Para mejorar las contrataciones, aprenda qué predice el éxito

Resumen.   

Contratar al mejor talento sigue siendo una lucha persistente para muchas empresas. Eso es porque lo están haciendo mal, a menudo buscan en la mano de obra copias carbón de personas que ya tienen éxito en sus funciones. Pero eso es demasiado exigente, sobre todo en un mercado laboral ajustado. En cambio, los empleadores deberían tomar prestado un enfoque del béisbol, en el que los mejores equipos realicen un seguimiento del rendimiento de los nuevos empleados y luego busquen la una o dos habilidades o experiencias que predijeron su éxito futuro. Para los periodistas digitales, por ejemplo, podría ser el compromiso social con los artículos publicados. Para ello, las empresas deben conectar mejor la contratación con la gestión del rendimiento.

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Por Atta Tarki

La actual lucha por el talento de las empresas estadounidenses no es una tendencia nueva. UN Encuesta de PwC que data de hace 15 años, citó que el 93% de los CEO reconocían la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener talento. Si las organizaciones llevan tanto tiempo intentando mejorar sus resultados de contratación, ¿por qué siguen teniendo tantas dificultades? La respuesta corta es que las empresas suelen dedicar muy poco tiempo a mejorar la forma en que definen y hacen un seguimiento del rendimiento.

Un problema duradero

Recientemente, varios ejecutivos nos han preguntado si todavía tienen que preocuparse tanto por la contratación, dadas las señales de la desaceleración de la economía. Es cierto que los economistas esperan que la Reserva Federal aumente los tipos de interés en un intento de frenar la inflación, lo que se espera que aumentar el desempleo. Sin embargo, como nos ha enseñado el Covid-19, no todas las recesiones son iguales y hay fuertes indicios de que la contratación seguirá siendo un gran obstáculo para muchas empresas.

En 2017, la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos emitió un comunicado de prensa en el que indicaba que el número de puestos no ocupados había alcanzado 6,2 millones, un máximo histórico. Ese récord fue superado entonces en 2018 y luego otra vez en 2019, cuando el número de puestos sin cubrir alcanzó 7,5 millones. Ese número está ahora en 10,7 millones, un 43% más que el récord anterior. Como resultado, actualmente hay dos ofertas de trabajo por cada persona desempleada.

Parece poco probable que un desequilibrio tan vasto en el mercado laboral se resuelva incluso con una recesión. Esto es especialmente cierto para ciertos sectores de la economía que tienen una acumulación de puestos vacantes debido a la Covid-19, y también para partes de la fuerza laboral, como graduados universitarios y otras profesiones altamente cualificadas, que históricamente han experimentado un desempleo relativamente bajo incluso durante las recesiones económicas.

Las empresas no tienen otra opción, deben aprender a contratar mejor. Entonces, ¿cómo?

Emula Moneyball, no a Frankenstein

En una economía basada en el conocimiento, las personas pueden contribuir a las organizaciones de un número cada vez mayor de formas. Imagine una empresa de tecnología con tres directores de productos de éxito: Kate, John y Aditi. La clave del éxito de Kate es su enfoque basado en datos para comprender las necesidades de los clientes, mientras que la fortaleza de John es un enfoque intuitivo del diseño de productos y la de Aditi es su capacidad para empoderar a sus equipos. Mientras los tres tengan éxito, su empleador estará contento y les dará la libertad de hacer su trabajo como les plazca.

El problema surge cuando su empleador quiere contratar a un cuarto director de producto. Reconociendo que los tres directores de producto aportan habilidades valiosas a la organización, la firma tecnológica redacta la descripción del puesto de Kate+John+Aditi. El resultado es una estrategia de talentos de Frankenstein, centrada en los candidatos que marcan la casilla en todas las dimensiones y no en aquellos con una superpotencia clara.

Compare esto con la Bola de dinero enfoque de la contratación. Si bien los jugadores de béisbol pueden contribuir al equipo de varias maneras, Billy Beane cuestionó la antigua búsqueda de los jugadores que contribuyeron a todos de ellos. En cambio, Beane buscó una cartera de jugadores, cada uno haciendo contribuciones únicas. En otras palabras, él reducido el número de criterios en los que esperaba que sus reclutas sobresalieran. Lo hizo reflexionando mucho sobre lo que constituía el éxito en cada papel. Tenga en cuenta que no optó por la definición amplia de éxito, como «ayudarnos a ganar el partido de varias maneras», sino que se centró en cómo cada jugador podía contribuir al equipo en una dimensión más limitada, como qué tan bueno era su porcentaje en la base. A continuación, se centró en encontrar jugadores que contribuyeran netamente positivos al superar en uno o dos criterios, incluso si eso significaba carecer de otras dimensiones.

