Para mantener el impulso de la DEI, las empresas deben invertir en 3 áreas

Para mantener el impulso de la DEI, las empresas deben invertir en 3 áreas

Resultados de un análisis de 48 empresas de 16 sectores.

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por Evelyn R. Carter y Natalie Johnson

Organizaciones de todos los tamaños y sectores se comprometieron a apoyar las iniciativas de DEI en 2020, incluida la creación de empresas más diversas y equitativas, y a utilizar su poder para el bien. Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en el DEI corporativo, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Para entender el estado de los esfuerzos de DEI desde 2020, los autores analizaron los datos agregados y autoinformados recopilados de un subconjunto de 48 de sus clientes, junto con sus experiencias de consultoría con otras organizaciones. En general, encuentran pruebas de algunos avances positivos. Pero también descubren que las organizaciones podrían estar progresando mejor y más rápido si fueran más intencionales en cuanto a la forma en que elaboran sus estrategias de DEI. Han identificado tres áreas en las que las organizaciones deben centrarse e invertir para mantener el impulso de la DEI: conectar una buena estrategia con la responsabilidad correcta, recopilar y analizar los datos correctos y empoderar realmente a los líderes de DEI.

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El asesinato de George Floyd en 2020 —y el subsiguiente levantamiento social en torno a la injusticia racial— catalizaron una inversión sin precedentes en diversidad, equidad e inclusión (DEI). Organizaciones de todos los tamaños y sectores se comprometieron a apoyar a los empleados negros y otros grupos subrepresentados, a crear empresas más diversas y equitativas y a utilizar su poder para el bien.

Ahora, dado que la atención ya no se centra tanto en el DEI corporativo, ¿cuánto han progresado las organizaciones en cumplimiento de sus promesas? Nuestra empresa se ha asociado con cientos de empresas en diferentes etapas de madurez de la DEI durante los últimos dos años. Para entender el estado de los esfuerzos de DEI desde 2020, analizamos los datos agregados y autodeclarados recopilados de un subconjunto de 48 de nuestros clientes, junto con nuestras experiencias de consultoría con otras organizaciones.

En general, hemos visto algunos avances positivos. Pero también descubrimos que las organizaciones podrían estar progresando mejor y más rápido si fueran más intencionales en cuanto a la forma en que elaboran sus estrategias de DEI. Hemos identificado tres áreas en las que las organizaciones deben centrarse e invertir para mantener el impulso de la DEI y cumplir sus promesas.

Una buena estrategia está conectada con las partes responsables adecuadas.

El sesenta por ciento de las organizaciones informaron que cuentan con una estrategia de DEI. Sin embargo, descubrimos que esas estrategias no siempre se centran en los objetivos correctos o socios de responsabilidad. Por el lado de los objetivos, solo el 26% de las empresas dijeron tener objetivos de representación de género y el 16% tienen objetivos de representación racial. Las empresas que quieren lograr resultados positivos en la DEI deben centrarse en lo básico: contar con una estrategia con objetivos claros que se basen en datos y sean mensurables.

Centrarse en la representación puede parecer decepcionante para una organización que quiere llegar a los titulares anunciando nuevas asociaciones e iniciativas. Por muy básicos que parezcan, los objetivos de representación son una base fundamental para cualquier estrategia de DEI eficaz.

Los objetivos de representación, ya sea que se basen en puntos de referencia de la industria o en datos de población de la ciudad, estado o país correspondiente, son un componente, pero es igualmente importante incentivar a los líderes y crear sistemas de responsabilidad para ayudar a que esas estrategias seanéxito . Por ejemplo, un líder puede apoyar un proceso de ascenso más equitativo en abstracto, pero ese apoyo puede flaquear cuando se da cuenta de que tiene que renunciar a la forma en que siempre tomaban las decisiones de ascenso en el pasado para adoptar un proceso diferente y más estructurado para todos los empleados que cumplan con los requisitos. Hacer que ese líder rinda cuentas por el cambio es una forma de garantizar su cumplimiento continuo. Nuestros datos muestran que pocas organizaciones cuentan con medidas de responsabilidad de este tipo. Por ejemplo:

