Para tener éxito a largo plazo, céntrese en el medio plazo

La propiedad no del hombre de la estrategia se encuentra entre el presupuesto y el plan a largo plazo.

Para tener éxito a largo plazo, céntrese en el medio plazo
Resumen.

Reimpresión: R0707F

Cuando una empresa madura no perdura a largo plazo, a menudo se debe al «vacío de Horizon 2″, argumenta Moore, autor de Cruzando el abismo y varios libros más sobre estrategia de innovación, y director gerente de la consultora TCG Advisors. La referencia es a los horizontes estratégicos trazados por Mehrdad Baghai de McKinsey y sus colegas de La alquimia del crecimiento: Horizon 1 es el negocio actual de generación de efectivo, Horizon 2 es el conjunto de innovaciones que se están comercializando y Horizon 3 consiste en I+D con visión de futuro.

La mayoría de las empresas entienden que deben invertir en su futuro, por lo que la financiación y la gestión de Horizon 3 no son el problema. El problema comienza cuando esas innovaciones se lanzan al mercado y deben competir con el negocio principal por los recursos de la empresa. Desaparecen de la pantalla de radar de la alta dirección y sufren un nivel de abandono que pocas empresas podrían sobrevivir.

Cisco Systems es una empresa que ha reconocido el problema y ha intentado solucionarlo. Para empezar, el CEO John Chambers ha aislado los proyectos de Horizon 2 de muchas de las presiones de Horizon 1, por ejemplo, reorquestando la cobertura de ventas para que los mercados emergentes no se descuiden. También ha puesto en marcha algunos negocios de Horizon 2 al aumentarlos con adquisiciones, aumentar su escala y prestarles más atención a la administración. Por la misma razón, ha desafiado a su jefe de desarrollo de productos a pensar en términos de nuevos negocios, no simplemente de nuevos productos, sabiendo que estos últimos tienden a perderse en los bolsos de los vendedores. Lo más importante es que Cisco está perjudicando sus proyectos de Horizon 2 para que no tengan que competir cara a cara con las empresas establecidas. Su éxito se juzga por métricas apropiadas para las nuevas empresas y se les otorga el beneficio del mejor talento gerencial de Cisco.


La idea en resumen

¿Por qué fracasan tantas empresas prometedoras? Después de transformar ideas candentes en negocios incipientes, algunas empresas las abandonan cuando los ejecutivos se dan cuenta de que no van a pagar rápidamente. En otras firmas, los gerentes roban los recursos de los nuevos proyectos para aumentar los rendimientos a corto plazo de las empresas establecidas. ¿Resultado? Las empresas matan o matan de hambre a las empresas jóvenes, desperdiciando los recursos ya invertidos en ellas.

Para evitar este destino, Moore ofrece las siguientes sugerencias: en primer lugar, imagine que su cartera de innovación comprende tres horizontes temporales: «Horizonte 3» (ideas para futuras empresas), «Horizonte 2» (empresas jóvenes) y «Horizonte 1» (empresas establecidas). A continuación, asegúrese de que las ideas de Horizon 3 sobrevivan a la transición a Horizon 2 y Horizon 1. Para ello, evite que las empresas de Horizon 2 cumplan con los estándares de Horizon 1. Por ejemplo, acepte que los esfuerzos de Horizonte 2 darán sus frutos a medio plazo, no inmediatamente. Y proteja los recursos de Horizon 2, de modo que los proyectos incipientes puedan madurar hasta la edad adulta y, finalmente, generar rentabilidades importantes.

La idea en la práctica

Moore ofrece las siguientes reglas para administrar sus proyectos de Horizon 2:

Aislar Horizon 2 de Horizon 1 para garantizar que las empresas jóvenes obtengan (y conserven) los recursos necesarios. Por ejemplo, Cisco sabía que sus mayores oportunidades de crecimiento se encontraban en las economías en desarrollo, donde las empresas jóvenes no recibirían mucha atención de la fuerza de ventas habitual de Cisco. Por lo tanto, la empresa creó un «territorio de países en desarrollo» separado con sus propios ejecutivos y fuerza de ventas. Dentro de ese territorio, Cisco designó 12 nuevos mercados ricos en activos (como Dubái) para el tratamiento de Horizon 2. En estos países, los equipos de ventas y los ejecutivos se centraron en conseguir acuerdos transformadores con agencias gubernamentales y empresas de telecomunicaciones, esfuerzos que sabían que les llevaría algún tiempo producir resultados.