Un estudio de caso de admisiones a escuelas de posgrado

Recientemente colaboramos con una gran universidad de los EE. UU. para rediseñar su proceso de admisión al MBA. Durante mucho tiempo, esta escuela creía que el mejor indicador de un «buen estudiante» era el componente cuantitativo del GMAT. Después de todo, es una escuela de negocios con requisitos rigurosos en cursos de estadística, economía y finanzas. De hecho, algunos profesores se lo creyeron todo en el proceso de admisión pero quant GMAT fue una pérdida de tiempo. Pero seguimos el ejemplo de Billy Beane y, en lugar de confiar en esta sabiduría convencional, recurrimos a los datos históricos.

El primer desafío fue articular cómo definía la escuela el rendimiento. Por ejemplo, ¿deberíamos definir el buen rendimiento como un estudiante con un rendimiento académico estelar o un buen resultado profesional? ¿Deberíamos utilizar el salario inicial como indicador de un buen resultado profesional o intentar cobrar su compensación al cabo de unos años? ¿Qué hay de los estudiantes que tienen trabajos significativos en sectores que no pagan tan bien? Hablar de estas preguntas nos hizo darnos cuenta de que el rendimiento deseable es multidimensional, con algunas dimensiones más fáciles de medir que otras. Terminamos usando varios servidores proxy incluso para dimensiones aparentemente simples, como el rendimiento académico.

Al final, el análisis de nuestro equipo descubrió que las puntuaciones cuantitativas del GMAT son, de hecho, un indicador fiable del rendimiento académico de los solicitantes, pero también demostró que las puntuaciones verbales del GMAT son tan buenas, si no mejores. Poner más peso en las puntuaciones de las pruebas verbales fue un simple cambio en el proceso de admisión, pero uno que llevó a admitir a un alumnado algo diferente. Y hacer las cosas de manera diferente proporciona una ventaja competitiva en relación con los centros que siguen ciegamente la sabiduría convencional.

Cómo llegar

Algunos líderes empresariales con los que hemos hablado reconocen la necesidad de un enfoque más analítico de la contratación, pero se sienten intimidados por cómo llegar allí. Definir y hacer un seguimiento del rendimiento no tiene por qué ser un proyecto complicado de varios años en el que comience a producir tesoros de nuevos datos de rendimiento. Suele tener los datos que necesita; solo requiere pensar detenidamente cómo utilizarlos.

Empiece por definir los resultados que quiere ver para su equipo u organización. A continuación, trabaje de forma creativa para medir esos resultados y cómo atribuirlos al trabajo de varias personas. La reacción inicial de muchos ejecutivos, especialmente en las industrias de cuello blanco, es que atribuir esos resultados a una sola persona será casi imposible en su profesión. Sin embargo, la mayoría de las veces hemos podido encontrar formas de hacerlo. Un sitio de noticias digitales con el que trabajamos, por ejemplo, argumentó que una buena noticia podía tener muchas formas y formas y, por lo tanto, solo confiaba en los instintos de su equipo sénior para identificar e intentar reclutar talentos emergentes. Colaboramos con algunas hipótesis sobre cómo identificar mejor a las futuras estrellas y, tras probarlas, pudimos demostrar que el número de comentarios en las redes sociales en artículos publicados anteriormente era un fuerte indicador del éxito futuro.

Cuando los datos de salida sobre los resultados organizativos deseables no son realmente posibles de definir, los datos de entrada sobre las actividades de los empleados pueden resultar útiles. Un fabricante de sillas con el que trabajamos estaba renunciando a los ingresos, ya que no podía contratar a suficientes personas para cumplir sus pedidos. También tuvieron problemas con el alto índice de deserción de los empleados y las altas tasas de ausencias. Con sus datos internos, pudimos demostrar que las trabajadoras, un grupo muy infrarrepresentado en la fábrica, tenían menos ausencias y eran las trabajadoras más leales. Esto les ayudó a darse cuenta de que la raíz de su problema era que su proceso de contratación pasaba por alto a las mujeres y a otros candidatos calificados, al tiempo que favorecía a los hombres menos productivos

Sí, implementar los pasos anteriores requerirá que su organización dedique tiempo a abordar temas complejos que no tienen respuestas obvias. Por ejemplo, ¿debería definir el éxito financiero de su empresa como el crecimiento de los ingresos, el aumento de los márgenes o un aumento del precio de las acciones? Pero según nuestra experiencia, estas son conversaciones que debería tener de todos modos. Porque es trabajo, no hay suficientes organizaciones que lo hagan. Como en Bola de dinero, si quiere resultados significativamente diferentes, tiene que aplicar un enfoque significativamente diferente a la búsqueda de talento. Esto parece obvio, pero de hecho es raro. Para encontrar mejores talentos, comience por el final.