Para hacer que el híbrido funcione, solicite la opinión de los empleados

Haga estas preguntas para llegar a sus verdaderas preocupaciones, necesidades y preferencias.
Para fazer o híbrido funcionar
Para fazer o híbrido funcionar

La fuerza laboral híbrida introducirá una flexibilidad que millones de personas nunca habían tenido antes de la pandemia. Ya estamos viendo nuevos experimentos sobre cómo trabajan las personas con los cada vez más populares tres días en la oficina, mando a distancia de dos días semana laboral. Este modelo de trabajo híbrido cubre lugar, pero las empresas deben empezar a prestar más atención a proceso y, lo que es más importante, gente. Independientemente de las configuraciones de trabajo híbridas que terminen favoreciendo, los empleadores deben tomarse en serio la adaptación a las necesidades de los empleados solicitando su opinión en el camino.

El caso de negocio es claro: En un momento en que la competencia por el talento es genial, creando una estructura organizativa que no lo hace incluir las preferencias de los empleados puede dar lugar a un rotación, ya que los empleados se van para obtener más oportunidades y compromiso, y dificultad para atraer a los candidatos ideales. Cada vez más, las relaciones y los comentarios de los empleados son fundamentales para el éxito de las organizaciones. Las empresas que brindan apoyo a toda la experiencia de vida de los empleados de los trabajadores (que ofrecen flexibilidad, crean conexiones entre empleado-empleado más profundas y crean un propósito compartido) obtienen un mejor bienestar de los empleados y producen un 21% más de alto rendimiento, según Investigación de Gartner. A pesar de los beneficios, algunas organizaciones tendrán dificultades para involucrar a todos los empleados en tales comentarios y decisiones esenciales.

Sin embargo, se puede hacer. Comienza con la compañía que espera que sus líderes 1) conozcan a sus equipos de trabajo y el trabajo realizado, 2) entiendan cómo el equipo afecta a otras áreas de la organización, y 3) ejecutar su parte de la operación como una pequeña empresa que puede flexionarse para satisfacer las necesidades de los clientes. La participación en todas las decisiones principales (lo que puede significar simplemente aportaciones y comentarios) crea la sensación de valor que hace que las personas permanezcan en una organización. No es un buen hacer; es imprescindible.

También es esencial que los empleadores estadounidenses adopten una variedad de opciones de trabajo híbridas; más que nunca, se reconoce ampliamente que una talla no es adecuada para todos. Con la fuerza de trabajo híbrida entre nosotros, empezaremos a ver a las empresas probar sus propios sistemas que funcionan mejor para sus culturas. El tiempo dirá qué empresas tendrán éxito con sus estructuras híbridas y cuáles no, y debido a que nosotros, como sociedad, tendemos a buscar empresas exitosas para emular sus procesos, las tendencias del mercado y las empresas obligarán a seguir prestando atención al éxito de un enfoque determinado.

Por qué los gerentes deberían iniciar conversaciones de solicitud de insumoción

Puesto que los trabajadores tienen tantas opciones en términos de lugares de trabajo, es poco probable que permanezcan empleados durante mucho tiempo en una organización que no valora sus opiniones. Aunque es idealista que los gerentes intenten satisfacer las necesidades individuales de cada persona, los líderes que tienen más flexibilidad para trabajar con sus equipos (en lugar de simplemente ejecutar un edicto corporativo) están mejor equipados para aumentar la retención. Por supuesto, los principales líderes deben comprender el valor de los comentarios de los empleados para que los gerentes estén tan empoderados.

Recientemente, hablé con el presidente de una gran empresa que había establecido una política de 50/50 (mitad de trabajo remoto y mitad de trabajo en la oficina) con la intención positiva de combinar los requisitos de la organización con el deseo de flexibilidad de la fuerza laboral. El enfoque había encontrado algunos contratiempos. Por ejemplo, se necesitaba un funcionario en la oficina pero se negó a entrar porque era una jornada laboral remota programada. Esto, por supuesto, es inaceptable, equivale a decir, «no es mi trabajo». Por lo tanto, había que aclarar las expectativas. Otro problema era que los empleados más nuevos contratados durante la pandemia no avanzaban tan rápido en su desempeño como los empleados que se incorporaron en persona.

Afortunadamente, este líder valora las aportaciones de los empleados y está abierto a utilizarla para mejorar la política. Al hablar, pensamos en la práctica de hacer que nuevas personas trabajen in situ a tiempo completo durante el primer mes o dos, lo que sea que funcionara mejor. Al final, el líder de la compañía decidió que la política 50/50 era un gran comienzo y debería considerarse como una situación en evolución utilizando expectativas claras combinadas con comentarios y sugerencias de la fuerza laboral.

