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Para entrenar a los líderes, haga las preguntas correctas

Un buen liderazgo requiere una reflexión honesta.
Para entrenar a los líderes
Para entrenar a los líderes

por Tony Schwartz

En un mundo tremendamente complejo y desafiante, los altos directivos y otros altos directivos —y quienes los entrenan— deben entender cómo su vida interior influye en sus acciones en el mundo exterior. En cambio, muchos líderes corporativos se centran en hacer algo más que pensar profundamente, dejando lo que sucede internamente como un vasto territorio inexplorado que no han valorado mucho. Eso incluye lo que sienten, dónde se sienten impulsados y cómo las experiencias tempranas de sus vidas influyen en las decisiones que toman en el presente. Para desarrollar habilidades de liderazgo como la priorización, la toma de decisiones, la responsabilidad y más, el autor describe cómo ha entrenado a los líderes para que piensen en preguntas más personales diseñadas para entender mejor sus motivaciones e impulsos: ¿Por qué es la persona y el líder que es? ¿En quién es capaz de convertirse? ¿Qué se interpone en su camino? La premisa subyacente es que no puede transformar una empresa sin transformarse también a sí mismo.

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Lucas B. es el CEO de una conocida empresa multimillonaria cuya supervivencia estuvo en riesgo en el punto álgido de la pandemia. Muchos analistas lo habían cancelado. Lucas tenía una estrategia para devolver la rentabilidad a la empresa, que su consejo de administración apoyó, pero tenía dificultades para implementarla. En opinión de Lucas, se enfrentó a una serie de obstáculos externos. Cuando empezamos a trabajar juntos, se resistió a la idea de que su propio liderazgo era una parte central del problema.

Pero su propio liderazgo era exactamente el problema. Y no por las razones típicas, podría adivinar.

Llevo dos décadas entrenando a directores ejecutivos y otros líderes de alta dirección. En un mundo tremendamente complejo y desafiante, he descubierto que los líderes, más que nunca, necesitan entender cómo lo que sucede dentro de sí mismos influye en sus acciones en el mundo exterior. En cambio, para la mayoría de los líderes corporativos con los que he trabajado —a menudo más hacedores que pensadores profundos—, lo que ocurre internamente es un vasto territorio inexplorado que no han valorado mucho. Eso incluye lo que sienten, dónde se sienten impulsados y cómo las experiencias tempranas de sus vidas influyen en las decisiones que toman en el presente.

Los temas de liderazgo que más preocupaban a Lucas (y a muchos otros como él) incluían la priorización, la toma de decisiones, la responsabilidad y la alineación y el empoderamiento de los miembros de su equipo. Pero nuestro trabajo conjunto se centró igualmente en tres preguntas personales más diseñadas para entender mejor sus motivaciones e impulsos:

  • ¿Por qué es la persona y el líder que es?
  • ¿En quién es capaz de convertirse?
  • ¿Qué se interpone en su camino?

Nuestra premisa con los clientes es engañosamente simple: no puede transformar una empresa sin transformarse también a sí mismo. Para ser un mejor líder, debe convertirse en un ser humano más grande. Esto se basa en años de experiencia con altos directivos que tienen no pudo implementar nuevas estrategias e iniciativas de cambio. Superar esos obstáculos requiere la voluntad de desafiar las creencias fijas, los puntos ciegos, los sesgos, los miedos, los hábitos profundamente arraigados y las racionalizaciones que nos influyen profundamente a todos, pero sobre todo más allá de nuestra conciencia consciente.

Los líderes se engañan a sí mismos cuando asumen que toman decisiones libres y deliberadas. De hecho, una serie de estudios han descubierto que al menos El 43% de nuestros comportamientos — y en algunos casos mucho más — no se producen por intención consciente, sino de forma automática, habitual y reactiva.

El desafío adicional para los líderes es que mostrarse fuertes y seguros, incluso invulnerables, ha sido durante mucho tiempo considerado necesario en sus funciones y en el centro de su identidad. Con demasiada frecuencia, este personaje se convierte en otra forma de defenderse del malestar y el dolor. Los líderes actuales tienen que entender que la apertura, la humildad y el deseo de crecer son fundamentales para dirigir una organización moderna.

«Hubo momentos de acalorado debate en los que estaba totalmente en desacuerdo con sus puntos de vista», me dijo Lucas hace poco. «Yo diría que el 90% de las veces eran señales de que no estaba preparado para dar el salto. Los puntos de inflexión fueron cuando estaba entrando en mi esencia y estaba dispuesto a escuchar y, finalmente, a evolucionar».

Para Lucas, eso comenzó con explorar lo que más defendía, en lugar de dejarse influenciar demasiado por el deseo de evitar conflictos y llegar a un consenso. También significaba darse cuenta de su propia tendencia a intervenir y microgestionar. Cuando empezaba a sentirse ansioso, se encontraba dando vueltas en torno a las decisiones y buscando varias versiones de la misma obra de más de una persona. Cuanto más podía observar y aceptar sus impulsos contrastantes, mejor podía encontrar un equilibrio entre ellos.

A medida que aumentaba la capacidad de Lucas para establecer expectativas claras y hacer que su equipo rindiera cuentas ante ellas, también aumentaba su disposición a capacitar a otros para que alcanzaran esos resultados sin su participación directa.

