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Pasión por el detalle

El hombre ha roto casi todos los récord en la historia de su deporte. En el camino, ha aprendido una cosa o dos sobre el desarrollo de talentos, tanto equinos como humanos.
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Resumen.

Reimpresión: R0405B

¿Qué sabiduría podría ofrecer un entrenador de caballos a un gerente corporativo? Comencemos con el hecho de que la palabra «gestionar» tiene un origen equino. Proviene del latín, a través del italiano maneggiare— «manejar, entrenar caballos». Para averiguar si la conexión va más allá de la etimología, la editora senior Julia Kirby entrevistó al hombre que es quizás el entrenador de pura sangre más famoso de todos los tiempos: D. Wayne Lukas. A lo largo de sus 40 años de carrera, Lukas ha batido prácticamente todos los récords en la historia del deporte. Ha tenido un caballo en todos los Derby de Kentucky durante los últimos 23 años. En 14 años diferentes, ha ganado más dinero que cualquier otro entrenador en los Estados Unidos; su marca de ganancias de por vida se acerca ahora a unos increíbles 250 millones de dólares.

Aunque sus logros son innegables, Lukas sigue siendo una figura controvertida en su industria. Al principio, abandonó tradiciones de larga data y elaboró un programa de entrenamiento diferente al de los demás. Su disposición a enviar caballos por todo el país para competir en campos donde tenían más posibilidades de prevalecer significó más victorias, clientes más felices y una reputación de éxito que llevó incluso a Lukas mejores caballos.

Uno de los mayores activos que puede tener un entrenador es tener buen ojo para seleccionar no solo caballos talentosos sino también asistentes talentosos. El entrenamiento de caballos es una profesión de prueba y error, que se aprende por experiencia, y gran parte de ella se transmite. No hay libros que demuestren cómo entrenar a un caballo para ganar el Derby de Kentucky. Puede que Lukas sea famoso por poseer casi todos los récords en carreras, pero su habilidad para desarrollar una nueva generación de excelentes entrenadores puede ser su legado más importante.


Es mayo, y para cualquier fan estadounidense de las carreras de pura sangre eso significa una cosa: la Triple Corona. La primera de las carreras, el Derby de Kentucky, se disputará este año el 1 de mayo, seguida en breve por el Preakness Stakes el 15 de mayo y el Belmont Stakes el 5 de junio. ¿Qué mejor momento, entonces, para comparar notas sobre gestión con el famoso entrenador de caballos D. Wayne Lukas?

Nadie ha entrenado a más ganadores de las carreras de la Triple Corona que Lukas: su decimotercera victoria con Commendable en el Belmont Stakes 2000 empató el récord de la leyenda del entrenamiento «Sunny Jim» Fitzsimmons. Y eso es solo el comienzo de una larga lista de elogios adjuntos a su nombre. Sus 17 victorias en la Copa de Criadores lo convierten en el entrenador más ganador de todos los tiempos en esa prestigiosa serie de carreras, también. En 14 años diferentes, ha sido el mejor entrenador en los Estados Unidos en términos de ganancias; sus ganancias de toda la vida se acercan ahora a la asombrosa cifra de 250 millones de dólares.

Aunque los logros de Lukas son innegables, sigue siendo una figura controvertida en su industria. Al principio, abandonó tradiciones de larga data y elaboró un programa diferente al de cualquier otro entrenador. Su disposición a enviar caballos por todo el país para competir en campos donde tenían más posibilidades de prevalecer significó más victorias, clientes más felices y una reputación de éxito que lo llevó aún mejor. caballos. El círculo virtuoso, como han aprendido muchos de los compañeros entrenadores de Lukas, resultó difícil de superar.

Pero, ¿qué sabiduría puede ofrecer un entrenador de caballos a un gerente corporativo? Comencemos con el hecho de que la palabra «gestionar» tiene un origen equino. Proviene del latín, a través de la palabra italiana maneggiare, que significa «manejar, entrenar caballos». Más allá de eso, considera que el desafío de Lukas es detectar el talento desde el principio y convertirlo en una forma de clase mundial, a pesar de que el talento en cuestión puede ser testarudón, sensible o, sí, incluso perezoso. Pero, ¿la conexión va más allá de la etimología y la metáfora? Para averiguarlo, la editora sénior de HBR, Julia Kirby, le preguntó a Lukas sobre su modelo de negocio, estrategia, gestión de clientes y, sobre todo, qué se necesita para cultivar ganadores. Su conversación editada sigue.