Utilice las adquisiciones para llenar cualquier vacío de Horizon 2. Cuando la recesión de la alta tecnología golpeó, Cisco se encontró con un serio vacío de Horizon 2 en varias categorías emergentes de alto crecimiento. Reavivó el crecimiento adquiriendo Andiamo Systems para anclar su entrada en las redes de área de almacenamiento, Linksys y Airespace para atacar el mercado de redes inalámbricas, y numerosas empresas de software para ganar terreno en el mercado de la seguridad.

Establezca normas diferentes para los esfuerzos de Horizon 2. Sus procesos, métricas y objetivos de Horizon 1 están orientados a la suscripción rentable de las operaciones de una empresa grande y establecida. Sin embargo, esas normas son tóxicas para las empresas de Horizon 2, que necesitan tiempo para atraer nuevos clientes a su oferta. Por lo tanto, negocie las excepciones a todas ellas durante la duración de su cronología de Horizon 2.

Asigne a sus mejores líderes a los proyectos de Horizon 2. Asegúrese de que los proyectos de Horizon 2 estén dirigidos por personas que entiendan la implementación empresarial y sepan cómo construir un negocio a un nivel en el que las operaciones existentes puedan asumir el control. Haz estos compromisos a tiempo completo. Y mida el éxito de los líderes por el crecimiento que se deriva de la entrada oportuna y efectiva en una categoría de mercado candente.

Bloquee la migración de recursos entre horizontes. Una vez que haya determinado qué líderes y cuánto financiamiento dedicará a un esfuerzo de Horizon 2, manténgalo en esa resolución. No permita que los gerentes de Horizon 1 acaparen o acaparen recursos para proteger sus empresas establecidas.

A los estrategas empresariales les gusta pensar en términos de cartera. Ya sea que se trate de vacas de efectivo frente a estrellas emergentes o de empresas que prosperan en diferentes momentos de un ciclo económico, es útil contar con un marco para analizar la combinación y equilibrar las inversiones de forma inteligente. Con la publicación de La alquimia del crecimiento en la década de 1990, Mehrdad Baghai y sus colegas de McKinsey & Company nos enseñaron a ver que la gestión de carteras tenía tres horizontes temporales. En su formulación, Horizonte 1 corresponde a gestionar el actual período de presentación de informes fiscales, con todas sus preocupaciones a corto plazo, Horizonte 2 a incorporar la próxima generación de oportunidades de alto crecimiento en curso, y Horizonte 3 a incubar los gérmenes de nuevos negocios que sostendrán la franquicia hasta ahora el futuro.

Esta perspectiva de horizonte temporal es especialmente valiosa para un equipo ejecutivo que intenta garantizar que su empresa perdure y crezca a largo plazo. Al igual que los buenos agricultores, los gerentes ven que deben cosechar simultáneamente la cosecha actual, hasta el suelo para la próxima temporada, e investigar nuevos cultivos para el futuro. Cuando las empresas se ven sorprendidos por un mercado cambiante, la dirección suele suponer que su error fue no invertir lo suficiente en los proyectos de Horizonte 3. Resulta que está mal.

Considere las lecciones aprendidas en las últimas dos décadas en el sector de la tecnología, donde la gestión a largo plazo tiene un ciclo más rápido que en otras industrias. Piense en las franquicias de tecnología realmente grandiosas que se perdieron durante ese período: AT&T, Digital Equipment Corporation, Kodak, Polaroid, Silicon Graphics, Sun, Wang, Xerox y otras. Ninguno de ellos abandonó sus ambiciosas y futuristas agendas de I+D. Todos invirtieron a largo plazo, muchos de manera brillante. El problema era que ninguno podía llevar a buen término sus inversiones a largo plazo. En otras palabras, ninguno podría trasladar con éxito sus negocios de Horizon 3 a Horizon 2 a Horizon 1. Es Horizonte 2 el motivo de preocupación y debate en este escenario.

¿Su organización sufre un vacío similar de Horizon 2? ¿Se basa en una cartera envejecida, con la esperanza de ser rescatada por ofertas de próxima generación que parecen flotar para siempre fuera de su alcance? Si es así, te encuentras en una posición peligrosa y necesitas reconocer la dinámica empresarial que te coloca ahí. Los equipos ejecutivos de algunas empresas ya lo han hecho y están trabajando activamente para contrarrestar los efectos devastadores que esta dinámica puede tener en innovaciones que de otro modo serían prometedoras. En este artículo, veremos las intervenciones que se están realizando en una empresa, Cisco Systems, en su intento de ampliar y perpetuar su franquicia. Pero primero vamos a examinar los problemas comunes que hacen necesarias tales intervenciones.

