Paseo de Sally

Fotografía: Amy Crilly escucha la entrevista en el que se basa este artículo. Descargue este podcast Sally Ride pensó que crezca para ser un profesor de física, y ella lo hizo. Pero antes de eso, se convirtió en la primera mujer estadounidense en el espacio. Ella fue encontrada a Sally Ride Science, una empresa se centró en mejorar la educación científica […]
Paseo de Sally

Paseo de Sally
Fotografía: Amy Crilly

Escucha la entrevista en la que se basa este artículo.


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Sally Ride pensó que crecería para ser profesora de física, y lo hizo. Pero antes de eso, se convirtió en la primera mujer estadounidense en el espacio. Llegó a fundar Sally Ride Science, una empresa centrada en mejorar la educación científica para los niños, que calificó de «imperativo empresarial para el país». Murió en julio, a los 61 años, apenas semanas después de hablar con HBR.

HBR: Te han descrito como un modelo a seguir renuente. Pero ahora eres la cara pública de tu empresa. ¿Cómo hiciste esa transición?

Paseo: Nunca entré en física o en el cuerpo de astronautas para convertirme en un modelo a seguir. Pero después de mi primer vuelo, me quedó claro que era uno. Y empecé a entender la importancia de eso para la gente. Las jóvenes necesitan ver modelos a seguir en cualquier carrera que elijan, solo para que puedan imaginarse haciendo esos trabajos algún día. No puedes ser lo que no ves.

Háblame de tu decisión de convertirte en astronauta.

En el momento en que crecí, el programa espacial estaba en la portada del periódico casi todos los días. Era lo más genial del mundo. Idolatré a los astronautas, pero nunca pensé seriamente en convertirme en uno. Mi pasión era la ciencia, así que cuando fui a la universidad y a la escuela de posgrado, estaba en el camino de convertirme en físico. Quería trabajar en una universidad como profesor e investigador de física. Poco tiempo antes de defender mi tesis doctoral, leí un anuncio en el periódico estudiantil de la Universidad de Stanford que decía que la NASA estaba buscando astronautas. En el momento en que vi ese anuncio supe que eso era lo que realmente quería hacer dada la oportunidad. Y algo increíble, la NASA me eligió y mi vida dio un gran giro.

Fuiste una de las seis mujeres de una clase de 35. ¿Qué te parece abrir terreno de esa manera?

En realidad no lo pensaba como un terreno de vanguardia, lo que parece ridículo, pero estaba tan emocionada de que me habían dado una oportunidad, que podría volar en un transbordador espacial algún día. Ese fue realmente mi enfoque.

¿Así que la NASA no se sentía como un club de chicos?

Hubo cierta conmoción cultural, porque estaban acostumbrados a los pilotos de combate masculinos. Pero nuestra clase de 35 años era mucho menos un club de chicos. Pasamos mucho tiempo juntos, y ahí es donde se construyó la camaradería. Teníamos un sistema de soporte y no tardó mucho en ser aceptados. Dicho esto, siempre fue reconfortante que fuéramos seis mujeres, no dos. Dejó claro que la NASA estaba comprometida a incorporar más diversidad de género al cuerpo de astronautas.

¿Por qué crees que la NASA te eligió para ser la primera mujer estadounidense en el espacio?

No tengo ni idea. Tienen su proceso; creo que muchas de ellas son solo la sensación de instinto de la gente que toma la decisión. Ciertamente podría haber sido cualquiera de nosotros seis.

¿Hubo algún inconveniente en ese honor?

Es difícil llamarlos inconvenientes, pero sentí mucha presión para conocer mis tareas, así como los hombres de la tripulación conocían las suyas, para ser vistos como parte integrante de la misión, para hacer un buen trabajo en el espacio. Y esa presión aumentó durante el año de entrenamiento que tuvimos en preparación para el vuelo.

Obviamente, cuando estás en una misión espacial, es un entorno de trabajo de alta presión y muy íntimo. ¿Cuál es el secreto para trabajar bien juntos en este tipo de situaciones?

La gente que seleccionó a nuestra tripulación para mi primer vuelo hizo un trabajo maravilloso. Nos llevamos muy bien, y cuando nos lanzamos, estábamos tan cerca que era casi como volar con cuatro hermanos. Éramos una máquina bastante bien engrasada y un grupo muy colaborativo.

El Desafiador accidente ocurrió después de tu segundo vuelo espacial. Usted formó parte de ese comité de investigación y en el que investigó el Columbia desastre 17 años después. ¿Cuáles fueron las lecciones más importantes de esos incidentes?

