Para que las startups Lean funcionen, necesitas un equipo equilibrado

El enfoque de startup lean para desarrollar nuevos productos o negocios se ha vuelto popular entre las empresas grandes y pequeñas. Pero, ¿es realmente efectivo el enfoque? Un estudio extenso descubrió que lo es, pero el enfoque no funciona igual de bien para todos. Si bien los equipos cuyos miembros tenían diversos antecedentes educativos eran más eficaces, la adición de MBAs a la mezcla tuvo efectos negativos y positivos. Este artículo sugiere cómo utilizar los hallazgos para crear equipos más eficaces.

El enfoque de startup lean ha tomado el mundo del emprendimiento por asalto. Incluso empresas establecidas como Dropbox, Slack y General Electric lo han adoptado como una forma de probar y perfeccionar rápidamente ideas para productos o empresas. ¿Pero es la startup Lean todo lo que está agrietado para ser?

En un Artículo de la Revista Estratégica, publicamos el primer estudio para probar experimentalmente los componentes clave de inicio lean. Usando datos del programa I-Corps de la National Science Foundation, que utiliza el método de inicio lean para ayudar a científicos e ingenieros académicos a comercializar las tecnologías que han desarrollado, encontramos el enfoque funciona en gran medida según lo prometido: incita a los equipos a explorar hipótesis y converger en ideas. Además, los equipos que se comprometieron con el método más intensamente tuvieron más éxito operacional (es decir, establecieron una empresa y emplearon a más personas) en los 18 meses siguientes al programa I-Corps.

Pero hay una trampa: el enfoque no funciona igual de bien para todos. Mientras que los equipos educacionalmente diversos —aquellos cuyos miembros tienen diferentes tipos de titulaciones (ingeniería, medicina, etc.) — abrazaron su naturaleza experimental, aprender haciendo, añadiendo personas con títulos empresariales a la mezcla tuvo efectos positivos y negativos. Los MBAs tendieron a resistir el método al principio, encontramos, probablemente porque su entrenamiento enfatiza el aprendizaje por pensamiento. Sin embargo, los equipos con miembros del MBA que comenzaron a utilizar los componentes del método (especialmente entrevistas a clientes) eran más propensos (en comparación con los equipos sin miembros del MBA) de mejorar las ideas de negocio de los equipos. Esto sugiere beneficios inesperados si obtenemos MBAs para adoptar el método en primer lugar. Sobre la base de nuestra investigación, también desarrollamos recomendaciones basadas en evidencia sobre cómo los innovadores pueden superar las limitaciones del método y aprovechar al máximo.

Primero, una imprimación rápida: El enfoque delgado se ideó a principios de la década de 2000. Sus características clave son formular hipótesis sobre diferentes aspectos del negocio y «salir del edificio» para sondear cada hipótesis entrevistando a clientes potenciales y consumidores y empujando rápidamente prototipos probables hacia ellos. Utilizando este método, las empresas pueden evitar dedicar tiempo y energía a ideas que no funcionarán en el mundo real, y en su lugar emergen con un plan de ataque viable.

Poner a prueba el start-up Lean

Realizamos nuestros análisis utilizando datos entre bastidores de 381 participantes de I-Corps representando a 152 equipos de 16 cohortes diferentes del programa. Esto incluyó datos biográficos y demográficos, como los antecedentes educativos de los miembros del equipo. También rastreamos las hipótesis, entrevistas y decisiones sobre ideas de negocio que cada uno de los equipos hizo semanalmente. Además, seguimos una cohorte más a fondo, realizando encuestas semanales de todos los equipos. También investigamos cómo les fue a los equipos después de abandonar el programa.

Estos datos nos permitieron medir tres dimensiones clave del enfoque lean cada semana: formulación de hipótesis (número de nuevos equipos de supuestos desarrollados sobre su modelo de negocio), sondeo de hipótesis (número de entrevistas realizadas sobre esos supuestos) y convergencia de ideas (número de equipos de ítems) o bien se añadieron a su modelo de negocio porque habían sido probados o eliminados porque habían sido rechazados).

Nuestros datos muestran que el método de inicio lean hace lo que promete hacer. Encontramos una correlación positiva entre las entrevistas de los equipos a clientes potenciales en una semana determinada y su convergencia sobre una idea particular la siguiente. En otras palabras, cuantas más entrevistas llevaban a cabo los equipos, más rápido se decidieron si merecía la pena seguir una idea de negocio, algo que los defensores del enfoque asumen, pero que no se ha demostrado empíricamente hasta ahora. En pocas palabras, vale la pena salir del edificio y preguntar a los clientes qué piensan de su idea.

Además, hablar con los clientes parecía crear un bucle de retroalimentación útil: mientras realizaban entrevistas, los equipos obtuvieron ideas nuevas que se convirtieron en nuevas hipótesis. Esto puede ser una sorpresa para los innovadores a los que durante mucho tiempo se les ha dicho que los clientes nunca proporcionan ideas nuevas. Resulta que pueden y hacer.

