados no necesitan un sindicato para obtener tales beneficios.

Presentación de cargos

Otra táctica que utilizan algunos organizadores, especialmente cuando se enfrentan a una empresa que comete prácticas laborales injustas, es presentar una serie de cargos en un esfuerzo por acosarla y aumentar sus costos legales.

Negociación de un contrato

Si el sindicato gana las elecciones, debe decidir si impulsa un primer contrato sólido como una forma de justificarse ante sus nuevos miembros o establecerse rápida y moderadamente para no obligar a la dirección a adoptar una actitud de ruptura sindical. El sindicato puede pensar con anticipación en la búsqueda de beneficios económicos significativos o en conformarse con ganancias menores con una cláusula de seguridad sindical sólida para garantizar su supervivencia. Si el sindicato pierde, con frecuencia decide volver a intentarlo en 12 meses y tranquilizar a sus partidarios de que no serán abandonados durante los próximos meses.

Calendario de campaña

El impulso y el momento son tan importantes para las campañas sindicales como para las elecciones políticas. Los activistas bien organizados planifican sus acciones con antelación para que el tiempo de los líderes se pueda programar con prudencia.

Para administración

Tan pronto como se fija la fecha de una elección, un buen plan para un comité de gestión de la empresa es establecer un calendario detallado de la campaña. Algunas empresas empiezan por decidir qué les gustaría tener como última actividad antes de las elecciones y luego retroceden durante las semanas restantes.

Solo en una campaña que estudié los directivos consideraron el impulso y solo después de que la campaña estaba bien desarrollada. Durante semanas, el sindicato atacaría varias prácticas de gestión y la dirección contraatacaría. En un impulso, el sindicato concluyó un folleto con la declaración de que «esperaremos su respuesta». El vicepresidente de personal reconoció que cuando leyó esa frase, sabía que había estado llevando a cabo una campaña reactiva. A partir de ese momento, tomó la iniciativa planteando sus propios problemas e ignorando los del sindicato. Finalmente, el sindicato comenzó a reaccionar ante los problemas de la empresa.

Para sindicatos

Un organizador sindical muy exitoso indicó que su política era no reaccionar nunca abiertamente a la literatura de la empresa. En cambio, tomaría la iniciativa para desarrollar preocupaciones y dependería del comité de inplantación para inducir a los trabajadores a discutir los temas del sindicato en lugar de los de la dirección.

Otra decisión de momento que toma un sindicato es cuándo establecer un comité organizador de empleados. Si el sindicato encuentra suficientes empleados interesados en formar parte de un comité, los organiza como comité y luego decide el momento para anunciar sus nombres al resto de la empresa.

A continuación, decide cuándo distribuir los folletos. Aunque su distribución temprana puede generar cierto interés de los empleados en la campaña, esperar hasta que el esfuerzo de organización esté bien encaminado puede dar al sindicato una ventaja definitiva sobre la gerencia. En una campaña en la que participaron solo 40 empleados, los organizadores sindicales habían trabajado durante seis meses completos y habían firmado la mayoría antes de repartir folletos. No fue hasta que apareció el primer folleto en la entrada de la planta que los gerentes tuvieron idea de que existía actividad sindical en su empresa. Incluso entonces, creían que la mayoría de sus empleados no querían un sindicato. Sin embargo, seis semanas después, el sindicato ganó por 32 votos contra 5 (tres empleados se abstuvieron).

Cada año aumenta el número de campañas sindicales. Ha subido casi 25% desde la década de 1950, y también lo han hecho los costos.

Sin embargo, antes de la aprobación de la Ley Nacional de Relaciones Laborales en 1935, organizar una campaña sindical era aún más costoso y el resultado mucho menos concluyente. A menudo, una campaña solo provocaba disturbios industriales, ya que los empleados solo tenían un poder económico bruto para obligar a los gerentes a reconocerlos. Desde 1935, el arma del conflicto se ha convertido en la urna electoral.

Apreciar los méritos del proceso electoral de la NLRB puede inducir a las empresas y a los sindicatos a prepararse para cada una de sus etapas y a mantener sus costos bajo control. Al pensar en el futuro, las empresas y los sindicatos pueden aprovechar al máximo un proceso diseñado para satisfacer las necesidades de los sindicatos, gerentes y empleados.

1. Woodruff Imberman, «¿Qué tan caras son las elecciones de la NLRB?» Temas comerciales de MSU, Verano de 1976, p. 15.

2. Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, Empleo e ingresos, Agosto de 1980, p. 82.

3. Fred K. Foulkes, Políticas de personal en grandes empresas no sindicales, (Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1980), págs. 58 a 61.

4. Véanse Julius G. Getman, Stephen B. Goldberg y Jeanne B. Herman, Elecciones de representación sindical: ley y realidad (Nueva York: Fundación Russell Sage, 1976), págs. 74 a 76.

5. Para más información sobre este tema, véase John G. Kilgour, «Responder a la campaña sindical», Diario de personal, Mayo de 1978, p. 242.

6. Véase Thomas M. Rohan, «¿Le parecería bien un sindicato a sus trabajadores?» Revisión de la gerencia, Junio de 1976, p. 55.

7. Ibíd., pág. 53.


Escrito por
William E. Fulmer



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