Para evitar la reacción violenta del DEI, céntrese en cambiar los sistemas, no en las personas

Cinco estrategias para conseguir la adhesión de los escépticos y los partidarios de la DEI.

Para evitar la reacción violenta del DEI, céntrese en cambiar los sistemas, no en las personas

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

por Lily Zheng

• • •

Resumen

El enemigo de las iniciativas bien intencionadas de DEI es la reacción violenta, y no solo de las personas de grupos privilegiados. La reacción negativa de todas las direcciones se debe a menudo a que las iniciativas de DEI se enmarcan como soluciones a problemas individuales que deben solucionarse en lugar de corregir los problemas sistémicos en juego en una organización. Para reformular la conversación, el autor recomienda cinco pasos para implementarlos en su estrategia de DEI: 1) recopilar datos para diagnosticar desigualdades específicas en su organización, 2) comunicar las iniciativas mediante un marco centrado en los sistemas, 3) a medida que comienzan los esfuerzos para lograr cambios, apelar a la «equidad», 4) diseñar con claridad expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo, 5) mantener el impulso afirmando el esfuerzo y celebrando los éxitos.

• • •

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son solo palabras y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se toman más en serio la cuestión del diagnóstico y la resolución de las desigualdades. Según un reciente encuesta, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría sobre el DEI o tiene intención de hacerlo «en un futuro próximo».

Pero en mi propio trabajo como profesional de DEI que a menudo administra, analiza y ayuda a las empresas a actuar en función de este tipo de evaluaciones, llegar a información basada en datos es solo la punta del iceberg. El desafío mucho más difícil es abordar las desigualdades organizacionales sin incurrir en reacción violenta: fuertes reacciones adversas de individuos y grupos que socavan o comprometen los resultados positivos que las iniciativas de DEI intentan crear.

Formaciones obligatorias de DEI han estado vinculados a más bajoniveles de representación en puestos de liderazgo de los empleados negros, latinos y asiáticos de todos los géneros y de las mujeres blancas, debido a la resistencia de los líderes existentes. La reacción violenta está bien documentada en respuesta a esfuerzos de equidad organizacional como políticas de acción afirmativa, así como movimientos sociales más amplios relacionados con la equidad. En lo que desde entonces se llama»#MeToo Contragolpe», una encuesta de 2019 que dio seguimiento al impacto del movimiento #MeToo reveló que el 19% de los hombres eran menos dispuesto a contratar mujeres atractivas, el 21% estabanmenos está dispuesto a contratar mujeres para trabajos que impliquen interacciones interpersonales cercanas, y el 27% ahora evita las reuniones individuales con colegas mujeres.

Tampoco son solo las personas de grupos privilegiados las que contribuyen a la reacción violenta. Cuando se menciona la «diversidad» de los candidatos como motivo de su contratación, las personas tasa las calificaciones y las habilidades de un candidato de un grupo marginadomás bajo— incluso si ellos mismos son del mismo grupo. Y cuando a los empleados marginados se les presenta un «argumento empresarial a favor de la diversidad», que defiende los beneficios de la diversidad en los resultados empresariales, responden de la siguiente manera reportando un más bajo sentido de pertenencia y menos interés por unirse a la organización.

¿Por qué la reacción violenta es un riesgo tan grande cuando se ponen en práctica las iniciativas de DEI, especialmente cuando el gran mayoría¿de los trabajadores expresan su apoyo a la DEI en abstracto? Porque las personas están muy motivadas para proteger su propio sentido de autoestima, competencia y «bondad inherente». Cuando se desafía a alguna de estas cosas, su reacción instintiva es resistirse y rechazar. Si a las personas se les dice que su idioma y sus interacciones están sesgados, eso constituye un desafío para su autoestima. Si a la gente se le dice que la «diversidad» y no la «habilidad» desempeñó un papel en su contratación, o que el favoritismo desempeñó un papel en su ascenso, eso constituye un desafío para su sentido de la competencia. Si se critica a la gente por ser miembro de un grupo social que tiene asociaciones negativas, eso constituye un desafío a la «bondad inherente». Independientemente de la veracidad de cualquiera de estas afirmaciones, estos encuadres corren un alto riesgo de resistencia, rechazo y reacción violenta.

Un método poderoso para evitar reacciones violentas es enmarcar las iniciativas de DEI para abordar las desigualdades como sistemas cambiantes, en lugar de cambiar a las personas. Al situar una inequidad organizacional en algo menos «personal» que un individuo o un grupo, como un proceso, una política o un conjunto normalizado de prácticas, los líderes pueden impulsar a la fuerza laboral y reducir el riesgo de que las personas se sientan atacadas personalmente. Estos son algunos ejemplos de este enfoque en acción, en comparación con los encuadres que corren el riesgo de activar una reacción violenta.

Riesgo de reacción violenta: «Los gerentes de contratación sesgados solo están contratando candidatos que se parezcan a ellos mismos, por lo que tenemos poca diversidad racial o de género. Para abordar esto, deberíamos hacer que todos los gerentes de contratación se formen para abordar sus sesgos».