¿Hasta qué punto nacen los caballos de carreras ganadores en lugar de fabricarse? ¿Qué tanto tiene que ver con la estrategia (elegir el rumbo del caballo) y cuánto se trata de cambiar el caballo mediante el desarrollo de sus talentos?

El ingrediente más importante, y mucha gente lo olvida, es el caballo mismo y los talentos que Dios le ha dado. Uno de los mayores activos que puede tener un formador es tener buen ojo en el proceso de selección. Algunas personas solo tienen la habilidad de encontrar un año no probado en una venta, en privado o en una granja de cría. Y he estado rodeado de otras personas que creía que eran muy buenos jinetes per se que no pueden verlo en los jóvenes. Tienes que tener cierta visión, es como intentar encontrar al próximo Michael Jordan en octavo grado.

Ahora, una vez que lo hayas establecido, tienes un caballo cuya conformación es buena, cuyos linajes son buenos y que parece ser parte del atleta, el siguiente paso es desarrollar todo su potencial. Tienes que ser capaz de darle lo que necesita para llegar al círculo de ganadores.

¿Y cómo determinas lo que necesita?

Primero, tienes que averiguar qué hace mejor y qué es lo que lata hazlo mejor. ¿Es velocista? ¿Puede correr media distancia? ¿La velocidad temprana lo confunde? ¿O le gusta la velocidad temprana, y eso fortalece su corazón y lo hace más audaz? A los caballos que prefieren seguir, a veces hay que entrenarlos para que lideren; a los que quieren liderar, a veces hay que entrenarlos para que sigan.

Lo que lo hace tan interesante es que todos son diferentes. Lo que funciona para uno no funciona para otro. Lo más importante cuando entrenas caballos es ser muy observador. Debes captar las pequeñas cosas. Todo el mundo está haciendo grandes cosas; todo el mundo va a mejorar la frecuencia cardíaca aeróbica y aumentar la capacidad pulmonar; todos van a hacer las cosas bien condicionalmente. Todos usamos las mismas compañías de piensos y los mismos veterinarios están disponibles para todos. Y casi todos usamos los mismos herreros. ¿Cuál es la diferencia entre que un tipo gane y el otro solo esté ahí? Son las cosas pequeñas. Puedo ver mirando a mis caballos si han perdido tres o cuatro libras en dos días sin pesarlos. Cada pequeña señal de su falta de energía o sobreenergía debe ser observada y programada en tu pensamiento sobre lo que harás al día siguiente.

Y tienes que seguir probando cosas diferentes. Esa es una de las cosas que marcan nuestro programa: nunca nos damos por vencido con un caballo. Seguimos intentándolo e intentándolo. Tenemos muchos casos que lo demuestran. Un ejemplo es España, que había tenido una carrera muy mediocre cuando la conseguí. No había ganado nada. Ahora es la potranca más ganadora de dinero de la historia de la raza. Y el caballo con el que gané el Derby de Kentucky en 1999, Charismatic, fue más o menos un fracaso al principio de su carrera. No pude sacarle ningún tipo de producción en absoluto. De hecho, llegó al punto de que incluso lo denuncié por un precio que reclamaba… dos veces. Eso significaba, de acuerdo con las reglas de la carrera, que le pusiéramos un precio al caballo y cualquiera que estuviera dispuesto a pagar el precio podía irse con él. Y nadie se lo llevó. Así de pobre era su forma. Pero seguí probando cosas diferentes.

¿Qué hizo finalmente el truco?

Finalmente dije: «Creo que este caballo es gordo y vago, pero voy a ponerlo en forma. Le voy a pedir que haga cosas con las que no soñaría». Y lo aburrí, lo taladré, lo traté con mucho amor, si quieres llamarlo así, y de repente tuve un atleta afinado que ganó el Derby de Kentucky y el Preakness y casi gana el Belmont.

Ese tratamiento de amor duro debe ser contraproducente a veces. ¿Puedes desmoralizar a un caballo?

Muy rápido. El caballo va a reaccionar a todos los estímulos, de una forma u otra, de manera negativa o positiva. Y las cosas malas que ocurren en el programa de entrenamiento parecen tener una forma de quedarse mucho más allá de las cosas buenas.