Una crítica común de inicio lean es que el ciclo de retroalimentación nunca se detiene. Como innovador, puede agotar su tiempo y recursos para probar hipótesis en lugar de construir un negocio. Nuestros datos no apoyaron esta crítica: encontramos una correlación negativa entre la convergencia de ideas de los equipos una semana y la formulación de hipótesis a la siguiente. En otras palabras, hay un mecanismo de parada natural que se integra en el método: los equipos resolvieron gradualmente sus preguntas abiertas sobre sus ideas de negocio.

Por qué el maquillaje del equipo importa

Pero todos estos útiles efectos posteriores de la puesta en marcha lean descansan en conseguir que los equipos propongan y sondeen hipótesis en primer lugar. Aquí vimos que los destinos de los equipos con diferentes orígenes educativos divergen más bruscamente. Los equipos con al menos un miembro que tenía un título de MBA lucharon en relación con otros y, como resultado, formularon menos hipótesis y convergieron más lentamente en ideas de negocio.

¿Por qué los equipos de MBA tienden a luchar? Aunque nuestro estudio no investigó directamente las causas de las luchas de MBA, los datos de nuestra entrevista sugieren posibles razones. El plan de estudios tradicional de la escuela de negocios enfatiza el aprendizaje pensando —por ejemplo, analizando casos prácticos — en lugar de aprender haciendo; como resultado, los equipos de MBA pueden creer que al pensar a través de un modelo de negocio, ya lo han validado, por lo que no se requieren hipótesis. También sospechamos que los MBAs pueden sentirse reacios a plantear hipótesis y sondear porque se ven a sí mismos como expertos empresariales que saben más que los clientes.

Pero no todas son malas noticias para los MBAs: Curiosamente, cuando se involucraron con el proceso de inicio lean, sus equipos se beneficiaron. De hecho, las sondas realizadas por estos equipos tenían más probabilidades de dar lugar a nuevas ideas y convergencia de ideas de negocio que las sondas realizadas por equipos sin miembros del MBA, lo que sugiere que los MBAs son especialmente buenos para interpretar los resultados de las entrevistas a los clientes. Los equipos de MBA también eran más propensos a realizar cambios importantes en los modelos de negocio en respuesta a la sonda. En otras palabras, mientras que los MBAs pueden tener dificultades para adoptar una startup lean al principio, pueden aprender mucho de ella.

Cómo sacar el máximo provecho de Lean start-up

Entonces, ¿qué significa todo esto para aspirantes a innovadores considerando el enfoque lean? Aquí hay tres maneras de aprovechar al máximo:

Cuando se trata de desarrollar hipótesis, concéntrese en la calidad, no en la cantidad. Uno de nuestros hallazgos más sorprendentes fue que los equipos que desarrollaron muchas hipótesis tendían a investigar menos de ellas. (Los equipos educacionalmente diversos fueron la excepción a este patrón.) Aunque nuestros datos no revelan directamente por qué, sospechamos que es porque es mucho más fácil sondear algunas hipótesis claras y reflexivas que muchas vagas, slapdash. Para obtener todos los beneficios del sondeo, los equipos delgados deben centrarse en desarrollar un número menor de hipótesis que realmente quieren probar.

Si eres un MBA, prepárate para comer un pastel humilde. Los MBAs y la startup lean no son necesariamente un ajuste natural. Pero los MBAs pueden encontrar un gran éxito con este enfoque. Por lo tanto, si usted es un alumbre de una escuela de negocios, prepárese para algunas molestias al principio, pero sepa que sus habilidades le darán un impulso cuando llegue el momento de analizar los resultados de su sonda.

Abrazar la diversidad. Nos sorprendió el éxito inusual de los equipos educacionalmente diversos. Los equipos homogéneos (por ejemplo, los compuestos solo por ingenieros o sólo MBAs) pueden ser demasiado optimistas con respecto a sus ideas iniciales y menos dispuestos a sondearlas. Eso es probable porque un grupo de personas con antecedentes similares puede ser propenso al pensamiento grupal. Pero los equipos educacionalmente diversos no tienen este problema. Gracias a los diversos antecedentes de los miembros, son menos susceptibles al pensamiento grupal y tienen menos apego a las creencias iniciales, lo que probablemente los hace especialmente dispuestos a abrazar la naturaleza experimental del método y sondear sus ideas. Si bien nuestros datos se centraron principalmente en la diversidad educativa, creemos que otros tipos de diversidad producirían efectos similares positivos de contracción de consenso y alentamos a los equipos a cuestionar lo que piensan que saben.

Por lo tanto, si sus equipos de innovación están compuestos principalmente por personas con antecedentes similares, debe ampliarlos. Y si usted tiene un MBA en su equipo, sepa que puede tomar un poco convincente para que desarrollen y sondeen hipótesis, pero que al final todos se beneficiarán.

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