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Para retener a sus mejores empleados, invierta en sus mejores directivos

Un 43% de los gerentes dicen estar quemados. He aquí cómo ayudarles a crecer y desarrollarse.
Para retener a sus mejores empleados
Para retener a sus mejores empleados

por Erica Keswin

Los gerentes están teniendo un buen momento. Entre la gran renuncia, una pandemia persistente, los empleados que exigen flexibilidad, los crecientes desafíos de salud mental, la inminente recesión y la incertidumbre general, cada vez más empleados recurren a sus supervisores directos en busca de dirección y apoyo. Lamentablemente, los entrenadores no siempre están preparados para aprovechar su momento porque están muy poco entrenados y tienen demasiado trabajo mientras se les encomienda la tarea de liderar sus equipos en momentos de mayor turbulencia. Para retener a sus gerentes (y a los empleados que dependen de ellos), tiene que invertir en su desarrollo. El autor presenta tres formas de hacerlo.

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Tal vez recuerde el icónico Estudio de Gallup de 2013 que descubrió que la gente no deja las empresas, deja a los gerentes. Si bien esa investigación se llevó a cabo hace casi 10 años, el adagio se mantiene hoy en día.

Durante los últimos años, he estado asesorando a empresas sobre cómo «llevar su ser humano» al mundo del trabajo híbrido, lo que me ha ayudado a empezar a darme cuenta de la importancia de los directivos. Más recientemente, al trabajar en un libro sobre la retención del talento en el lugar de trabajo actual, tuve la oportunidad de hablar con muchos líderes de empresas sobre su visión de los gerentes.

Lo que he aprendido es que los directivos realmente están teniendo un momento. Entre la gran renuncia, una pandemia persistente, los empleados que exigen flexibilidad, los crecientes desafíos de salud mental, la inminente recesión y la incertidumbre general, cada vez más empleados recurren a sus supervisores directos en busca de dirección y apoyo.

Los datos lo confirman. Una encuesta reciente en Salesforce revelado esta importante visión: «Si bien los empleados alguna vez consideraban a los altos ejecutivos su fuente de información empresarial más confiable… Ahora, los empleados califican a su supervisor inmediato como el más importante para entender la organización y sus prioridades, por encima del equipo ejecutivo». Y tan recientemente como en diciembre de 2021, los estudios confirmaron lo que Gallup descubrió hace tantos años: que los empleados dejan malos gerentes, no malos trabajos. Por ejemplo, cuando GoodHire encuestó a 3000 trabajadores estadounidenses y descubrieron que el 82% de ellos dijeron que podrían dejar su trabajo por un mal gerente.

Lamentablemente, los entrenadores no siempre están preparados para aprovechar su momento porque están muy poco entrenados y tienen demasiado trabajo mientras se les encomienda la tarea de liderar sus equipos en momentos de mayor turbulencia. De hecho, nuevo investigación de Future Forum encontró un récord: el 43% de los directivos dicen que están agotados — el más alto de todos los niveles de trabajo.

Para retener a sus gerentes (y a los empleados que dependen de ellos), tiene que invertir en su desarrollo. Estas son tres formas de hacerlo.

Eleve el papel del gerente.

En la conferencia del Future Forum de octubre, profesor de Georgetown y autor de El viaje necesario, Ella Washington, captó el tema a la perfección cuando dijo: «Conectarse con los empleados a menudo se considera un trabajo «adicional» para los gerentes, por lo que va al final de la lista. Las empresas tienen que dejarlo claro: no se trata de algo adicional, es esencial».

El programa Engaging Leader (EL) de General Mills busca priorizar esa conexión. Según la Director de Recursos Humanos global Jacqueline R. Williams-Roll, el programa comenzó en 2018 preguntando a los gerentes: «¿Qué se necesitaría para ser un gran líder? ¿Qué necesita?» Los comentarios llevaron a la creación del programa EL. 

El programa guía a los directivos a analizar los cuatro valores fundamentales de la empresa (ganar juntos, innovar de forma continua, defender la pertenencia y hacer lo correcto siempre) y les da espacio para reflexionar, así como medidas prácticas para poner en práctica esos valores. Se pide a los gerentes que respondan a la pregunta: «¿Qué tan bien me va en cada uno de estos casos? », y también reciben comentarios de sus subordinados directos.