El estado mental de un caballo es, para mí, tres a uno más importante que su estado físico. Eso es cierto en todo el rendimiento atlético, en realidad, equino o humano. Lo ves todo el tiempo en la NFL, cuando los equipos se dirigen a la temporada de play-off. Por lo general, se trata de pasar por encima de esa línea muy fina entre el buen acondicionamiento y el mal estado. Volver a cruzar esa línea con un caballo es realmente un trabajo difícil.

Es una afirmación sorprendente, que lo que más importa con los purasangres es su actitud. Pienso en ellos como máquinas de correr.

Son mucho más delicados y sensibles de lo que imaginas. Una de las cosas que siempre le decimos a nuestra gente es: «Nunca le quites la prueba al caballo». Si pierde el try, la alegría de participar y competir, estás en problemas. Sin embargo, todavía tienes que cargarlo hasta el punto en que esté lo suficientemente en forma para ir una milla y cuarto. Así que ahí radica el problema. Justo ahí.

Entonces, ¿es importante diseñar victorias tempranas en una carrera? ¿O eso hace que un caballo se sienta demasiado confiado?

He tenido mucha suerte al no ganar mis primeras carreras con caballos jóvenes y dejarles tener esa experiencia. Casi me conocen por eso. Pero lo que estás preguntando, el manejo del caballo, es muy importante. El viejo dicho en la industria de los purasangre dice: «Te mantienes en la mejor compañía posible y el caballo en la peor». Necesitas encontrar lugares donde pueda ganar su confianza. Es como dirigir a un luchador. No querrás salir peleando con el contendiente número uno o dos porque te va a dar una pita. Tienes que subir de rango. Si puedes hacerlo con un caballo, es muy productivo. Esas primeras experiencias son primordiales para su éxito.

El manejo del caballo es muy importante. El viejo dicho dice: «Mantente en la mejor compañía posible y el caballo en la peor».


¿Son esas tus decisiones más estratégicas como entrenador: poner a un caballo en el lugar donde es competitivo?

Así es. Y la decisión más difícil es cuándo no competir. A veces, ya sea por la estructura del bolso, por la presión de tu clientela, por el prestigio de la carrera, o incluso por la presión de los medios, tiendes a hacer más con el caballo de lo que deberías. Retroceder y decir que no es muy difícil.

¿Existe algo así como un caballo inadiestrable?

Todavía no me he encontrado con ninguno, pero creo que algunos de mis colegas sí.

Mi sensación es, y predico esto a mi gente todo el tiempo, que el caballo siempre tiene la razón. Ya sea que no quiera entrar en el remolque, o si está haciendo un infierno en la puerta de salida, o si está girando en las curvas, está tratando de decirte algo. Es solo que el lenguaje no está claro a veces. Tienes que llegar al fondo del asunto. Pero no existe un caballo malo, igual que no existe un niño malo.

Mencionaste a la clientela, los dueños que ponen sus caballos en manos de un entrenador. Hablemos de gestionar esa relación.

Bueno, sería bueno ser psicólogo maestro.

Así de malo, ¿eh? Comencemos con quiénes son estas personas y qué están tratando de lograr.

Por lo general, las personas que se sienten atraídas por nuestro negocio son muy competitivas, inteligentes y agresivas y han tenido mucho éxito en sus propios negocios; por eso tienen los medios para entrar en esto en algún nivel. A menudo, son directores ejecutivos jubilados o personas que han construido negocios desde cero y luego se agotaron. Tienen dinero para gastar y, en lugar de comprar los Houston Astros, se meten en el negocio de los caballos, lo cual es un poco más fácil y no tan caro.

Y sorprendentemente, aunque no tenían experiencia previa en el negocio de los caballos, ¡se informan muy rápidamente! Piensan que el mismo espíritu competitivo y habilidades de gestión que demostraron en su propio negocio se trasladarán a este. Y, por supuesto, ellos son los que escriben cheques, por lo que quieren participar en el proceso de decisión. Son algo así como los dueños de franquicias deportivas que no pueden dejar en paz al entrenador. Pero si alguna vez quieres fastidiar a un caballo, que dos personas tomen decisiones sobre él todos los días. Eso lo logrará.

¿De qué quieren discutir los propietarios?

Normalmente quieren correr el caballo. Pero esa es una decisión del día a día, e involucra factores físicos y mentales, como dije. A menos que estés ahí durmiendo con el caballo, por así decirlo, es difícil saber si debe correr en la próxima carrera o no. Pero cuando tengas grandes carreras por venir, empezarás a escuchar: «Hemos invitado a nuestros amigos, vienen de fuera de la ciudad, estamos haciendo una excursión, y queremos que corra». Todo eso entra en la ecuación. Los mejores propietarios que he conocido han dicho: «Mira. Te he contratado para hacer un trabajo. Voy a dar un paso atrás y dejar que lo hagas».