El trabajo de Lucas incluyó ser dueño de su papel tácito de la empresa» director de energía». Eso significaba reconocer que lo que sentía y comunicaba en un momento dado tenía un impacto desproporcionado en quienes trabajaban para él, para bien o para mal. Con vulnerabilidad y transparencia, comenzó a reconocer sus propios factores desencadenantes y cómo estaba aprendiendo a sentarse con ellos, en lugar de actuar en consecuencia. Eso permitió que otros miembros de su equipo se sintieran más seguros al reconocer sus propias dificultades.

Qué significa ser un líder hoy

Parte del desafío del entrenamiento moderno es entender que cada uno de nosotros no opera desde un solo yo, sino más bien desde un complejo baile entre tres seres principales: el niño, el defensor y el yo fundamental. Esta perspectiva está profundamente influenciada por Richard Schwartz (sin relación), el creador de un marco llamado Sistemas familiares internos.

El yo infantil, en el que nacemos, es nuestro yo más vulnerable. Nuestro defensor se forma pronto en nuestras vidas para proteger a nuestro yo infantil de los sentimientos de miedo, dolor, vergüenza, vulnerabilidad e impotencia. Para Lucas, era especialmente poderoso reconocer cómo reaccionaba su defensor ante el estrés, cuando sentía que su propio valor se veía amenazado. A medida que era capaz de conectar con su yo central, más capaz y mesurado, en lugar de simplemente permitir que su defensor se hiciera cargo, descubrió que era más tranquilo, autorregulado, más reflexivo y más capaz de tomar decisiones consideradas.

La mayoría de los líderes corporativos con los que he trabajado se basan principalmente en una fuente de inteligencia y perspicacia: la mente. De hecho, hay al menos cuatro centros de inteligencia, incluidos el corazón, el cuerpo y el espíritu. Tomar las decisiones más plenamente informadas requiere basarse en cada una de ellas.

Lucas, por ejemplo, descubrió que su perspectiva cambiaba cuando se alejaba del torbellino de sus pensamientos contradictorios y escuchaba más de cerca la inteligencia de su cuerpo. Eso significaba prestar más atención a su intuición más profunda en lugar de confiar únicamente en su mente, lo que podía racionalizar casi cualquier elección que tomara.

Por qué la conexión humana importa tanto como el resultado final

Muchos líderes corporativos con los que he trabajado tienen acceso limitado a sus corazones, es decir, sensibilidad a sus propios sentimientos y necesidades emocionales, y empatía por los sentimientos y necesidades de los demás. Esto es especialmente cierto en el caso de los líderes que se motivan principalmente por recompensas externas, como el dinero, el poder y el reconocimiento, que son los significantes predominantes del valor en la mayoría de los entornos corporativos.

Andrew K., por ejemplo, es un líder sénior que se midió a sí mismo casi exclusivamente en función de los resultados de su empresa. Se sentía seguro y cómodo en el mundo objetivo de los números. Despertar la inteligencia de su corazón comenzó con su disposición a explorar los miedos y el malestar que surgían cuando centraba su atención en lo que sentía y en cómo afectaba a los demás.

Con el tiempo, Andrew descubrió que había mantenido a distancia su deseo de una conexión más humana, creyendo que eso lo haría más vulnerable y se interpondría en sus objetivos externos. A medida que se permitía tener relaciones más personales con sus colegas, también descubrió que la colaboración con ellos se hacía más fácil y que los conflictos se resolvían más rápidamente.

El cuarto centro de la inteligencia, el espíritu, hace referencia a la perspectiva más amplia que surge cuando los líderes encuentran el equilibrio adecuado entre atender sus propias necesidades y cuidar de los demás.

Paulina B. es la CEO de una gran organización sin fines de lucro. Los clientes a los que atiende su organización han sido durante mucho tiempo una poderosa fuente de energía espiritual para ella. Cuando empezamos a trabajar juntos durante Covid, se sentía muy agotada, hasta el punto de que estaba pensando en dejar su trabajo.

A medida que explorábamos su experiencia, Paulina empezó a darse cuenta de que su defensora se levantaba cada vez que sentía que no estaba a la altura de la perfección, en la forma de una autocrítica implacable que la encontró deficiente. Cuanto más fuerte se hacía esa voz, más se esforzaba, más se involucraba en los detalles y más desanimada se volvía.

Nos centramos juntos en una pregunta muy básica: Qué alimenta su energía, ¿y qué lo agota? Al darse permiso para explorar las respuestas, Paulina descubrió que meterse en todos los problemas de la organización le servía para el perfeccionismo, pero a menudo le impedía invertir en las partes de su trabajo que le resultaban más nutritivas. La principal de ellas era la energía que obtenía al pasar tiempo sobre el terreno con los empleados y los clientes y a interactuar con los líderes de otras organizaciones.

He descubierto que la paradoja de trabajar con directores ejecutivos y altos líderes es que cuanto más puedan aceptar y abrazar las partes de sí mismos que antes habían repudiado, menos tendrán que defender. El trabajo principal de un entrenador ejecutivo moderno es ayudar a los clientes a entenderse a sí mismos más profundamente, a tolerar más la verdad hasta que pueda liberarlos. Eso empieza con la pregunta más simple: «¿Qué es lo que no veo?»


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