Para implementar el cambio, no necesita convencer a todo el mundo a la vez

por Greg Satell

En lugar de tratar de convencer a los escépticos desde el principio, comience con un pequeño grupo de personas entusiastas.

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Muchos dicen que la gente teme al cambio, pero dondequiera que vaya en el mundo hablando, asesorando a ejecutivos e impartiendo talleres, me parece que la mayoría está entusiasmada con ello. Los altos directivos me hablan de sus inspiradoras visiones para su empresa, pero se quejan de que no pueden conseguir que los empleados acepten la entrada. Los directivos intermedios se quejan de que tienen ideas transformadoras, pero no pueden hacer que los jefes estén de acuerdo.

El problema es que, si bien a las personas les apasionan sus propias ideas, tienden a resistirse a las iniciativas de otras personas, especialmente cuando sienten que se les están imponiendo cambios. Esa es una de las principales razones por las que la gran mayoría de las transformaciones fallan, porque en su deseo de crear una «sensación de urgencia» y hacer que el cambio parezca inevitable, los líderes tratan de convencer a todo el mundo a la vez.

Incluso para empresas relativamente pequeñas y medianas, es un error. Empezar con una gran campaña inicial tiene más probabilidades de activar la resistencia que de ganarse la mayoría. También es innecesario. Décadas de investigación muestran que no es necesario convencer a todo el mundo para que una idea se afiance. Ese principio simple puede ayudar a lograr un cambio impactante y de gran alcance.

El mito de la plataforma en llamas

Tradicionalmente, muchos directivos que lanzan una nueva iniciativa tenían como objetivo empezar a lo grande. Trabajan para obtener la aprobación de un presupuesto sustancial, contratar a ejecutivos de alto perfil, organizar una gran reunión de «inicio» y, luego, buscan actuar con rapidez, ganar escala y generar algunos éxitos rápidos. Todo esto está diseñado para crear una sensación de urgencia e inevitabilidad, pero a menudo puede considerarse una mano dura.

Considere un Informe de 2014 de PwC eso reveladoque el 65% de los encuestados en las empresas mencionaron la fatiga por los cambios, el 44% de los empleados se quejó de no entender el cambio que se les pide que hagan y el 38% afirma que no está de acuerdo con él. Un más reciente estudio de Gartner en 2020 sugiere que la fatiga por la propensión al cambio se duplicó durante la pandemia y un 2022encuesta de Capterra encontró resultados similares.

La buena noticia es que no tiene que convencer a la mayoría para que el cambio se afiance. De hecho, tenemos décadas de pruebas de que una minoría significativa es completamente suficiente:
Sociólogo De Everett Rogers Una investigación sobre la «curva en S» mostró que solo se necesita entre el 10 y el 20% de un sistema para adoptar una innovación que la mayoría la acepte rápidamente.

Profesor De Erica Chenoweth análisis de más de 300 revoluciones políticas del siglo pasadoencuentra que solo se necesita un 3,5% de la población de una sociedad que participe activamente para tener éxito, y muchas campañas han prevalecido con menos.

Investigación reciente de un sociólogo Damon Centola en la Universidad de Pensilvaniasugiere que el punto de inflexión para el cambio es lograr que el 25% de las personas de una organización se unan.

Así que, en lugar de intentar convencer a los escépticos desde el principio, una estrategia mucho más eficaz consiste en identificar a las personas que ya están entusiasmadas con la idea y desean que la transformación tenga éxito.

Empiece con una pequeña mayoría local.

En 2014, cuando Russell Lowery-Hart asumió el cargo de presidente del Amarillo College, se propuso transformar de manera fundamental la institución de dos años que empleaba a 1700 profesores y personal. Sin embargo, no empezó con mucha fanfarria. De hecho, comenzó con solo seis estudiantes y un puñado de personal. Para 2021, la universidad, que antes tenía dificultades, fue nombrada finalista del prestigioso Premio del Instituto Aspen para la excelencia de un colegio comunitario y luego ganó es este año. [Divulgación: hice un taller para el Amarillo College en abril de 2022.]
En el contexto de toda la organización, ese grupo inicial era una pequeña minoría. Pero en el contexto de la sala, la mayoría quería que la iniciativa tuviera éxito. Siempre podemos ampliar la mayoría local —por ejemplo, tres personas en una sala de cinco personas— y desde esa base aparentemente insignificante transformar toda una organización, pero una vez que estemos en minoría, sufriremos un rechazo inmediato.

Del mismo modo, cuando Enyinnah Okere, del Servicio de Policía de Edmonton en Alberta (Canadá), inició la innovadora Programa HELP, diseñado para reducir la delincuencia ayudando a los ciudadanos en riesgo a acceder a los servicios sociales antes de que se metieran en problemas, no intentó convencer a todo el mundo a la vez. En cambio, empezó solo con los oficiales que pensaban que el plan podía funcionar. Al cabo de un año, el programa era mostrando resultados*.

Décadas de investigación científica sugiere que el mejor indicador de lo que pensamos y hacemos es lo que piensan y hacen las personas que nos rodean. Las mayorías no solo gobiernan, también influyen. Siempre podemos ampliar la mayoría, pero una vez que estemos en minoría, es probable que recibamos un rechazo inmediato. Por eso siempre es mejorempiece con una pequeña mayoría local y, aunque no podemos controlarlo todo, podemos controlar con quién empezamos.