Ayúdanos a entender tu modelo de negocio. ¿Cómo gana dinero un entrenador?

Recibimos dietas, es decir, cobramos mucho por día para entrenar a un caballo. Pero en mis 40 años de carrera, nunca he roto ni siquiera los viáticos. No importa lo que cobre, no he podido averiguarlo. Y dudo que ninguno de mis colegas pueda hacerlo, a menos que tengan un trato con mamá y papá, con los cuatro niños limpiando los puestos.

Los entrenadores reciben un porcentaje de lo que gana el caballo. Estoy tratando de averiguar cómo seguir adelante en eso, pero tampoco lo he descubierto. Supongo que si realmente estás presupuestando y manteniéndote cerca del chaleco, puedes quedarte con parte de ese porcentaje, y estoy seguro de que la mayoría de los chicos lo hacen. Pero si no ganas, no obtendrás nada. Por lo tanto, es un ingreso alcista y descendente, muy volátil.

El verdadero jugo del trato es que cuando entrenas a un buen caballo, a un semental, es costumbre que el entrenador le gane toda la vida a ese semental. Así que si puedes entrenar a diez o 15 sementales que se reproducen cada año, las anualidades serán absolutamente fantásticas. Digamos que tuviste la suerte de haber entrenado a Storm Cat: Eso significaría que cada año tendrías una cría por valor de medio millón de dólares. Si tuvieras la suerte de haber entrenado a AP Indy, todavía serían 175.000 dólares al año. Y si tuvieras diez sementales trabajando, incluso si cada uno recibía solo 25.000 o 30.000 dólares al año, esa es una excelente anualidad para ti. Así mandas a los niños a la universidad.

Sin embargo, también lo has hecho bastante bien en el juego de las ganancias. Tus ganancias de por vida son más del doble de las de cualquier otro entrenador en la historia. Y cosechaste esas recompensas compitiendo de una forma totalmente diferente.

Cambiamos el juego. Cuando empecé en la industria, todos los que tenían un establo se quedaban prácticamente en un solo lugar. Si un Charlie Whittingham o un Woody Stephens tenían un granero de 20 caballos, eran reacios a correr en cualquier lugar que no fuera Santa Anita, Belmont o cualquier pista que estuvieran cerca.

Tomamos la posición de que, si íbamos a representar a estos clientes de alto poder que estaban acostumbrados a mostrar beneficios, tendríamos que mejorar nuestra tasa de éxito. Pero nos dimos cuenta de que no todos los jugadores pueden jugar en las grandes ligas. No todos los caballos podrán correr en Santa Anita, Belmont, Saratoga, el extremo superior. Y no íbamos a ser infalibles en la selección de caballos jóvenes que pudieran competir al más alto nivel, al igual que podrías explorar las universidades y elegir a todos los niños para jugar en la NFL. Así que dijimos: «Vamos a desarrollar un programa en el que todos los caballos tengan éxito. Si no puede correr en Santa Anita y Saratoga, lo dejaremos en Monmouth Park. Si no es Monmouth Park, lo llevaremos a Delaware. Si no puede competir en Delaware, lo llevaremos a Omaha. ¿Y sabes qué pasó? Cayeron todo tipo de récords. Empezamos a dominar en todo el país. El eslogan era «D. Wayne fuera del avión» porque llevaríamos un caballo a cualquier parte del mundo en el que pensáramos que podría ganar. Y, en consecuencia, teníamos muchos propietarios felices, ganábamos mucho dinero, desarrollamos una reputación y las cosas se hicieron más fáciles.

¿Cómo has tenido esa idea? ¿Por qué nadie lo había pensado?

Es un negocio tan rico en tradición que no se puede cejar a la gente. Y llegué, optimista, descarada y confiada, y dije: «Vamos a hacerlo de otra manera». Incluso llegué a ponerles bridas blancas a los caballos, y todos decían: «¿Qué tan malo es eso?» Pero no quería mezclarme con las masas. Quería destacar. Y se corrió la voz en la industria: «Cuidado con las bridas blancas». Estaba corriendo potrancas contra potros. Los viejos tradicionalistas decían que nunca debías hacer eso. No solo lo hicimos, hicimos una potranca Caballo del Año. Ganamos el Derby de Kentucky con uno, que tenía a las viejas botas duras ahogándose con sus juleps de menta.