Entre y entre

A primera vista, los proyectos de Horizon 2 en una empresa establecida parecen tener todo a su favor: entrada a una base de clientes existente a través de una fuerza de ventas ya desplegada, acceso a una cadena de suministro que ya opera con eficiencia de escala y patrocinio financiero de inversores muy simpatizantes con su causa. ¿Qué es lo que no me gusta? ¿Cómo podrían haber fracasado proyectos como el OS/2 de IBM, Lotus Notes, Microsoft Search, Newton de Apple y las incursiones de Intel en algo más allá del microchip? ¿Cómo es que Kodak contrató a George Fisher de Motorola en 1993 para liderar su renovación de imágenes digitales, y Antonio Pérez solo ahora, en 2007, está consiguiendo tracción en ese esfuerzo? ¿Cuál es la perdición de estas innovaciones?

Lo primero que hay que reconocer es que Horizon 2 se encuentra en una especie de tierra de nadie en la corporación. Los procesos de presupuestación, generación de informes y gestión de la empresa se centran en el ejercicio fiscal actual, con sistemas de compensación e incentivos que subrayan la responsabilidad por ello. La información financiera a los inversores obliga a una concentración aún más miope en el trimestre actual. Y es así que Horizonte 1 reclama mucho tiempo, talento y atención de la administración. Mientras tanto, los mismos directivos, conscientes de su función de administración, realizan periódicamente el ejercicio de extraerse de las preocupaciones cotidianas para contemplar sus opciones estratégicas a largo plazo. Se basan en los datos de los analistas de investigación y en los marcos de los autores de negocios y los especialistas en estrategia para elaborar planes plurianuales y realizar inversiones a largo plazo. En particular, el proceso de gasto de capital en las empresas con uso intensivo de activos garantiza que Horizonte 3 reciba una atención significativa en el transcurso de un año.

Todo esto deja poco tiempo y atención de la dirección para los objetivos que están a corto plazo pero que no están contenidos en el ejercicio presupuestario. Estos proyectos son estratégicos pero aún no son materiales. Al igual que los aviones del Triángulo de las Bermudas, tienen una tendencia desconcertante a desaparecer del radar.

Cuando las empresas se comen a sus hijos

Los problemas de Horizon 2 comienzan con algo que podríamos llamar comportamiento de cabildeo de Horizon 3. Los inventores centrados en los laboratorios son conocidos por arrojar productos prototipo sobre el espejo de popa mucho antes de que haya un negocio que comercializar. Estos inventores no asumen la responsabilidad de crear un flujo de negocio a un nivel en el que una organización orientada a la implementación pueda hacerse cargo de él. En su defensa, no es para lo que se les contrata; su trabajo es mantenerse a la vanguardia. Tampoco suelen tener las habilidades necesarias para el despliegue empresarial. Sin embargo, en ausencia de esa actividad, las oportunidades verdaderamente valiosas no van a ninguna parte. La organización les permite retorcerse, en palabras memorables de John Ehrlichman, lentamente, lentamente en el viento. A veces, como demuestra la historia de Xerox PARC, el resultado es doblemente perjudicial, porque la absorción se produce en otros lugares. La innovación produce enormes beneficios para todos menos para la empresa patrocinadora.

La alta dirección suele reconocer la tendencia de la organización a rehuir ofertas que no están listas para el horario de máxima audiencia e intenta solucionar el problema ordenando que se vendan a los clientes. Sin embargo, bajo tales órdenes de marcha, los vendedores desarrollan comportamientos compensatorios. Una táctica común es utilizar las innovaciones de Horizon 2 como «cebo de demostración», aprovechando su novedoso atractivo para reunirse con los clientes actuales, solo para, al final del día, vender más productos y servicios establecidos de Horizon 1. (Es el equivalente a lo que sucedió cuando debutaron las elegantes computadoras NeKT negras y se exhibieron de forma destacada en todas las tiendas de Businessland. Prácticamente nadie compró uno, pero mucha gente que vino a verlos compró algo más). Si se presiona a los vendedores para que realicen ventas reales de Horizon 2, pueden cambiar a otra táctica y combinar las ofertas de Horizon 2 con los productos de Horizon 1. Esto da la ilusión de ventas a la vez que se crea una generación de estanterías que nunca acaba siendo adoptada, ya que sus beneficios no se compraban ni vendían con convicción alguna.