Esta estrategia no solo funciona en organizaciones medianas, como el Amarillo College y el Servicio de Policía de Edmonton, sino que también es eficaz incluso en las empresas más grandes del mundo. Cuando John Gadsby, un gerente intermedio de Procter & Gamble, inició su iniciativa de PxG para la mejora de los procesos, empezó de a poco. «No queríamos tener un impacto inmediato. Acabamos de buscar personas a las que pudiéramos ayudar. Y para ayudar a la gente, construimos una comunidad pequeña», me contó. Hoy, 4 años después, se han registrado 60 000 empleados.

Venda el éxito en lugar de una idea.

Muchos piensan que impulsar el cambio tiene que ver con la persuasión, por lo que se centran en vender la idea, en escribir eslóganes y en crear materiales de presentación sofisticados. La verdad es que sentir ganas de persuadir es una señal de advertencia. Significa que o empieza con las personas equivocadas o tiene una idea equivocada.

Un enfoque mucho más eficaz es aprovechar los primeros entusiastas para que se centren en uncambio clave que tiene un objetivo tangible, involucra a varias partes interesadas y allana el camino para un cambio mayor. Esto no es necesariamente una «pequeña victoria», pero debería tener un riesgo lo suficientemente bajo como para que un fracaso no se note lo suficiente como para impedir el esfuerzo general de cambio.

Por ejemplo, en el Amarillo College, Lowery-Hart se enteró de que muchos estudiantes nuevos tenían tanto miedo de las instituciones que llegaban al estacionamiento y volvían en coche. Así que empezó a publicar a miembros del cuerpo docente como saludadores durante las primeras semanas del semestre. En el Servicio de Policía de Edmonton, Okere comenzó con dos agencias sociales, Calle Boyle y La semilla de mostaza que nos centrábamos en las personas sin hogar y deseosos de colaborar.

Centrarse en un cambio clave le permite dejar el negocio de vender una idea y dedicarse al negocio de vender un éxito. En el Amarillo College, los profesores empezaron a darse cuenta inmediatamente de que sus clases estaban más llenas de lo habitual. En el Servicio de Policía de Edmonton, resultó que algunos oficiales estaban, de hecho, moviendo sus propios hilos privados para conseguir ayuda para la gente y el programa ayudó a facilitar y amplificar esos esfuerzos.

Cuando la gente ve que algo funciona, quiere participar y trae a otros que pueden atraer a otros todavía. Así es como puede hacer crecer su iniciativa hasta alcanzar el umbral de participación del 25% que inclina al sistema hacia un cambio generalizado.

Aproveche su éxito.

Una de las cosas más importantes que aprendí sobre el cambio mientras investigaba mi libro Cascadas es que no es lineal y se transmite socialmente a través de las redes. Por eso es tan importante proceder con cuidado desde el principio y proteger una idea que no está comprobada y que es vulnerable, ya que el fracaso de una iniciativa proliferará y desacreditará la idea del cambio en sí misma.

Sin embargo, también significa que el éxito puede conducir a un éxito aún mayor, ampliándose y profundizando a través de esas conexiones invisibles en el ecosistema. Con esa idea en mente, el Amarillo College creó el Innovation Outpost para aprovechar su éxito y difundir el cambio en toda su comunidad.

«Las pequeñas y medianas empresas son el motor económico de Amarillo y hemos descubierto que muchas comparten nuestros valores de aprendizaje, innovación y resultados», afirma Todd McLees, socio gerente del centro. «También necesitan una fuerza laboral cualificada. Por lo tanto, nos asociamos con organizaciones como la Centro mundial de alimentos de Amarillo para garantizar que las empresas tengan la fuerza laboral que necesitan y que la gente de la comunidad tenga buenos trabajos. Está teniendo un efecto transformador».

Del mismo modo, gracias al asombroso éxito del programa HELP en Edmonton (nada menos que durante una pandemia mundial y en un entorno de conflictos raciales), los servicios de policía de todo Canadá están aprendiendo cómo pueden implementar ideas similares. Y cada vez se le pide más a John Gadsby que lleve el ADN transformador que desarrolló en PxG a otras partes de la empresa.

La gente tiende a darse cuenta de la transformación una vez que ya ha ocurrido y, a menudo, tiene la impresión de que, dado que se hizo grande, empezó así. Eso casi nunca es cierto. Las iniciativas se convierten en transformadoras al construir un éxito tras otro. No necesita convencer a todo el mundo a la vez. Tiene que empezar con un grupo pequeño que esté entusiasmado con el cambio. Ese pequeño principio puede marcar una gran diferencia.

*Nota del editor: Esta frase se ha actualizado

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Greg Satell es cofundador de ChangeOS, asesor de transformación y cambio, conferenciante internacional y autor del bestseller Cascadas: Cómo crear un movimiento que impulse el cambio transformacional. Su anterior trabajo, Mapping Innovation, fue seleccionado como uno de los mejores libros de empresa de 2017. Puedes obtener más información sobre Greg en su sitio web, GregSatell.com y seguirle en Twitter @DigitalTonto.