Esas estipulaciones de retroalimentación periódica y expectativas claras son clave para el éxito de una política. Si eres un gerente que necesita facilitar una colaboración más estrecha entre empleado-empleador en torno a las políticas de trabajo híbridas, comienza con estos pasos para establecer calendarios y realizar ajustes continuos:

1. Conozca las circunstancias de los miembros de su equipo para prosperar.

El adagio de «mantener una distancia profesional de tus empleados» es un anatema para crear una gran cultura. Las investigaciones han establecido que las relaciones con los jefes y supervisores son esenciales a la satisfacción laboral de los empleados y, en consecuencia, al bienestar. Los supervisores no pueden permitirse el lujo de no cultivar esta relación cuando dirigen a un equipo durante la transición hacia la flexibilidad; deben conectarse para garantizar que los empleados estén comprometidos.

Un gerente conectado conoce a los miembros del equipo de forma personal y entiende las circunstancias individuales en las que trabajan mejor y prosperan como persona y como trabajador.

Para descubrir las motivaciones de los empleados, los gerentes pueden preguntar:

  • ¿Cuáles son sus objetivos a corto y largo plazo de su carrera profesional? ¿Qué podría interponerse en tu camino?
  • ¿Qué te hace sentir valorado en el trabajo?
  • ¿Qué desearías poder pasar menos tiempo haciendo?
  • ¿Qué procesos empresariales podemos actualizar para crear eficiencia?
  • ¿Qué herramientas o procesos te ayudan a sentirte incluido y comprometido?

Para descubrir las necesidades de los empleados, los gerentes podrían preguntar:

  • ¿Dónde crees que eres el más productivo: en la sede de la oficina, en un «tercer lugar» como una cafetería con tus compañeros de trabajo, trabajando desde casa o cuando trabajas en una combinación de ubicaciones?
  • ¿Qué horarios de trabajo respaldan mejor su bienestar general?
  • ¿Qué herramientas necesitas para realizar bien tu trabajo?

Hacer estas preguntas y escuchar atentamente las respuestas pueden revelar sugerencias sobre los niveles actuales de participación de los empleados y los cambios de política que podrían respaldar o menoscabar eso.

2. Garantice la claridad de las necesidades empresariales y, a continuación, haga un cronograma en consecuencia.

Antes de realizar cualquier cambio, asegúrese de que todo el equipo tenga claro las necesidades empresariales para satisfacer las expectativas de los clientes. Una vez establecidos esos parámetros empresariales generales, el equipo puede establecer flexibilidad dentro de ellos. Tenga en cuenta que, a la vez que crean claridad, los empleados ajustan su rendimiento de forma positiva o negativa para ajustarse a las expectativas de los líderes sobre ellos, un fenómeno conocido como el efecto Pigmalión. Con esto, es importante abordar todas las conversaciones con el objetivo de crear un clima de éxito.

Para descubrir las necesidades de productividad y colaboración, puede preguntar:

  • ¿Están claros los puntos de referencia, los objetivos y los plazos del equipo?
  • ¿Entiendes lo que se espera de ti y qué constituye un desempeño exitoso?
  • ¿Con qué frecuencia te comunicas entre equipos o con los clientes? ¿Durante qué horas se superpone más a menudo?

Para llegar al centro de las preferencias individuales, puedes preguntar:

  • ¿Tiene alguna pregunta sobre su papel en la realización de la visión de la empresa?
  • ¿Qué te ayuda a concentrarte? ¿Qué te distrae?
  • ¿Qué métodos de comunicación funcionan mejor para ti cuando trabajas dentro del equipo? ¿En todos los equipos? ¿Con clientes o partes interesadas externas?

Con una amplia comprensión del propósito del equipo y cómo encaja con el resto de la organización, un gerente debería poder involucrar al equipo en la búsqueda de un calendario viable que respalde los objetivos de colaboración y productividad de la empresa en combinación con las preferencias individuales.

3. Busque información sobre qué tan bien funciona el cronograma.

Con un calendario y una política híbridos en vigor, los gerentes deben facilitar las discusiones periódicas de equipo sobre qué aspectos del cronograma están funcionando y no funcionan. La investigación ha revelado que algunos gerentes activamente ignorar las ideas de los empleados porque se identifican en gran medida con el statu quo, pero es importante que los líderes fomenten la retroalimentación recurrente y adopten políticas ajustables para satisfacer las necesidades de la organización.

Por ejemplo, los supervisores podrían reunir el equipo una vez al mes y hacer preguntas tales como:

  • ¿Qué beneficios ha visto de la política híbrida?
  • ¿Qué dificultades ha encontrado?
  • ¿Deberíamos hacer ajustes durante el próximo trimestre en cuanto a cómo colaboramos?

Es importante considerar el estado actual como un experimento que se puede cambiar con el tiempo a medida que cambian las circunstancias. Si recibes comentarios muy valientes sobre tu póliza durante el primer trimestre, no te limites a configurarla y olvidarla. Siga estableciendo seguimientos para garantizar que sus lugares, personas y políticas estén alineados en torno a los objetivos de la empresa y las necesidades de las personas en la medida de lo posible.

Los días de control descendente y administración talle único no solo han quedado anticuados, sino que también suponen una amenaza para la supervivencia de una organización en un futuro que recompensa la velocidad y la flexibilidad. Asegúrese de mantener esa flexibilidad iniciando la conversación ahora y fomentándola para mantener la participación de los empleados durante cada cambio empresarial.

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