Cuando las ventas iniciales son lentas, la situación se vuelve crítica rápidamente, porque se espera que las ofertas de Horizon 2 se autofinancien; su período de gracia expiró cuando se graduaron de la I+D corporativa. En realidad, no pueden pagar sus gastos. Piense en las ofertas de Horizon 2 como los adolescentes del mundo empresarial. A medida que han madurado de PowerPoint a la versión 1.0, han adquirido todo tipo de imperfecciones. Ya no son queridos con un potencial ilimitado, no se les da el gusto como los bebés de la familia, proyecta Horizon 3. Pero siguen siendo dependientes. Independientemente de que se reconozca explícitamente o no, están subvencionados por patrocinadores que extraen recursos de operaciones de Horizon 1 que comparten los mismos trimestres.

Esa generosidad se agotará cuando las empresas recurren a estos recursos para ayudar a cumplir sus compromisos de Horizonte 1. Periódicamente, existe la presión de dirigir todos los rendimientos obtenidos a través de operaciones de Horizonte 1 cada vez más eficientes directamente al resultado final en lugar de utilizarlos para alimentar los proyectos de Horizon 2. Este, por supuesto, es un ciclo difícil de romper una vez que ha comenzado. Cada objetivo alcanzado por medidas extremas solo aumenta la necesidad de dirigir los ahorros futuros a los resultados finales. Luchando por conseguir las cifras del trimestre actual, las empresas han desangrado sus innovaciones de Horizon 2.

Todas estas son formas de negligencia organizacional, pero el problema puede desencadenarse en agresión organizacional cuando los gerentes de Horizon 1 se dedican a acaparar recursos. Impulsados a hacer números cada vez más grandes con ofertas cada vez menos diferenciadas, se convierten en expertos en asegurar la financiación y el personal necesarios para hacerlo. Un método favorito: robar de proyectos de Horizon 2. Puede ser difícil para los usuarios de Horizon 1 apoderarse de recursos dedicados explícitamente a los proyectos de Horizon 2, pero esos proyectos, al igual que sus hermanos mayores, también dependen de obtener su parte de varios recursos compartidos, como IT, marketing, fabricación de prototipos, pruebas de sistemas y servicio al cliente . Para un gerente veterano de Horizon 1, cualquier recurso compartido está sujeto a saqueo.

Cuando esto sucede, los administradores de Horizon 2 gritan mal y, ocasionalmente, Horizon 1 debe darse cuenta del robo. La excusa: «Acabamos de pedirlo prestado para hacer el trimestre, después de lo cual lo devolvimos», a menudo se acepta. Sin embargo, dado el delicado estado de las empresas Horizon 2, esto equivale a pedir prestada un poco de yema de un huevo en incubación.

El efecto volante

Por todas las razones discutidas, una oferta de Horizon 2 tiene dificultades para establecerse en una organización. Como un niño que intenta subirse a un tiovivo en movimiento, necesita una ráfaga de energía para subirse a bordo e incluso entonces se siente resentido por el arrastre inicial que crea.

Un proyecto de Horizon 2 necesita una ráfaga de energía para subirse a bordo e incluso entonces se resiente por el arrastre inicial que crea.

De hecho, el impulso de un negocio maduro y administrado eficientemente es muy parecido al de un volante de inercia. Imagina un torno de alfarero, girando suavemente a pesar de las irregulares bombas del pie del alfarero. Del mismo modo, una empresa está impulsada por aumentos repentinos de energía, generalmente en forma de mejoras de la productividad, pero los convierte en una producción constante. A medida que el negocio madura y los mercados se convierten en productos básicos, este volante debe ser cada vez más eficiente para mantener la velocidad. La asignación de recursos se vuelve extremadamente disciplinada, para que los ingresos y las ganancias no se resentieran. Parte de esa disciplina es la suplantación rutinaria de las ofertas de Horizon 2 que amenazan el consumo constante de los recursos de implementación.