  • El 28% de las empresas responsabiliza a los ejecutivos de alto nivel por el progreso en la estrategia de DEI
  • El 23% de las empresas responsabilizan a los ejecutivos de alto nivel por la igualdad salarial
  • El 12% de las empresas responsabiliza a los ejecutivos de alto nivel por la diversidad de género y el 5% se hace responsable de la diversidad racial o étnica
  • El 7% es responsable de la diversidad de género en los ascensos y el 5% es responsable de la diversidad racial o étnica en los ascensos

Estos datos nos ayudan a entender por qué tantas organizaciones pueden estar experimentando un estancamiento en el progreso de la DEI ante lo que creen que es una estrategia sólida. En su afán por abrazar o acelerar sus esfuerzos de DEI, se apresuraron a hacer una serie de esfuerzos y esperaban que al menos algunos llegaran. En cambio, tienen que reajustar sus objetivos estratégicos y asegurarse de que la responsabilidad individual llegue hasta la cima.

Recopile y analice los datos correctos.

Afortunadamente, descubrimos que la mayoría de las organizaciones tienen acceso a los datos fundamentales que necesitan para crear una estrategia concreta. Más del 90% de las empresas recopilan datos de género y el 88% recopilan datos de raza/etnia en su sistema de información de recursos humanos (HRIS). La mayoría de las organizaciones también rastrean esta información en sus canales de talento: en sus sistemas de seguimiento de candidatos, el 75% de las empresas recopilan datos de género y el 69% recopilan datos de raza o etnia.

Sin embargo, otros datos sugieren que estos datos están infrautilizados. Por ejemplo:

  • Desgaste de empleados: el 52% de las empresas analizan por género y el 40% de las empresas analizan por raza/etnia
  • Tasas de promoción: el 46% analiza por género y el 33% de las empresas lo analiza por raza/etnia
  • Resultados de contratación: el 40% de las empresas analizan por género y el 31% de las empresas analizan por raza/etnia
  • Progresión en el proceso de contratación: el 25% de las empresas analizan por género y el 23% lo analizan por raza/etnia

He aquí un ejemplo de cómo se desarrolla esto: una organización con la que trabajamos quería diversificar su equipo de liderazgo. Durante una sesión de lluvia de ideas, consideraron una variedad de ideas: contratar candidatos externos, iniciar un programa de pasantías para obtener una inyección de nuevos talentos que desarrollar,. Sin embargo, al analizar sus datos, descubrieron dos cosas: (1) sus líderes más exitosos eran los que se desarrollaban internamente y (2) la representación de las personas de color era coherente en todos los niveles hasta el escalón anterior a la vicepresidencia, donde hubo una fuerte caída.

Estos datos nos ayudaron a identificar rápidamente el verdadero problema: para poder optar a un puesto de vicepresidente, un empleado tenía que asistir a un programa de aceleración de liderazgo y la única forma de entrar en ese programa era con la recomendación de un colega que había asistido anteriormente. Porque las cohortes anteriores eran principalmente blancas, y las investigaciones nos dicen que es más probable que asesorar e invertir en las personas que se parecen a nosotros, las personas de color no estaban siendo nominadas con el mismo ritmo. Con esa visión basada en los datos, los líderes se dieron cuenta de que estaban contribuyendo activamente a un sistema inequitativo responsable de estos resultados. Era mucho más alentador ver cómo podían cambiar las cosas para mejor, en lugar de lamentarse de un «problema de oleoductos».

Utilizar y aprovechar los datos de la organización de esta manera no es una tarea de una sola vez. Al igual que con cualquier iniciativa basada en datos, las organizaciones deben revisar los datos de forma coherente (mensual, trimestral e interanual) para evaluar si sus intervenciones funcionan y, de no ser así, cómo ajustarlas en consecuencia.

Empoderar al líder de la DEI (de verdad).