¿Correr una potranca contra un potro? ¿Qué tan trascendental fue esa decisión para ti?

Miré las estadísticas y dije: «Demonios, corre más rápido que ellos». ¿Qué diferencia hay? Ella no iba a hacer una cita con ellos; solo iba a salir por ahí y azotarlos.

¡Hablas como un verdadero revolucionario! Pero también he visto que te llaman la formadora más trabajadora del sector.

Creo que esa reputación probablemente esté bien fundada. He pasado hasta ocho o nueve años y no he perdido ni un día en el granero. Para entrenar a un caballo y tener éxito tienes que estar justo en medio del trato, y tienes que ser muy, muy intenso e involucrado. Las personas que no tienen éxito, normalmente lo que las deshacen es que no pueden manejar los 365 días del año, 18 horas al día.

Ocurre todo el tiempo. Estos jóvenes vienen y dicen: «Quiero ser parte del programa. Haré cualquier cosa y el sueldo no es importante. Dormiré en los establos, trabajaré muchas horas». Los miro a los ojos y les digo: «Vamos a ponerte a prueba en eso». Alrededor de un mes después me dicen: «Dios mío, nunca soñé que iba a estar aquí esto mucho o dedicar este tipo de horas. ¿No tenemos un día libre? ¿O incluso una tarde? ¡Tengo que cortarme el pelo!»

Tienes la reputación de ser un jefe duro.

La gente sabe que soy muy exigente, muy intensa. Les pido que pongan las horas. Pero soy justo con ellos y los recompenso por lo que hacen. Siempre he llevado a mi buena gente a la vanguardia, les he hecho hablar con la prensa,. Siempre he sido muy rápido en darles crédito cuando han tenido un impacto directo en un caballo que tiene éxito. Pero no es fácil trabajar para mí porque lo hacemos bien. Todo el tiempo. Uno de los chicos me llamó el otro día y me dijo: «No puedo dormir. Me preocupa constantemente dónde debo estar o si he olvidado algo. Me despierto en mitad de la noche, mirando al techo. ¡No sé qué me está pasando!» Y dije: «Perfecto. Vas a venir genial».

¿Cuántas personas hay en tu organización?

Ochenta y siete esta mañana.

¿Cuántos te informan directamente?

Hay cinco personas clave. Cada uno de ellos tiene que llamarme para registrarme entre las 4 y las 5 de la mañana todos los días, y de nuevo entre las 11 y las 13 de la tarde todos los días, porque quiero saber cómo ha ido la mañana. No quiero sorpresas. Y lo último antes de que se pongan la cabeza en la almohada, tienen que volver a llamar al viejo Wayne. Quiero saber que todo va bien al final del día.

Hay cinco minutos de democracia cada mañana, cuando tienen la oportunidad de expresarse. Y luego el dictador se hace cargo.

Hay cinco minutos de democracia cada mañana, cuando tienen la oportunidad de expresarse. Y luego el dictador se hace cargo.


Les digo: «Nunca me traigan un problema sin solución». Digo: «Si tienes un problema, dámelo directamente y quiero escuchar todas las malas noticias primero. Pero no me lo dejes caer encima. Dime qué harías en ese caso. Y luego te diré lo que somos yendo hacer».

¿Y con qué frecuencia te encuentras con una solución diferente?

Bastante. Porque no tienen experiencia, y este es un juego de experiencia. Pero les digo que nunca den por sentado lo que digo y que siempre pregunten por qué. Una vez tuve a un joven asistente conmigo en las ventas, mirando a los niños de un año. Lo envié y le dije: «Aquí están los cuatro caballos que están en mi lista corta. Ve a calificarlos y vuelve y dime lo que piensas». Y regresó y dijo: «Vaya, me encantan tres de ellos, pero no pude verlo en el cuarto». Le dije: «¿Qué no te gustó de ésa?» Y lo pregunté bastante duro. Y luego dije: «Eres perfecta. Porque ese era el señueso. Y si hubieras dicho que te gustaban todas solo porque me gustaron, me habría decepcionado mucho». Solo porque diga algo, no significa que no deban pensar en ello.

Y hago que practiquen su tipicona. Les hago escribir. …

Espera un minuto. ¿Acabas de decir «guión»?