Al formalizar la relación de retroalimentación, el programa EL eleva no solo la experiencia del entrenador, sino también sus conexiones con sus subordinados directos, como algo digno de reflexión. Como me dijo Williams-Roll: «El ochenta y ocho por ciento de nuestros empleados sienten que cuentan con el apoyo de su entrenador. Y tiene una correlación directa no solo con la participación, sino también con la retención».

Cree espacio para crecer.

Gestionar en estos tiempos caóticos ha sido un desafío incluso para los directivos más experimentados, y mucho menos para los que acaban de llegar al puesto. Y dado que los empleados suelen ascender a puestos directivos porque son buenos en sus trabajos diarios, no necesariamente porque tengan las habilidades de entrenador o mentores, es imperativo que se les dé la oportunidad de desarrollar esas habilidades.

Joe Whittinghill, vicepresidente corporativo de talento, aprendizaje e información de Microsoft, me contó cómo toda la empresa, de 220 000 personas, está llevando a cabo actualmente lo que llaman una «conversación cultural de tres horas» en grupos con la idea de volver a incorporar a los empleados en la cultura de Microsoft.

La clave de estas importantes conversaciones es que las dirijan los gerentes, no los de Recursos Humanos, a fin de crear conexiones más directas y personales en toda la organización y ofrecer una oportunidad de crecimiento a los directivos. Como le contó uno de los colegas de Whittinghill: «No creía que [la conversación cultural] fuera a ser tan importante… pero mi equipo está muy entusiasmado».

Los gerentes reciben una guía para facilitadores que expone los mensajes importantes que deben transmitir y hace hincapié en la importancia de compartir historias personales. Whittinghill también se ha puesto a disposición para entrenar y preparar a los directivos para estas conversaciones de forma individual. Colocar a los directivos en medio de estas valiosas y emotivas conversaciones permite a los directivos de todos los niveles crecer y desarrollarse.

Las empresas más pequeñas pueden emular esta iniciativa. El primer paso es centrarse en el problema que le gustaría que sus gerentes ayudaran a abordar, por ejemplo, un problema de alto nivel, como los valores y la cultura, o un problema más concreto, como el desarrollo de productos o las ventas. A continuación, trace un proceso claro para incluir a los directivos en la conversación y, desde el principio, utilice sus valores como guía. Como dijo Whittinghill: «Si lo hace, el resultado es pertenencia», lo que une a los directivos, sus equipos y a toda la organización.

Brindar apoyo de igual a igual a los gerentes.

Incluso los directivos más elevados y mejor entrenados van a tener mucho trabajo por hacer. El apoyo continuo es esencial, ya que se mantienen al día con la continua incertidumbre.

Hablé con Hayden Brown, CEO de Upwork, a quien le apasiona «volver a atraer y activar a los directivos de la empresa», especialmente con tantos empleados que trabajan de forma remota.

Upwork organiza una reunión mensual en Zoom llamada One Upwork Forum, en la que los directivos pueden compartir información entre sí sobre los cambios que están impulsando, las iniciativas de DEI y cualquier cosa con la que tengan dificultades. Si bien se trata de una reunión sincera de igual a igual, está patrocinada por un ejecutivo rotativo, alguien «que está dispuesto a fomentar y ser la voz y el campeón» del grupo, me dijo Brown.

Como dijo Brown: «Creo que ha sido una muy buena manera de impulsar esa participación y que ese grupo se ayude unos a otros a medida que han pasado por tantos cambios».

El apoyo de los compañeros, a diferencia de los comentarios de arriba hacia abajo, ofrece una serie de ventajas, que incluye «información sobre diversas perspectivas», «oportunidades para practicar nuevas habilidades en un espacio seguro» y una «red de apoyo duradera». Hacer que los directivos practiquen sus habilidades juntos también es otra oportunidad de desarrollo profesional.

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No cabe duda de que es un momento difícil para ser entrenador. Pero como Gallup nos recuerda, «Los gerentes, más que cualquier otro factor, influyen en la participación y el rendimiento del equipo… el 70% de la variación en la participación del equipo la determina únicamente el entrenador». Es hora de que las empresas inviertan en sus directivos dándoles las habilidades y el apoyo que necesitan para conectarse con sus equipos.


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