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Resumen
Para obtener resultados, los gerentes tenían que confiar en la «atracción», que diera a los empleados voz sobre la forma en que realizaban una tarea y utilizar la inspiración y la motivación para ponerlas en marcha. Pero un análisis de miles de evaluaciones de 360 grados mostró que los líderes más eficaces también saben cómo «impulsar», buscar resultados, diciéndole a la gente qué hacer y responsabilizándolos. ¿La comida para llevar? Sus esfuerzos por aumentar la empatía no deberían disminuir su capacidad para, en ocasiones, presionar cuando sea necesario. Los datos muestran que puede ser una fuerza poderosa que fomente la confianza entre los empleados. La clave es saber cuándo usar, qué enfoque, según la tarea, el tiempo y las personas
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Cuando ve una tarea que tiene que ejecutar su equipo, ¿los «empuja» para que la hagan o los «atrae», dándoles voz sobre cómo la llevan a cabo y utilizando la inspiración y la motivación para ponerlas en marcha? Se trata de dos enfoques muy diferentes para alcanzar un objetivo, y este último suele ser el mejor, pero saber cómo combinar estos dos caminos es una habilidad importante para los directivos y los líderes.
Tomemos este ejemplo de un cliente nuestro. Había un debate en curso sobre las políticas de la empresa en torno al medio ambiente y la sostenibilidad. El CEO había permitido el debate y animado a todos a opinar. El CEO apoyó firmemente la necesidad del cambio, pero dio tiempo para un amplio debate (empleando el enfoque de atracción). Sin embargo, dos miembros del equipo ejecutivo fueron detractores y se demoraron en la adopción de cualquiera de las iniciativas propuestas. Tras dos meses de inactividad, el CEO anunció al equipo que la empresa iba a implementar dos iniciativas y declaró que todos tenían que participar (pasando al enfoque push). Uno de los ejecutivos se resistió a esto y dejó claro que no apoyaría las iniciativas. El CEO lo despidió al final de la semana (usando el enfoque definitivo).
Los líderes que estén dispuestos a esforzarse por tirar pero que, en última instancia, recurran a un fuerte impulso son un buen ejemplo del poder de la combinación de estos dos enfoques. Esforzarse demasiado puede erosionar la satisfacción, pero, a veces, es necesario, especialmente cuando tirar simplemente no funciona.
En nuestra investigación, mi colega Jack Zenger y yo identificamos dos comportamientos de liderazgo dirigidos al mismo objetivo final, pero utilizando enfoques opuestos. A un comportamiento lo llamamos «buscar resultados» (empujar) y al otro «inspirar y motivar a los demás» (tirar). Permítame definir lo que quiero decir.
Definición de empujar y tirar
Cuando un líder identifica un objetivo que quiere lograr, hay dos caminos distintos para llegar allí.
Empujando implica dar instrucciones, decirle a la gente qué hacer, establecer una fecha límite y, en general, responsabilizar a los demás. Está en el extremo «autoritario» del espectro del estilo de liderazgo.
Tirando, por otro lado, implica describir a un informe directo una tarea necesaria, explicar el motivo subyacente, ver qué ideas podrían tener sobre la mejor manera de realizarla y preguntar si están dispuestos a asumirla. El líder puede mejorar aún más la atracción describiendo lo que este proyecto podría hacer por el desarrollo del empleado. Idealmente, la energía y el entusiasmo del líder por el gol son contagiosos.
Al recopilar datos de más de 100 000 líderes a través de nuestras evaluaciones de 360 grados, medimos tanto el empuje como el tirón y descubrimos que el 76% de los líderes eran calificados por sus pares como más competentes en empujar que en tirar. Solo el 22% de los líderes recibió una calificación de mejor tirando y solo un 2% recibió la misma calificación en ambas habilidades.
También preguntamos a las personas que calificaban a esos líderes (más de 1,6 millones de personas) qué habilidad era más importante para que un líder hiciera bien para tener éxito en su trabajo actual. Tirar (inspirar a otros) se calificó como lo más importante, mientras que empujar (buscar resultados) se calificó como el quinto más importante.
Entender lo que la gente quiere y necesita
Si bien nuestros datos son claros de que la mayoría de los líderes podrían beneficiarse de mejorar su capacidad para atraer o inspirar a otros, nuestra investigación reveló que los líderes que eran eficaces tanto para empujar como para atraer eran, en última instancia, los más eficaces.
Recopilamos datos de evaluaciones de 360 grados de 3.875 líderes en la pandemia. En este análisis, hicimos lo siguiente:
- Los informes directos evaluaron la eficacia del líder tanto para impulsar (buscar resultados) como para atraer (inspirar y motivar a los demás).
- También se pidió a los informes directos que calificaran su confianza en que la organización lograría sus objetivos estratégicos y su satisfacción con su organización como lugar de trabajo.
- Clasificamos los datos de los líderes sobre la inserción y la atracción en cuartiles e identificamos a los que estaban bajo (cuartil inferior) y alto (cuartil superior).
Los resultados se recogen en el siguiente gráfico. Cuando tanto la inserción como la atracción están en el cuartil inferior, tanto la confianza como la satisfacción de los informes directos son bajas. Cuando el empuje es alto y el tirón es bajo, tanto la confianza como la satisfacción aumentan. Cuando la atracción es alta, la satisfacción aumenta a un nivel sustancialmente por encima de la confianza. Cuando ambos son altos, entonces verá el aumento más significativo. (Nota: la confianza y la satisfacción altas se midieron por el porcentaje de personas que marcaron 5 en una escala de 5 puntos. Este es un listón muy alto de satisfacción).
Reunir empujar y tirar
Como tantos líderes en todo el mundo luchar con la retención y cómo evitar que sus empleados se unan a la Gran Renuncia, se hacen preguntas difíciles. ¿Cómo motiva a la gente a quedarse? ¿Cómo los anima a que aumenten sus esfuerzos? ¿Qué es lo que realmente quieren y necesitan de sus entornos de trabajo?
En los últimos años, se ha hecho un llamamiento para que los líderes sean menos exigentes y más empáticos con los empleados individuales. Más atracción, menos presión parecía ser lo que se necesitaba para retener a los empleados con talento. Si bien estoy de acuerdo con esta opinión, estos datos también ofrecen una clara advertencia. Sus esfuerzos por aumentar la empatía no deberían disminuir su capacidad para, en ocasiones, presionar cuando sea necesario. Como muestran nuestros datos, puede ser una fuerza poderosa que genere confianza.
De hecho, su influencia como líder proviene de su capacidad de saber cuándo utilizar qué enfoque, según la tarea, el momento y las personas. Así que la próxima vez que intente lograr un objetivo importante, piense si su equipo realmente necesita un buen empujón, un gran tirón o quizás ambas.
por Joseph Folkman
