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Para que la delegación funcione, tiene que venir con coaching

Simplemente entregar un proyecto no es suficiente.
Para que la delegación funcione, tiene que venir con coaching

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Los líderes sénior quieren creer que delegar una tarea es tan fácil como pulsar un interruptor. Simplemente proporcione instrucciones claras y se liberará instantáneamente de su responsabilidad, lo que le dará más tiempo en su agenda.

Ese es el sueño. En realidad, todos sabemos que casi nunca funciona así. A menudo te ves obligado a intervenir en el último minuto para salvar una entrega fallida. Y como saltaste para salvar el día, los empleados no tienen la oportunidad de aprender. No se les deja lidiar con las consecuencias de sus acciones y, por lo tanto, se les priva de la oportunidad de descubrir soluciones creativas. Además, la moral se ve afectada: los empleados empiezan a creer que, sin importar lo que hagan, su trabajo no es lo suficientemente bueno.

Considere el ejemplo de Jay, el CEO de una organización multimillonaria. Una parte clave del papel de Jay es establecer contactos con clientes y socios. Jay envía cartas a sus electores externos varias veces al año. Dada su apretada agenda, Jay delega escribir las cartas a Steven, su vicepresidente de comunicaciones. Steven envía las cartas a Jay para su revisión final, momento en el que Jay envía una versión con muchos cambios. Jay espera que Steven aprenda de sus ediciones y mejore la siguiente carta. En cambio, la cantidad de rojo sigue siendo la misma cada vez. Al final Jay tiene que escribir la mayoría de las cartas él mismo. Jay hume porque tiene que renunciar a su fin de semana para arreglar las cosas en el último minuto. Steven se queja de que no importa lo que cree, a Jay no le gustará. El proceso lleva tiempo y deja a ambos frustrados.

Como coach ejecutivo, he escuchado muchas historias como la de Jay en docenas de empresas de Fortune 100, donde los líderes se quejan de las trampas de la delegación y del ciclo frustrante cuando no obtienen los resultados que desean. Pero simplemente entregar una tarea no producirá un gran resultado, sin importar cuán claras sean tus instrucciones iniciales. Conseguir que alguien asume una nueva tarea requiere análisis, retroalimentación y ajustes incrementales. Puede parecer contradictorio dedicar tiempo extra a entrenar a alguien a través de una tarea para la que no tenías tiempo en primer lugar, pero la inversión en fomentar una verdadera delegación da sus frutos en empleados más capaces y ahorrar tiempo.

Uso comúnmente conocido investigación sobre aprendizaje y el Jerarquía de competencias, desarrollé el «Dial de delegación» para ayudarlo a evaluar las habilidades de los empleados y guiar las tareas, a la vez que le permitía ser responsable de la entrega final. Consiste en dos pasos. En primer lugar, evalúa cuánto sabe tu empleado sobre una tarea o proyecto determinado. Haz algunas preguntas directas: «¿Cuál es tu nivel de comodidad con esta tarea? ¿Qué enfoque tomarías para encargarte de esta tarea? ¿Hay pasos concretos sobre los que no estás seguro?»

Luego delega según el nivel de competencia de tu empleado. A continuación se explica cómo se aplica el dial, según la experiencia de su empleado:

  • Hazlo. Si su empleada carece de experiencia con la organización o la tarea y no ha desarrollado las habilidades necesarias para el trabajo, es probable que sea lo que la Jerarquía de Competencias llama «inconscientemente incompetente». En este caso, muéstrale cómo se hace: haces el trabajo la primera vez mientras tu empleado te hace sombra para aprender la próxima vez.
  • Dile. Si su empleada reconoce que no sabe cómo ejecutar una tarea para obtener un resultado favorable, puede ser «conscientemente incompetente». Puedes acelerar su progreso hacia la maestría fomentando la autorreflexión. Esto puede ayudarla a sintetizar sus aprendizajes de una manera significativa para ella.
  • Enseñar. Si tu empleada conoce algunos de los pasos necesarios para una tarea determinada pero lucha con otros (situándola entre conscientemente incompetente y la siguiente etapa, «conscientemente competente»), enfatiza por qué. Muéstrale cómo realizar una tarea explicándole claramente por qué estás haciendo las cosas de cierta manera. La indicación de los pasos individuales revela la estructura subyacente de cómo abordas una tarea.
  • Pregunte. Si tu empleada sabe cómo ejecutar una tarea pero tiene que seguir una receta en lugar de hacerlo automáticamente, es conscientemente competente. Para aumentar aún más su comprensión del tema, pregúntele qué ha aprendido. Algunas preguntas específicas, tales como: «¿Cuál es la visión clave de este proceso que puedes llevar adelante?» puede permitirle darse cuenta de que sabe más de lo que pensaba.
  • Soporte. Incluso si tu empleada es totalmente capaz de manejar la tarea, «inconscientemente competente», eso no significa que puedas dejarla sin orientación. Los horarios cambian, las partes interesadas crean nuevas prioridades y se desarrollan arrugas. Hazle saber que estás disponible para apoyarla según sea necesario.

Con estos pasos en mente, volvamos al ejemplo de Jay. Después de meses de realizar la misma rutina y esperar un resultado diferente, Jay mencionó la situación durante una de nuestras sesiones de coaching. Jay y yo identificamos dónde podría estar Steven en su etapa de aprendizaje de escribir cartas. Según Jay, Steven sabía que estaba cometiendo errores pero no sabía cómo solucionarlos. Jay estaba en el modo «hacer» en el Dial de delegación, que no coincidía con el lugar en el que estaba Steven en su aprendizaje. En lugar de ayudar a Steven a aprender, Jay se hizo cargo de la tarea y luego se enfureció de que tenía que hacer el trabajo él mismo.

Le sugerí a Jay que hiciera dos cosas: Primero, comenzar el proceso de escritura de cartas antes, teniendo en cuenta la curva de aprendizaje involucrada. En segundo lugar, en lugar de incluir modificaciones en el documento en rojo, usa comentarios para anotar dónde se estaba quedando corto el texto y explicar por qué. Esto puso a Jay en modo «enseñar». Tomó cuatro o cinco iteraciones, pero finalmente Steven estaba escribiendo toda la carta. Durante el año siguiente, Steven aprendió a escribir cartas que cumplían con las expectativas de Jay.

El atractivo de la delegación es tentador, sobre todo teniendo en cuenta cuánto tiempo puede liberar. Pero las tareas que delegas no siempre salen terminadas y perfeccionadas. La delegación es una tarea compartida. Evalúa la etapa de aprendizaje en la que se encuentra tu empleado y divide la carga. Puede llevar más tiempo al principio, pero obtendrás mejores resultados a largo plazo.


Escrito por
Sabina Nawaz




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