Encuadre de sistemas: «El proceso de contratación no tiene pautas o expectativas coherentes, lo que supone una carga adicional para los gerentes de contratación, crea una experiencia inconsistente para los candidatos y dificulta la conexión de nuestra estrategia organizativa con nuestra estrategia de contratación. Para abordar esto, debemos crear iniciativas para apoyar a los directores de contratación, como implementar paneles de contratación, hacer un seguimiento de la composición general de raza y género del grupo de candidatos a lo largo de cada etapa y unirnos para acordar cómo tomar decisiones de manera justa en función de los currículums y las entrevistas».

Riesgo de reacción violenta: «Los empleados con discapacidades y los que son neurodivergentes no pueden navegar por el lugar de trabajo tan bien como sus compañeros no discapacitados o neurotípicos. Para abordar esto, deberíamos capacitar a los empleados discapacitados y neurodivergentes y llevar a cabo una campaña para ayudar a todos los empleados a generar empatía por estas experiencias».

Encuadre de sistemas: «La experiencia de los empleados se basa en suposiciones limitadas sobre el empleado «ideal» que ya no son válidas para nuestra fuerza laboral actual, que, entre otras cosas, es más discapacitada y neurodivergente que la fuerza laboral del pasado. Para abordar esto, deberíamos revisar la incorporación de los empleados, el diseño de los puestos y la experiencia de informar directamente al gerente para que sea más accesible, y luego integrar estos cambios en nuestra formación de gestión general».

Para poner en práctica este enfoque en su propia organización, siga estos cinco pasos:

1. Recopile datos para diagnosticar desigualdades específicas en su organización.

Utilice una combinación de datos cuantitativos y cualitativos, ya sean datos de encuestas, grupos focales o datos de entrevistas, datos de red, o Datos de recursos humanos, con datos demográficos de los empleados para identificar las desigualdades en aspectos específicos de la experiencia de los empleados. Trate de entender no solo «qué» desigualdades existen, sino también «por qué» y «cómo» existen. Los datos cualitativos pueden ser una herramienta útil de ayuda.

2. Comuníquese sobre las iniciativas mediante un marco centrado en los sistemas.

Argumente que el status quo no es equitativo, señalando las desigualdades específicas que ha identificado, pero mantenga que las cosas que hay que «arreglar» son sistemas, políticas, procesos y prácticas específicos, y no las personas que participan en ellos. Evite culpar o avergonzar a personas o grupos y combata activamente los temores de que las iniciativas de DEI lo hagan.

3. A medida que comiencen los esfuerzos para lograr cambios, apele a la «equidad».

La retórica del «argumento empresarial» tiende a alejar a los miembros de los grupos marginados. La retórica del «multiculturalismo» que se centra principalmente en el apoyo a los grupos marginados puedealienar miembros de grupos favorecidos. En cambio, concéntrese en»equidad» y hacer hincapié en que los esfuerzos de DEI requieren y beneficiarán a los miembros de todos los grupos.

4. Exponga claramente las expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo.

Comuníquese dentro del contexto de cada iniciativa (por ejemplo, crear un lenguaje compartido más inclusivo), los objetivos de la iniciativa (menos casos de microagresiones y lenguaje irrespetuoso) y las expectativas de responsabilidad (para cuando se realice la próxima encuesta anual, una mejora en la puntuación de pertenencia). Destaque principalmente el apoyo disponible para todos (recursos de aprendizaje y asesoramiento sobre liderazgo), al tiempo que subraya la importancia de alcanzar los objetivos de la iniciativa en el plazo previsto.

5. Mantenga el impulso afirmando sus esfuerzos y celebrando las victorias.

Uso relacionado con DEI métricas , identifique y celebre con regularidad las victorias y los logros, al tiempo que elogia el esfuerzo compartido de todos los grupos de stakeholder. Asegúrese de que estas celebraciones utilicen un marco similar de equidad, beneficio universal y mejora de los sistemas como en otros pasos del proceso. Por último, reagrupe la organización en torno al próximo objetivo a cumplir y repita estos pasos según sea necesario.

Para abordar y resolver de manera genuina las desigualdades, los líderes primero deben entender los matices y los obstáculos que con tanta frecuencia obstaculizan las iniciativas que emprenden. La reacción violenta no es diferente, y lo que a primera vista puede parecer una actitud defensiva, ignorancia o fragilidad precipitadas, bajo una lente más compasiva, se convierte en nuestro deseo universal de que nos vean como dignos, competentes e intrínsecamente buenos. Si los líderes pueden proteger estas necesidades fundamentales y, al mismo tiempo, unirse para lograr el cambio, pueden crear iniciativas de DEI que tengan éxito.

• • •

Lily Zheng es una estratega de la diversidad, la equidad y la inclusión, y entrenadora ejecutiva que trabaja con organizaciones para crear un cambio sostenible y de gran impacto. Es coautora de Ambigüedad de género en el lugar de trabajo: Discriminación transgénero y de género diverso y La venta ética: Mantener tu integridad en la era del compromiso.