Los proyectos de Horizon 2 no se aceptan porque no pueden ofrecer retornos de nivel Horizon 1, pero siguen el mismo criterio. Todas las empresas tienen sus formas establecidas de evaluar el rendimiento. Muchos también han ideado sus propios métodos para determinar si los proyectos de investigación y desarrollo progresan como se esperaba. Lamentablemente, pocos han encontrado una manera de medir los esfuerzos de Horizonte 2 que tenga en cuenta sus desafíos particulares. En cambio, las empresas comparan estos proyectos con los de Horizonte 1 (que son mucho más fiables y lucrativos) o con los de Horizonte 3 (que son mucho más inspiradores). Independientemente de qué ofertas estándar de Horizon 2 se mantengan, se quedan cortas y cualquier organización que las patrocina se considera deficiente. Tal ha sido el destino de todas las tabletas basadas en bolígrafo que se hayan lanzado.

Por lo tanto, las ventajas de las innovaciones internas en las corporaciones ricas en activos (acceso a clientes generales, capital amigable y una cadena de suministro madura) resultan en su mayoría ilusorias. Las innovaciones están mejor en las start-ups impulsadas, porque al menos allí pueden acceder al mercado y a los proveedores, y sus inversores utilizarán estándares de medición más justos. No debería sorprendernos que la telefonía por Internet languideciera en AT&T y prosperara en Skype.

Si algo pudiera empeorar la situación, sería un déficit de talento. Y, lamentablemente, eso es inevitable. Llámalo evasión de Horizon 2. Al ver cómo les va a los esfuerzos de Horizon 2, los empleados más sensatos se quedan con la zona de batalla de Horizon 1 o el patio de recreo de Horizon 3. En cualquier caso, se encargan de ellos. Sin embargo, los equipos de Horizon 2 suelen ser despedidos sumariamente. Tales resultados conducen a una forma de evitación de riesgos que podría denominarse Dilbertización de empresas en proceso de maduración, un descenso que hace casi imposible recuperar la cumbre del rendimiento.

Mejores prácticas emergentes: reglas del camino

Esta letanía de disfunciones es tan frecuente en las empresas establecidas que uno se pregunta cómo perdurará alguna de ellas. Pero para muchas empresas, la situación no parece tan grave. Por un lado, el impulso inercial de un volante puede ser asombrosamente poderoso, capaz de llevar a empresas asombrosamente poco innovadoras durante décadas si es necesario, como han demostrado varias compañías aéreas y automovilísticas estadounidenses. Por otro lado, cuando este impulso se gestiona cuidadosamente y se nutre de innovaciones incrementales, puede evitar los efectos de la mercantilización durante un tiempo notablemente largo, como hemos visto en sectores hipermaduros como la distribución mayorista, el transporte y la logística, la alimentación y la hostelería.

Sin embargo, una vez que se ha interrumpido un sector, esa dinámica acogedora desaparece. Hoy, además de las empresas tecnológicas, las empresas de los sectores de servicios financieros, telecomunicaciones, venta minorista de mercancías en general, atención médica, entretenimiento y medios de comunicación están sometidas a una enorme presión para innovar o, de lo contrario, quedar marginadas. Como resultado, están luchando por atravesar el punto de estrangulamiento de Horizon 2. Una de las empresas más exitosas en superar este desafío es Cisco Systems. Sus acciones recientes sugieren un conjunto de «reglas de circulación», descritas a continuación.

Aísle y aísle Horizon 2 de Horizon 1.

Cuando el CEO de Cisco, John Chambers, se dio cuenta de que sus mayores oportunidades de crecimiento se encontraban en las economías en desarrollo, vio que no recibirían la atención que necesitaban de la cobertura geográfica estándar de ventas (América, EMEA, Asia y el Pacífico). Así que creó un nuevo territorio con 138 países en las 24 zonas horarias, administrado por un único ejecutivo de ventas. Ese ejecutivo, Paul Mountford, ha separado aproximadamente una docena de los mercados menos desarrollados para el tratamiento de Horizonte 2 y ha designado al resto como Horizonte 3 por el momento. En los países de Horizon 2 (muchos de los cuales son ricos en activos, como Dubai y Azerbaiyán), los equipos de ventas de Cisco se centran en conseguir acuerdos transformadores con las direcciones y los ministerios del interior de PTT. Tales acuerdos requieren una atención ejecutiva sostenida en los niveles más altos, algo que no era posible cuando estos países fueron enterrados bajo sus homólogos de Horizonte 1 y los mejores vendedores estaban buscando frutos más bajos.