La NASA tenía una sólida reputación de control de calidad, gestión de riesgos y atención al detalle, una verdadera apreciación por el hecho de que no se podía permitir que nada salga mal. Pero habían dejado que su atención se desviara; había más disposición a dejar que los problemas se resolvieran con el tiempo en lugar de inmediatamente, y eso fue significativo en ambos accidentes. La gente que estaba en la NASA en el momento de la Desafiador el accidente nunca lo olvidará y se tomó en serio esas lecciones. Pero la propia institución no hizo nada para asegurarse de que las nuevas personas recibieran esas lecciones cuando llegaron a la NASA y luego se elevaran a posiciones de poder. No había forma oficial e institucionalizada de transmitir esas lecciones. La Fuerza Aérea tuvo una clase bastante famosa usando el Desafiador accidente como estudio de caso para la formación gerencial, pero la NASA nunca lo hizo, y eso se hizo evidente en el momento de la Columbia accidente.

La NASA te pidió que ayudes a desarrollar su primer plan estratégico, que suena como una partida para un astronauta convertido en físico. Háblame de ese proceso.

Aunque parece una partida, en el entrenamiento que obtienes como astronauta, realmente tienes que apreciar cómo encajan todas las partes de una organización. El lanzamiento del transbordador espacial es un problema muy complejo que involucra a miles y miles de personas, desde empleados gubernamentales hasta contratistas, y los astronautas tienen un vested especial en asegurarse de que todas estas partes funcionen bien juntas. Por lo tanto, aunque por supuesto no gestionamos el proceso, realmente vemos todo lo importante, e incluso lo que no importa, sobre nuestro propio vuelo y tenemos aportaciones en esas decisiones. Así que tenía mucha más experiencia en gestión y planificación de la que cabría esperar. Me asignaron la sede de la NASA durante unos dos años y estaba orgulloso del documento que hemos producido y del proceso que hemos puesto en marcha para que la gente piense en el futuro. Es muy diferente de una misión espacial, pero definitivamente es un proceso en el que la colaboración es fundamental. Requiere facilitar las discusiones, escuchar las opiniones de las personas y generar un ambiente colegiado para que puedas armar una visión estratégica que represente a toda la organización.

¿Por qué decidiste dejar la NASA cuando lo hiciste?

Siempre planeé volver al mundo académico porque me encantó: me encantó la física y la investigación, aprender cosas, enseñar, investigar y empujar fronteras. Iba a salir después de mi tercer vuelo y me habían asignado. Pero una vez que el Desafiador se produjo un accidente, el transbordador espacial estuvo conectado a tierra durante casi tres años. Fue un momento horrible para irnos. Así que seguí la investigación y un poco más de un año después de eso, pero me esperé mucho. Empiezas a olvidar lo que sabías, y cada vez es más difícil desempolvar las telarañas y empezar a colaborar de nuevo en la investigación. Así que si iba a volver al mundo académico, necesitaba hacerlo entonces.

También te convertiste en emprendedor al lanzar Sally Ride Science.

Fui profesor durante unos 15 años y la mayoría de las veces estuve involucrado en algún tipo de divulgación educativa. Descubrí que realmente me apasionaba trabajar con k—12 estudiantes y profesores, porque muchos de ellos tienen un verdadero interés en la ciencia que pierden cuando van a la escuela. Creció hasta el punto en que quería formar una empresa que pudiera centrarse aún más en el cuarto al octavo grado, donde empezamos a perder estudiantes, especialmente niñas y minorías. Un año sabático de dos años se convirtió en tres años, lo que se convirtió en cuatro años. Lo estaba disfrutando tanto que finalmente decidí retirarme como profesor.

¿Qué tiene de malo la educación científica y tecnológica en la actualidad?

