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Para ser un mejor líder, renunciar a la autoridad

En los tiempos caóticos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por una mayor eficiencia al ajustar el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y dar a los empleados una considerable autonomía puede impulsar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. Nuestra investigación proporciona pruebas difíciles de que los líderes que cayen a la necesidad de abrazar […]
Para ser un mejor líder, renunciar a la autoridad
Resumen.

Reimpresión: F0912A

En tiempos caóticos como estos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por lograr una mayor eficiencia ajustando el control. Al menos dos empresas, CSC Alemania y ANADIGICS, han hecho lo contrario, con un efecto impresionante.


En tiempos caóticos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por lograr una mayor eficiencia ajustando el control. Pero lo cierto es que renunciar a la autoridad y dar a los empleados una autonomía considerable puede impulsar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. Nuestra investigación proporciona pruebas contundentes de que los líderes que ceden ante el impulso de tomar medidas drásticas pueden terminar perdonando gravemente a sus empresas.

Aunque los pensadores empresariales han propuesto desde hace mucho tiempo que las empresas pueden involucrar a los trabajadores y estimular la innovación abdicando del control, estableciendo equipos no jerárquicos que se centren en diversos temas y permitan a esos equipos tomar la mayor parte de las decisiones de la empresa, falta orientación sobre la implementación de dicha política. También lo es la evidencia de sus consecuencias. De hecho, las empresas que practican la abdicación del control son raras. Dos de ellos, sin embargo, demuestran de manera convincente que si se implementa correctamente, esta idea contraria a la intuición puede mejorar drásticamente los resultados.

En respuesta a los malos resultados financieros de 2007, CSC Alemania, una división de la firma mundial de servicios y consultoría de IT de 17 000 millones de dólares, adoptó al principio el enfoque habitual de aumentar el control y la eficiencia. El resultado fue un nuevo descenso. Cuando los líderes de la división hicieron lo contrario: relajaron el control y dieron a los empleados la libertad de hacer las cosas como les pareciera apropiado, el resultado fue un éxito rotundo.

En respuesta a una iniciativa de su compañía madre de replantear las prácticas de gestión, CSC Alemania experimentó con un enfoque sin control dentro de la unidad de gestión de contenido empresarial (ECM) de 60 empleados. Para fomentar el desarrollo de una cultura del conocimiento, la división comenzó a utilizar la supervisión de grupos de pares y a confiar en los entrenadores internos para hacer coaching individual y de equipo en todos los niveles. Los resultados fueron tan impresionantes que CSC Alemania adoptó el enfoque de su unidad de consultoría de arquitectura de IT de 34 empleados.

En abril de 2009, los ingresos de ECM, tras caer en diciembre de 2008, aumentaron bruscamente y continuaron al alza. La consultoría de arquitectura de IT, que había tenido un rendimiento deficiente, mostró una notable mejora en una medida de productividad conocida como utilización en los meses posteriores a la relajación del control. CSC se está moviendo para difundir este nuevo estilo de gestión en más de sus divisiones.

El proveedor de componentes de telecomunicaciones ANADIGICS adoptó el enfoque de no control casi una década antes. La empresa de 250 millones de dólares descubrió que su estructura centralizada y basada en las autoridades no podía responder a los desafíos y oportunidades de la industria en rápida marcha. En 1998, Bami Bastani (que contribuyó a la elaboración de este artículo), entonces nuevo CEO de ANADIGICS, distribuyó la autoridad a los empleados en función de su capacidad de responder a los cambios del mercado, para que pudieran tomar decisiones rápidamente. En dos años, los ingresos se habían duplicado y la empresa alcanzó una sólida rentabilidad, con márgenes brutos trimestrales que mejoraron a más del 50%.

Posteriormente, la alta tecnología sufrió una grave recesión entre 2000 y 2005. Las recesiones crean una necesidad aún mayor de innovación en productos, comportamientos y estructuras organizativas y, por lo tanto, una oportunidad para el enfoque de no autoridad. Los empleados de ANADIGICS centraron sus energías en la tecnología inalámbrica 3G y, por lo tanto, se posicionaron bien para salir de la recesión. Cuando el sector se reactivó, la empresa logró crecer durante 13 trimestres consecutivos, hasta mediados de 2008.

CSC Alemania y ANADIGICS son más que un par de puntos de datos atípicos. Sus experiencias dan crédito a la idea de que las empresas que dependen del conocimiento y la innovación deben abandonar la estructura tradicional en la que los derechos de decisión están reservados a las personas de arriba.

Las empresas del conocimiento deben abandonar la estructura tradicional en la que los derechos de decisión están reservados a las personas de la cúspide.

Además, hemos descubierto que, al contrario de lo que muchos directores ejecutivos asumen, el liderazgo no se trata realmente de delegar tareas y supervisar los resultados; se trata de impartir a toda la fuerza laboral un sentido de responsabilidad para la empresa. Esto se aplica principalmente a las organizaciones del conocimiento, pero incluso las empresas orientadas a la producción pueden beneficiarse de contar con empleados que se sienten más empoderados y comprometidos.

Sin embargo, para que la abdicación de autoridad produzca valor para la corporación, los individuos deben estar motivados por sí mismos. CSC Germany hace esto permitiendo a los empleados trabajar en uno de los cinco temas que mejor utilizan sus talentos y despiertan su interés. Esto implica unirse a una comunidad temática, como la que se centra en la estrategia y la innovación. Los temas se discuten en estos grupos hasta que todos los participantes llegan a un acuerdo, y el liderazgo dentro de los grupos cambia con frecuencia, y se establece en personas que tienen la mayor competencia en las áreas de enfoque y son aceptadas por otros como líderes.

A estas prácticas las llamamos «mutualismo». Implica medir a los trabajadores no con respecto a los ingresos u otros objetivos numéricos, que hemos observado ineficaces como herramientas motivacionales, sino con valores cualitativos como la confianza, la responsabilidad y la innovación. Esto implica que los líderes no dictan la visión ni la estrategia, sino que permiten a los empleados crear una visión común a través, por ejemplo, fuera de las instalaciones para discutir cuestiones estratégicas y recibir retroalimentación y educación periódicas. El resultado natural ha sido alcanzar goles numéricos.

La relajación del control puede beneficiar a cualquier empresa del conocimiento, pero especialmente en determinadas circunstancias: cuando la organización empieza a perder oportunidades porque no puede entender o responder a las demandas del mercado; cuando el trabajo se ve afectado porque los empleados se sienten excesivamente presionados y albergan insatisfacción; y cuando las crisis ponen en peligro el negocio. Entonces, el mutualismo es la mejor manera de liberar el poder de la creatividad de los empleados.


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