Utilice las adquisiciones a corto plazo para ayudar a llenar el vacío de Horizon 2.

Cuando la recesión de la industria golpeó, una vez que Cisco detuvo la hemorragia, se encontró con un serio vacío de Horizon 2 en una serie de categorías emergentes de alto crecimiento. La compañía volvió a crecer adquiriendo Andiamo Systems para anclar su entrada en las redes de área de almacenamiento, Linksys y Airespace para atacar el mercado de redes inalámbricas, y una serie de empresas de software para ganar terreno en el mercado de la seguridad. Luego, Chambers mencionó varias tecnologías avanzadas como oportunidades de miles de millones de dólares a medio plazo, incluidas las tres áreas mencionadas anteriormente, además del protocolo de voz sobre Internet (VoIP), en el que Cisco aprovechaba algunas adquisiciones anteriores, para darles mayor visibilidad tanto a nivel interno como entre los inversores. Esta mayor visibilidad aseguró el acceso a los recursos necesarios para impulsar el crecimiento, recursos que de otro modo se habrían atraído a las oportunidades de router y switch más ricas en ingresos y márgenes. Así, por ejemplo, incluso cuando el negocio de redes de área de almacenamiento de Cisco generó ingresos por debajo de los 100 millones de dólares, Chambers informó constantemente sobre su progreso en sus llamadas trimestrales a los analistas.

A largo plazo, incubar empresas, no productos.

Para maximizar la rentabilidad, las empresas también deben hacer crecer los candidatos de Horizon 2 internamente, trasladándolos de Horizon 3. Aquí, Chambers, en colaboración con el director de desarrollo de productos Charlie Giancarlo, ha realizado otra reestructuración organizativa, formando el Grupo Tecnológico de Mercados Emergentes bajo Marthin DeBeer. Desde fuera, esto se parece a cualquier otro grupo de emprendimiento corporativo que patrocina el «intremprendimiento», pero una mirada más cercana revela una diferencia clave en la misión. Chambers ha desafiado a DeBeer a generar nuevos negocios, no nuevos productos. Sabe que este último se perderá en el fondo de las bolsas de los vendedores. Y DeBeer, por su parte, está construyendo esos negocios con emprendedores orientados a Horizon 2, no con magos de I+D orientados a Horizon 3. DeBeer ha pedido que cada unidad centre el desarrollo inicial del mercado de su innovación disruptiva en un solo segmento de alto valor para reducir el conjunto inicial de requisitos del producto y acelerar el tiempo de adopción. Este enfoque evita que las empresas incipientes se vieran aplastadas por el peso de las implementaciones en todo el mundo, una lección que Cisco aprendió dolorosamente con sus primeros esfuerzos de VoIP.

Adaptar el pensamiento de «cruzar el abismo» a la dinámica de operar dentro de una gran empresa.

Desde hace algún tiempo, la comunidad de empresas sabe que la forma más rápida de convertir una innovación disruptiva en algo realmente rentable es centrarse en dominar un nicho de mercado donde la nueva tecnología resuelve un problema de misión crítica. Las empresas pasan rutinariamente de 5 millones de dólares a 50 millones de dólares en ingresos y crean marcas fuertes al ser un pez gordo en un estanque pequeño. Es la estrategia que describí hace más de una década como la forma de cruzar el abismo entre los primeros usuarios amantes de la innovación y el mercado masivo reacio al riesgo.

Sin embargo, las empresas establecidas no pueden permitirse ser tan precisas en su enfoque. El desafío de lograr un crecimiento sobre una base de ingresos ya enorme requiere que operen a mayor escala, y todos sus procesos, métricas y objetivos reflejan este hecho. Pero estas normas son tóxicas para las empresas de Horizonte 2, por lo que es fundamental negociar excepciones a todas ellas mientras dure el cronograma de Horizonte 2. En este contexto, Cisco está considerando o experimentando con una serie de opciones, incluidas nociones tan radicales como no incluir los productos de Horizon 2 en la lista de precios, ponerlos todos en espera de nuevos productos, no compensar a la fuerza de ventas general por pedidos vendidos fuera del mercado objetivo, no exigir divisiones para utilizar los proveedores o contratos estándar de Cisco, y no separar los servicios de soporte consultivo basados en el campo de los servicios de soporte transaccionales basados en fábrica (es decir, reconocer que una forma de mantener la mano del cliente puede ser difícil de distinguir de la otra en un producto en fase inicial). Por supuesto, todas estas «excepciones» serían un procedimiento operativo estándar para cruzar el abismo en una start-up. Es solo que administrar las empresas de Horizon 2 en una empresa establecida es más como intentar cruzar el abismo dentro del vientre de una ballena.

