Para lograr un progreso duradero en la DEI, mida los resultados

por Lily Zheng

Resumen:

Las organizaciones que se han comprometido a avanzar en los objetivos del DEI conocen la importancia de las métricas y los KPI, pero incluso las más comprometidas con el seguimiento de las métricas suelen tener dificultades para identificar las correctas. Si bien el seguimiento de los datos demográficos es importante, hay otros parámetros en los que las organizaciones pueden centrarse para arrojar luz sobre los resultados del DEI (desambiguados por grupo demográfico). Para garantizar que las organizaciones logren avances tangibles y duraderos en el cumplimiento de los objetivos del DEI, el autor recomienda tomar tres medidas con respecto al seguimiento de las métricas. En primer lugar, reconozca la importancia de las métricas de resultados más allá de la demografía. A continuación, para cada categoría que elija medir, desarrolle una teoría del cambio para identificar las métricas de proxy personalizadas. Por último, para garantizar que estos hallazgos se traduzcan en resultados duraderos, cree un plan con antelación para utilizar esos datos a fin de hacer un seguimiento y tomar medidas.

___

Las organizaciones que buscan lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados mensurables conocen la importancia de las métricas y los indicadores clave de rendimiento (KPI) en sus esfuerzos. Las métricas del DEI permiten a las organizaciones entender y poner en práctica mejor sus desafíos, responsabilizar a sus líderes y otras partes interesadas por el progreso y experimentar con intervenciones específicas para reducir la desigualdad. Sin embargo, incluso en las organizaciones que ya reconocen la importancia de las métricas del DEI, los líderes pueden tener dificultades para medir las correctas. Es difícil saber por dónde empezar y difícil extraer las métricas más importantes del ruido.

Los líderes que deseen medir de forma eficaz su progreso en materia de DEI deben darse cuenta primero de que hay muchas categorías de resultados valiosos para las partes interesadas que merecen ser medidos y que solo medir la representación demográfica es insuficiente. Para cada uno que elija medir, desarrolle una teoría del cambio (un conjunto de hipótesis conectadas que, en conjunto, generarán resultados positivos) a fin de identificar métricas sustitutivas personalizadas. Por último, para garantizar que las conclusiones que tanto le ha costado obtener de sus esfuerzos de DEI basados en datos no se queden simplemente acumulando polvo en una estantería, cree un plan con antelación para utilizar esos datos a fin de tomar medidas, hacer que los líderes rindan cuentas y comunicar el propósito de las iniciativas de DEI de su organización. Tomar estas medidas le permite demostrar claramente su progreso a las partes interesadas, argumentar a favor de ampliar las iniciativas que funcionan e implementar intervenciones de DEI de vanguardia de forma eficaz y responsable.

Reconozca la importancia de los resultados más allá de la demografía.

A finales de 2021, más mitad de todas las empresas del Russell 1000 comparten públicamente la información sobre raza, etnia, género y categoría laboral que envían al gobierno con sus demás partes interesadas. Muchos de los líderes con los que hablo, pensando en estas divulgaciones, vinculan las «métricas del DEI» con la «divulgación de información demográfica». «Nuestros indicadores de DEI son excelentes», me dijo uno, «Nuestra empresa está compuesta por un 52% de mujeres».

Si bien compartir públicamente estas métricas es un paso importante, por sí solas no bastan para cumplir con los rápidos cambios expectativas stakeholder. Si su organización se preocupa por el DEI, reconozca que, en la práctica, esto significa preocuparse por un conjunto mucho mayor de resultados, que incluyen:

• Infraestructura de responsabilidad: el sistema de incentivos y responsabilidades mediante el cual una organización hace que sus líderes rindan cuentas por el logro de los objetivos del DEI. Algunos ejemplos destacados incluyen el nombramiento de Directores del DEI o decisiones para empate en la paga de los ejecutivos al logro de los objetivos corporativos de DEI y Medio Ambiente, Social y Gobernanza (ESG). Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de líderes de nivel vicepresidente o superior que tienen responsabilidades relacionadas con el DEI incluidas en su evaluación, ascenso o pago.
• Infraestructura DEI: los grupos formales e informales a través de los cuales una organización trabaja con el DEI y logra las metas del DEI, que suelen incluir grupos de recursos para empleados (ERG), consejos, comités y consejos asesores del DEI, grupos de trabajo y empleados y consultores del DEI a tiempo completo. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría son los fondos o el personal disponibles para las entidades encargadas de realizar el trabajo de DEI, en relación con su tamaño y el tamaño de la organización.
• Progresión: los procesos y estructuras relacionados con el progreso profesional de los empleados. Esto incluye los procesos de promoción, reconocimiento y aprendizaje y desarrollo, así como programas formales e informales como patrocinio y tutoría. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el período medio de tiempo que tarda un empleado en ser ascendido.
• Mala conducta y resolución de conflictos: los procesos formales e informales mediante los que una organización resuelve los incidentes de mala conducta, como la discriminación. Estos procesos incluyen procesos de presentación de informes y prácticas de resolución de conflictos. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de informes formales e informales de los empleados resueltos de manera satisfactoria para el denunciante.
• Bienestar: los recursos y sistemas que permiten el bienestar de los empleados y stakeholder dentro y fuera del trabajo, incluidas las prestaciones sanitarias de la organización, las políticas de trabajo flexible y remoto, la remuneración y el salario, la accesibilidad y las políticas de pago y licencia por enfermedad. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de la fuerza laboral que funciona cuando está enfermo.
• Personal: la demografía y otras cualidades de la fuerza laboral de una organización, incluidos no solo a los empleados, sino también a otras personas que trabajan en el ecosistema de una organización, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, los trabajadores de temporada, los contratistas, los socios y los proveedores. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es la proporción de mujeres empleadas en cada nivel de trabajo.
• Impacto social: el impacto de las operaciones de una organización en las personas y las comunidades que la rodean, incluidas sus contribuciones a las normas democráticas y a la sociedad civil y segura. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría son las pérdidas monetarias en los procedimientos legales relacionados con comportamiento poco ético como fraude, uso de información privilegiada, conducta antimonopolio o mala praxis.
• Impacto ambiental: el impacto, a menudo inexplicable, de las operaciones y las cadenas de suministro de una organización en el medio ambiente, la vida en ella y el cambio climático. Un ejemplo de una métrica de resultados relacionada con esta categoría es el porcentaje de residuos recuperados y revalorizados mediante reutilizar.

Las partes interesadas ya no solo están interesadas en los datos de representación, sino que quieren saber cada vez más si una organización financia una labor eficaz de DEI, elimina la discriminación y resuelve los incidentes de manera justa, y se asegura de que sus operaciones no afecten de manera desproporcionada a las comunidades marginadas. Recopilar métricas sobre una variedad de tipos de resultados y desagregar cada uno de ellos por datos demográficos permite a su organización evaluar el progreso en el DEI de una manera holística y multifacética similar a la de sus partes interesadas, y mejorar la probabilidad de que, cuando informe del éxito, las partes interesadas estén de acuerdo.

Cree una teoría del cambio.

Para cada categoría que quiera medir, desarrolle un trabajo teoría del cambio: un conjunto de hipótesis conectadas para acciones que llevarán colectivamente a su organización del punto A actual al punto B previsto (en este caso, más diverso, equitativo e inclusivo)

Por ejemplo, si su organización busca aumentar su representación de personas negras, latinas, indígenas y del sudeste asiático, mujeres, personas discapacitadas y personas LGBTQ+ en todos los niveles laborales, un ejemplo de teoría del cambio podría incluir:

• Reducir la tasa de rotación mediante la creación de un cultura más inclusiva e implementando transparencia salarial
• Crear algo formal programas de patrocinio y tutoría y efectivo programas de aprendizaje y desarrollo para promover el crecimiento profesional de los grupos subrepresentados y crear conexiones entre los empleados jóvenes y sénior.
• Desarrollar prácticas equitativas de contratación y ascensos que sesgo de interrupción y asegúrese de que todos los empleados reciban una evaluación justa.
• Empezando asociaciones a largo plazo con organizaciones profesionales, colegios y universidades y organizaciones sin fines de lucro que prestan servicios a grupos subrepresentados para ampliar el acceso al talento.
• Implementando métricas de rendimiento y procesos de responsabilidad para los altos directivos que incentivar comportamiento inclusivo y líderes que no pueden cumplir estas expectativas.

