Para obtener valor de una fusión, aumente las ventas

Después de una fusión, los gerentes deben ignorar el consejo habitual de esforzarse principalmente por mejorar los resultados a través de reducciones de costos. En cambio, deberían priorizar el fortalecimiento de las ventas y el marketing para mantener un crecimiento rentable de los ingresos. Esto se debe a que el crecimiento de los ingresos es necesario para el crecimiento de los beneficios, el motor más fiable para impulsar la rentabilidad total de los accionistas a largo plazo.

Estas ideas surgieron de nuestro reciente estudio de 270 fusiones en varios países y regiones. Descubrimos que, en la mayoría de los casos, el crecimiento de las ventas se había desacelerado drásticamente después de la fusión; en promedio, había caído seis puntos porcentuales. (Las cifras de este artículo son medias ponderadas ajustadas según las tendencias de la industria y se refieren a los tres años anteriores o posteriores a la fusión). Ese descenso condujo a una reducción de la tasa de crecimiento de los beneficios, en 9,4 puntos porcentuales, y la consiguiente reducción de la creación de valor: el crecimiento de la capitalización bursátil de las empresas disminuyó 2,5 puntos porcentuales.

No faltan artículos y libros que dicen que las sinergias son la clave para una fusión financieramente exitosa, y muchos ejecutivos parecen tomarse en serio el consejo. De hecho, en la mayoría de las fusiones que estudiamos, las sinergias de costes, como la consolidación de los centros de fabricación y la centralización de las funciones administrativas, aumentaron la rentabilidad. Pero estos esfuerzos por sí solos no llevaron al crecimiento y, por lo tanto, no crearon valor real.

Consideremos la fusión del año 2000 de las empresas estadounidenses de transporte y logística EGL y Circle: El margen de beneficio operativo de la corporación resultante fue superior al promedio ponderado de los márgenes de beneficio de las empresas anteriores a la fusión, pero el crecimiento de la capitalización bursátil se deslizó de positivo a negativo y se erosionó en más de 62 puntos porcentuales. Del mismo modo, después de que la empresa estadounidense de bebidas Constellation Brands adquiriera la australiana BRL Hardy en 2003, el margen de beneficio mejoró pero la capitalización bursátil cayó.

El crecimiento de los beneficios, según muestran nuestros datos, tiene un fuerte efecto en la creación de valor y el efecto se vuelve más pronunciado durante períodos de tiempo más largos. Por lo tanto, las empresas posteriores a la fusión deben dedicarse a prevenir o compensar el desgaste del cliente (a menudo resultado de una disminución de la confianza) que suele producirse tras una fusión. Los gerentes deben dedicar recursos suficientes a retener a los clientes actuales y ganar otros nuevos. Por lo general, esto implica mejorar la experiencia del cliente mediante la racionalización de los procesos; crear mensajes de marketing coherentes sobre cómo la fusión mejorará las ofertas; minimizar los cambios en los gerentes de cuentas de ventas; garantizar que las empresas que antes eran distintas presenten una sola cara al cliente; y atender a asuntos triviales pero importantes, como asegurarse de que la fuerza de ventas fusionada tenga el nombre correcto para cada contacto.

Varias empresas han demostrado que tales tácticas pueden incluso ayudar mejorar crecimiento posterior a la fusión, independientemente de si las sinergias producen una mejora de los costos. Por ejemplo, la fusión de dos grandes empresas de equipos de construcción provocó una disminución del margen de beneficio operativo, pero el crecimiento de los ingresos aumentó en más de 18 puntos porcentuales. Y la fusión en 2003 de la empresa española de procesamiento de alimentos SOS Cuétara y el productor español de aceite vegetal Koipe redujo el margen de beneficio operativo pero impulsó el crecimiento de los ingresos en 23 puntos porcentuales. Las empresas lograron estas cifras centrándose principalmente en los clientes, no en la integración ni en las sinergias, tras las fusiones.

Las sinergias pueden ser beneficiosas de muchas maneras. Una estructura de costes más baja podría permitir a una empresa cambiar su énfasis hacia un segmento de mercado más sensible a los precios, por ejemplo, generando nuevas fuentes de ingresos. Pero los gerentes deben buscar sinergias solo después de centrarse intensamente en las ventas y el marketing, ya que la búsqueda de reducir los despidos y los costes podría desviar su atención de los mercados y los clientes, donde reside el valor real.