Céntrate en los líderes, no en la financiación.

El recurso más escaso de Horizon 2 es un líder que entiende el despliegue empresarial y sabe cómo construir un negocio hasta un nivel en el que las operaciones existentes puedan asumir el control. Si bien muchas empresas son generosas con su financiación y dan a sus unidades jóvenes una plantilla más que adecuada, son tacaños con sus líderes experimentados y que lo hacen realidad. Estas personas inevitablemente se asignan a las oportunidades de altos ingresos, dejando que los proyectos de los adolescentes se las arreglen por sí mismos. Esto normalmente da lugar a una serie de falsos comienzos que, en última instancia, llevan al equipo ejecutivo a abandonar el esfuerzo con disgusto. No hay nada que pueda sustituir a los mejores empleados a los desafíos de Horizon 2, y eso es precisamente lo que Cisco ha hecho con opciones como Mountford y DeBeer. Se trata de compromisos a tiempo completo en los que el éxito se mide principalmente por el crecimiento derivado de una entrada oportuna y efectiva en una categoría de mercado caliente. La compañía ha hecho del trabajo uno que un gerente experimentado saboreará, no evitará.

El recurso más escaso de Horizon 2 es un líder que sabe cómo construir un negocio hasta un nivel en el que las operaciones existentes puedan asumir el control.

Aplique los compromisos de la cartera bloqueando la migración de recursos a través de los límites del horizonte.

Cada empresa debe decidir qué recursos y cuántos quiere invertir en cada uno de los tres horizontes. Una vez que se determina la asignación de la cartera, la administración debe abordar los problemas de acaparamiento de recursos y caza furtiva que generar disrupción el desarrollo de las empresas de Horizon 2. Lo peor que puedes hacer en una aventura de Horizon 2 es ser inconstante en tus compromisos. Por lo tanto, es fundamental determinar por adelantado qué líderes y cuántos fondos desea dedicar a ellos, y luego atenerse a esa resolución. Cuando las empresas que se centran principalmente en hacer que sus números organicen los esfuerzos de Horizonte 2 dentro de las empresas de Horizonte 1, tácitamente dan permiso a las personas para robar Horizonte 2 para cumplir los objetivos de Horizonte 1, iniciando así una espiral descendente hacia la disolución de franquicias.

Horizonte encontrado

En términos generales, lo que Cisco está haciendo a través de estos diversos movimientos es intentar armar una mejor práctica en la que uno ha faltado. Las grandes empresas destacan en las operaciones de Horizon 1 y también funcionan eficazmente en Horizon 3. Fallan cuando se trata de Horizonte 2, en gran parte porque las demandas de desarrollo del mercado y gestión organizacional de las empresas incipientes no coinciden con las normas corporativas establecidas.

El consejo se puede resumir rápidamente. Un esfuerzo de Horizon 2 debe organizarse de tal manera que sus funciones principales estén aisladas y aisladas hasta que pueda producir ingresos materiales (que, según el tamaño de la empresa, podrían oscilar entre 50 y 100 millones de dólares). Durante esta fase adolescente, estos proyectos requieren procesos, métricas y objetivos de rendimiento personalizados. También requieren líderes emprendedores experimentados que puedan navegar tanto por las aguas inexploradas de los mercados emergentes como por los canales altamente trazados para hacer las cosas dentro de la corporación.

Los proyectos de Horizon 2 requieren procesos, métricas y objetivos de rendimiento personalizados.

Por último, el CEO debería destacar específicamente las empresas de Horizon 2 para darles visibilidad a nivel de consejo. A intervalos regulares, su progreso debe medirse y comunicarse no en términos de ingresos o cuota de mercado global, sino en términos de métricas de nicho de mercado, como la velocidad de adquisición de clientes y la relación pesca/estanque dentro de los segmentos objetivo.

Haz esto y, con el tiempo, descubrirás que lo has logrado eficazmente a largo plazo. Resulta que la clave es centrarse intensamente en el desafío de Horizon 2. Solo entonces las inversiones de Horizon 3 estarán activas para ofrecerte soporte en Horizon 1.


Escrito por
Geoffrey Moore



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