Deberías ver cómo escriben algunos de estos tipos. Y llamo por teléfono para ver si contestan «D. Wayne Lukas Racing Stable» como quiero. Si lo hacen, vuelvo a llamar. Y luego vuelvo a llamar. Si aparecen en el momento equivocado o si su guardarropa no está a la altura. …

Esa es otra cosa por la que se te conoce personalmente.

Un veterano me dijo una vez: «Wayne, ponte la ropa más cara, conduce el mejor auto y mantén un bronceado profundo. Los engañarás a la mayoría».

Mis chicos son los más agudos de la industria. Les digo: «No vamos a bajar nuestros estándares. Es fácil de hacer porque estamos rodeados de gente que lo ha hecho. Así que vamos a evitar hacer eso. Cuando vayamos al paddock, vamos a estar impecables». Tuve un hijo una vez, no era un niño, de hecho, era Mark Hennig, que ahora es un entrenador muy exitoso por derecho propio, y estaba en Monmouth Park con una división mía. Estaba viendo por televisión, y ganó dos grandes apuestas, espalda con espalda. Lo llamé por teléfono; estaba muy orgulloso de él. Pero cuando respondió, dijo: «Jefe, lo hicimos bien. ¡Vaya, hoy lo hemos hecho bien!» Y le dije: «Eres campesino, te confío la mejor clientela de Estados Unidos, gente educada y de gran éxito, y tú contestas el teléfono y me dices ‘hemos hecho bien’». Nunca lo olvidó. Después de eso, decía: «Lo hicimos bien, entrenador».

Esto me parece una especie de militar.

Mucho así.

¿Eres militar?

No.

Entonces explícame por qué crees que estas cosas son importantes.

Creo que la disciplina que desarrolles fuera del establo y la disciplina que desarrolles en tu vida se trasladarán a la disciplina que necesito de ti en el manejo de los caballos y en los establos. Mantenemos nuestros establos impecables no porque un caballo corra más rápido si el establo está absolutamente impecable, sino porque esa disciplina se trasladará a lo que sí marca la diferencia.

Cuando tratas con gente, ¿crees que a veces son como caballos? ¿Parece que es el mismo conjunto de problemas?

Creo que sí. Tienes que saber cuándo retroceder y cuándo tumbarte. Cuándo patear traseros, cuándo darles palmadita en la espalda, cuándo abrazarlos, cuándo masticarlos. Creo que mis asistentes te dirían que nunca han tenido a sus padres hablar con ellos de la forma en que lo he hecho yo en ocasiones. Pero pueden cometer muchos errores y los pasaré por alto. Lo único que no puedo tolerar es la falta de esfuerzo. Y tampoco lo tolero muy bien con un caballo. Cuando lleguemos a ese punto, tengo que decir, mira, este caballo me está haciendo perder el tiempo. Vamos a buscarle una etiqueta de reclamo. O bien, este chico me está haciendo perder el tiempo. Lo enviaré al granero de Baffert.

¿De qué estás más orgulloso?

Bueno, tenemos casi todos los récords en carreras, pero en los últimos cuatro o cinco años nos hemos ganado la reputación de convertirnos en los mejores asistentes. En este punto, tengo unos 11 antiguos asistentes que tienen mucho éxito en el negocio. Y se está volviendo así, si salen de nuestro programa, la gente se los está engullando. De hecho, empiezan a comérselas incluso antes de salir del programa.

Mira, no hay ningún programa de computadora o vídeo que puedas comprar que demuestre cómo entrenar a un caballo para ganar el Derby de Kentucky. Simplemente no hay libros de instrucciones. Es una profesión de prueba y error, que se aprende por experiencia, y gran parte de ella se transmite. Pero el problema es que muchos de los veteranos no enseñan. Nunca lo han hecho. Mi formación como entrenadora (pasé diez años como profesora y entrenadora de baloncesto) me permite enseñar mucho más que mis colegas.

No se equivoquen: soy competitivo con todos los entrenadores. Sigue siendo un juego de experiencia, y me gusta patearles el culo siempre que puedo. Voy tras ellos todos los días, y también me gusta llevar las puntuaciones, porque eso es lo que me motiva. Pero para ser sincero, creo que el legado probablemente se reducirá a convertir a todos esos jóvenes superestrellas. Ahora nos estamos volviendo tan famosos por ellos como por nuestros campeones. Nunca pensé que fuera a donde iba a ir, pero parece que va en esa dirección.


Escrito por
Julia Kirby




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