Organizaciones necesita un líder cualificado para guiar sus programas de DEI hacia el éxito. Esta no es una idea nueva. Investigación descubre que las organizaciones con un líder dedicado a la DEI tienen más probabilidades de ver avances en la diversidad a nivel directivo que las organizaciones sin esa persona. Quizás esta es la razón por la que los puestos de director de diversidad tienen ha estado en aumento durante años . Pero las empresas pueden y deben hacer más para aprovechar al máximo esta función. Si bien el 58% de las empresas de nuestro conjunto de datos tienen un presupuesto de DEI específico, solo el 21% de las empresas tienen un sénior puesto totalmente dedicado a la DEI. Además:

  • Solo el 12% de los líderes del DEI tienen un equipo a su cargo dedicado al trabajo de DEI
  • Solo el 9% de las empresas tienen un líder de DEI que esté al mismo nivel que otros ejecutivos

La responsabilidad sin autoridad, o la capacidad de hacer que la organización rinda cuentas, es una receta para el agotamiento y el progreso estancado. Este es un patrón de liderazgo tan generalizado que tiene un nombre: el» acantilado de cristal.” Investigación encuentra que la gente de grupos marginados (por ejemplo, mujeres, personas de color) suelen ser contratadas para puestos de liderazgo en tiempos de crisis empresarial. El estrés adicional lleva a un tiempo más corto en el puesto, el la permanencia media de los puestos de CDO es de tres años — y si la persona no logra cambiar las cosas, la gente cuestiona su competencia de liderazgo en lugar de interrogar las circunstancias subyacentes.

Empoderar al líder de la DEI requiere una inversión real de tiempo, dinero y acceso. Este líder necesita un equipo de DEI dedicado que pueda refinar la estrategia de la organización y trabajar con cada una de las diferentes funciones de la organización (adquisición de talento, marketing, ingeniería, etc.) para adaptar y ejecutar un plan que se adapte a esa estrategia. Al igual que los socios comerciales de recursos humanos, estos «socios comerciales» de DEI son una extensión confiable del equipo que puede ayudar a cada función a superar los desafíos e iterar rápidamente, a la vez que comunica el progreso a los altos directivos. Por último, un líder de DEI empoderado necesita tener el oído de los responsables de la toma de decisiones de la empresa y la autoridad para hacer que las personas rindan

Durante los últimos dos años, hemos escuchado frustraciones de personas de todos los niveles de las organizaciones. Los empleados están decepcionados de que sus empresas, al parecer, se hayan alejado de sus audaces compromisos antirracistas y sus iniciativas de DEI; los líderes están desconcertados porque sus estrategias no están dando resultados obvios o mensurables. Transformar sistemas desiguales suele ser un trabajo lento. Pero tener un enfoque dinámico y basado en los datos, como hemos descrito aquí, puede generar cambios más rápidos.

Uno de nuestros clientes vio este tipo de cambios al hacer algunos ajustes en su proceso de contratación. Al principio, solo el 4% de los empleados eran negros, latinos o nativos americanos. Tras analizar los datos, el equipo se dio cuenta del problema: no se habían tomado el tiempo necesario para crear una cartera representativa en las etapas iniciales; en pocas palabras, el grupo de candidatos era casi en su totalidad blancos. Al cambiar el proceso de contratación para abordar ese problema, la empresa pasó a ser un 8% de negros, latinos o nativos americanos en seis meses. Dos años después, esa cifra subió al 15%. Este cliente pudo tener un impacto en un horizonte temporal corto al centrarse en la contratación y medir los datos para hacer un seguimiento del progreso hacia los cambios deseados.

Este es el poder de un buena estrategia de DEI: uno que se centre en recopilar y analizar datos, elaborar intervenciones basadas en esos conocimientos basados en datos y hacer que los líderes rindan cuentas por su progreso.

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La doctora Evelyn R. Carter es una psicóloga social que ha llevado a cabo investigaciones de vanguardia sobre cómo detectar y debatir los prejuicios raciales. Como presidenta de Paradigm, aprovecha su investigación y su experiencia con los clientes para crear y hacer evolucionar el proyecto de Paradigm para una DEI eficaz. Síguela en Twitter @drevvycarter.

Natalie Johnson es cofundadora y directora general de Paradigm. Dirige un equipo de científicos de datos, investigadores cualitativos y consultores dedicados a ayudar a las organizaciones a evaluar, diseñar, implementar y comparar sus estrategias de diversidad, equidad e inclusión.

 

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