Una teoría del cambio es esencialmente una suposición informada que se convierte en hipótesis. Si bien no existe una teoría del cambio correcta o incorrecta, desarrollar una en colaboración con un grupo diverso de partes interesadas aumenta la probabilidad de que estas conjeturas informadas sean precisas para su organización.

Sin embargo, el principal valor de una teoría del cambio precisa está en su capacidad de informar directamente a personas específicas métricas de proxy: métricas que no miden directamente el resultado deseado, sino factores adicionales importantes relacionados con su logro.

Si su teoría del cambio implica reducir la tasa de rotación mediante la creación de una cultura más inclusiva y la implementación de políticas de transparencia salarial, entonces se deduce que las métricas sustitutivas que recopilaría van más allá de la métrica de resultados de tasa de rotación sería evaluaciones de inclusión y nivel de transparencia salarial. Al aplicar este mismo proceso a cada aspecto de su teoría del cambio, obtendrá el conjunto de métricas de resultados y métricas sustitutivas que mejor se relacionan con sus esfuerzos de DEI.

Utilice sus datos y hallazgos para hacer un seguimiento.

Sus esfuerzos de medición del DEI no terminan con «elegir las métricas correctas». Las métricas son las que más valor aportan al trabajo de DEI cuando se utilizan directamente para alinear líderes sobre los desafíos que hay que abordar y, para pasar de las métricas a los hallazgos útiles, tendrá que desagregar estas métricas por factores demográficos y organizativos.

Los factores demográficos se refieren a la información social recopilada sobre las identidades, los rasgos, las comunidades y las creencias de las personas. Las dimensiones más comunes incluyen la raza, el género, la edad y el estado de discapacidad, aunque según la región, la organización y la pregunta de investigación, se pueden evaluar dimensiones adicionales, como la sexualidad, la religión, la orientación política, la situación de clase, la condición de padre, el estado de embarazo, la condición de transgénero y la condición de veterano.

Los factores organizativos se refieren a la información recopilada sobre las experiencias y los puestos de las personas en las organizaciones. Las dimensiones comunes incluyen la permanencia, el nivel de trabajo, el departamento, el puesto, la gestión frente a la condición de colaborador independiente, la ubicación de la oficina, el pago y el estado remoto frente a híbrido.

Analizar sus datos en función de estos factores podría, por ejemplo, revelar una disparidad de género en la tasa de rotación relacionada principalmente con las experiencias de los empleados de nivel junior con sus gerentes. Explorar más a fondo estos datos y recopilar datos cualitativos adicionales a través de grupos focales, entrevistas, encuestas cualitativas y datos de entrevistas de fin de servicio podría arrojar luz sobre los sesgos gerenciales, la falta de recursos para que los gerentes dirijan de forma eficaz o aspectos de la cultura empresarial que castigan a los empleados de nivel subalterno que alzan la voz.

Incluso antes de llegar a sus conclusiones, asegúrese de crear un plan para hacer un seguimiento de lo que revelan los datos y saber cómo hacerlo de forma eficaz proteger, usar y comunicar acerca de los datos en sí. En otras palabras, trate las métricas del DEI y los datos del DEI con el mismo rigor y responsabilidad que trataría cualquier iniciativa seria basada en datos, y confíe en ello para añadir el mismo grado de rigor y responsabilidad a las iniciativas de DEI de su organización.

Si bien la medición del DEI puede parecer un espacio relativamente «nuevo», los líderes informados no tienen que dejarse intimidar ante la perspectiva de liderar estos esfuerzos en sus propias organizaciones. Puede que no haya una lista sencilla de métricas de «mejores prácticas», es cierto. Pero si es capaz de reconocer los resultados que las partes interesadas valoran en su organización, crear una teoría del cambio que guíe las métricas que utilice y hacer un seguimiento de sus datos y hallazgos, podrá lograr avances mensurables y responsables para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados tangibles.