En primer lugar, para dar un paso atrás, esto es realmente un imperativo empresarial para el país. Nuestro sistema educativo simplemente no produce la fuerza de trabajo que necesitamos para competir a nivel mundial. Si hablas con casi cualquier líder corporativo del sector tecnológico, estarán de acuerdo con ello. También estamos fallando a los niños del sistema porque no les proporcionamos las habilidades que necesitan para tener éxito. No solo necesitamos a la próxima generación de científicos de cohetes e ingenieros medioambientales, sino que debemos proporcionar una buena experiencia científica, matemática y tecnológica a todos los estudiantes. Para cuando se gradúen van a necesitar esas habilidades solo para conseguir trabajos básicos de salario digno y para ser ciudadanos científicamente alfabetizados que puedan tomar decisiones informadas sobre sus problemas de salud o medioambientales. Así que creo que tenemos que cambiar la forma en que enseñamos ciencia. Hay ciertos conceptos científicos que los estudiantes deben entender. Centrémonos en ellos en lugar de hacerles memorizar un conjunto de hechos. También necesitamos mejorar significativamente la calidad de los profesores de ciencias y matemáticas, en particular de los profesores de primaria, que suelen tener muy poca experiencia en ciencias y, por lo tanto, no se sienten cómodos enseñándolos y no saben cómo excitar y involucrar realmente a los niños. A menos que les des a los estudiantes una apreciación por qué esto es importante y por qué, por cierto, son cosas realmente geniales, van a alejarse de ello. Por lo tanto, tenemos que ofrecer a los profesores una mejor formación a medida que están desarrollando su formación y con un desarrollo profesional continuo.

Parece que has pasado de buscar la innovación en ciencia y aeronáutica a buscar innovación en educación. ¿Cuál es la mejor manera de estimular ideas innovadoras en cualquier campo?

Lo que encuentras es que hay un millón de ideas de muchísimas personas innovadoras, pero están trabajando a nivel local y es posible que no tengan los medios para llevar sus ideas a un público más grande, por ejemplo, a un distrito escolar completo o a todo un estado. Por lo tanto, creo que no se trata de tratar de generar un nuevo conjunto de ideas y más de unir todas las buenas ideas, priorizarlas y darles el impulso que necesitan para tener un impacto en una escala mayor que ahora.

Sally Ride Science es un negocio con fines de lucro con una misión pública y ahora la NASA se asocia con empresas privadas en la exploración del espacio humano. ¿Por qué comercializar este tipo de esfuerzos?

En Sally Ride Science, pensamos que era importante hacerlo como negocio comercial porque entonces estaríamos retenidos con un estándar diferente de gestión de la empresa. Tendríamos que dirigir una organización eficiente y producir cosas por las que los distritos escolares, los maestros o los padres pagarían. Ese mismo pensamiento se aplica al espacio comercial. Las empresas que han surgido y han tenido bastante éxito en sus primeras etapas, sin duda, tienen la firme creencia de que pueden hacer las cosas más eficientemente que el gobierno. Por supuesto, no tienen el lujo de capas y capas de supervisión y control de calidad que la NASA puede poner en un proyecto, así que creo que ese es el equilibrio. Mi firme preferencia habría sido continuar el programa de transbordadores mientras seguíamos activamente la ruta comercial. Ahora nos queda una brecha de seis o siete años durante la cual no podremos lanzar personas al espacio. Pero resultó imposible dar el enfoque adecuado a ambos, por lo que se tomó la decisión de centrarse en el comercial.

Hablamos antes de que eres un modelo a seguir, y ahora, obviamente, eres la cara pública de Sally Ride Science. Pero, al mismo tiempo, sigues siendo una persona muy privada. Ha rechazado los avales, las ofertas de biografía y otras ofertas. ¿Cómo navega esa brecha entre tu vida pública y tu vida privada?

La forma en que lo gestiono es comprender bien para qué creo que es importante usar mi nombre y dejar atrás mi energía. Durante los últimos años ha sido educación científica. Una vez que tuve ese enfoque claro, fue fácil soltarlo y rechazar amablemente otras oportunidades que me ofrecieron.

¿Han cambiado las cosas para las mujeres en las ciencias desde que comenzó su carrera?

No han cambiado tanto como muchos de nosotros nos gustaría. Pero el cambio es difícil. Muchas chicas tardan tiempo en graduarse de la escuela secundaria, ingresar a la universidad y especializarse en física o ingeniería y entrar en la fuerza laboral. Ahora el oleoducto se está llenando, pero hay otros temas relacionados con la cultura del negocio, la cultura del mundo académico. Existe la tendencia natural de un grupo a replicarse, así que en el proceso de contratación, si tienes un departamento de 20 hombres, tienden a contratar hombres. Es muy difícil salir de eso. Esto es especialmente cierto en la industria tecnológica, la industria de defensa y el sector aeroespacial. Ves un porcentaje inferior de mujeres de lo que creo que a todos les gustaría. Pero puede señalar a las empresas que se han centrado en esto en las últimas dos décadas, y las diferencias son palpables. Esta es una de esas áreas en las que hasta que llegues a una masa crítica, solo tienes que mantenerte vigilante.


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