Para encontrar soluciones creativas, mire fuera de su industria

¿Por qué apostar con estrategias no probadas cuando podría aplicar rápidamente un enfoque que ya ha sido probado en otro lugar?

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Resumen.   

El caos y las crisis de los últimos dos años han creado todo tipo de preguntas para los líderes y las organizaciones. Una de las preguntas más importantes es: ¿Tenemos nuevas ideas sobre dónde buscar nuevas ideas? Cuando se trata de innovación y resolución de problemas, siempre habrá lugar para la investigación y el desarrollo, la investigación y el desarrollo anticuados y que consumen mucho tiempo. Sin embargo, hoy también hay lugar para un tipo diferente de I+D: estafa y duplicación. La forma más rápida para que las organizaciones comprendan los desafíos que ven por primera vez es encuestar en campos no relacionados en busca de ideas que han estado funcionando durante mucho tiempo. ¿Por qué apostar por estrategias e ideas no probadas si puede aplicar rápidamente estrategias e ideas que ya están probadas en otros lugares? Así es como los líderes pueden ayudar a sus colegas a seguir aprendiendo tan rápido como el mundo cambia.


Un gran desafío en tiempos de disrupción e incertidumbre es que las personas y las organizaciones sigan aprendiendo tan rápido como el mundo cambia: analizar problemas que no han encontrado antes, dar sentido a las oportunidades en las que no habían pensado antes, procesar emociones que no habían experimentado antes.

Por eso, los líderes deben alentar a sus colegas a aprender de expertos en campos en los que no han trabajado antes. Las prácticas que son rutinarias en una industria pueden ser revolucionarias cuando migran a otra industria, especialmente cuando desafían la sabiduría convencional en esa industria. ¿Qué mejor manera de alimentar la imaginación de su empresa que buscar inspiración fuera de su campo? Si quieres aprender rápido, aprende de extraños.

En sus guía bien investigada para el liderazgo y el aprendizaje organizacional, Christopher E. Bogan y Michael J. English comparten un estudio de caso de la historia empresarial que ilustra cómo las ideas aceptadas de un campo pueden transformar rápidamente otro campo. «En 1912, un curioso Henry Ford vio a los hombres cortar carne durante un recorrido por un matadero de Chicago», escriben Bogan e English. «Los cadáveres colgaban de ganchos montados en un monorriel. Después de que cada hombre realizara su trabajo, empujaba el cadáver a la siguiente estación. Cuando terminó el recorrido, el guía dijo: «Bueno, señor, ¿qué le parece?» El Sr. Ford se volvió hacia el hombre y le dijo: «Gracias, hijo, creo que me has dado una muy buena idea». Menos de seis meses después, la primera línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford Highland Park».

O considere un estudio de caso más oportuno: A artículo reciente en el Wall Street Journal describió cómo el capellán de un hospital abrumado en Chicago ayudó a las enfermeras a lidiar con las consecuencias mentales y emocionales de la ola temprana de Covid-19 y el auge de la variante Omicron. Este capellán, que también era un veterano del Ejército, «notó que las frases que las enfermeras estaban usando en la conversación sonaban como lo que había escuchado de las tropas que habían servido en zonas de combate». Así que tomó prestados conceptos y técnicas desarrollados por el Ejército para ayudar a las tropas a lidiar con el trauma de la guerra y crear un programa para ayudar a las enfermeras a mantenerse fuertes mientras libraban la guerra contra el virus. «En realidad podría trazar ese paralelo entre nosotros y la gente que ha sido veterana de la guerra», se maravilló una enfermera del capellán y su programa. «Nunca hice esa conexión porque para mí —he sido enfermera durante 20 años en esta unidad— nunca había visto este tipo de trauma en nuestro equipo. Así que cuando hizo esa conexión, yo estaba como, oh Dios mío, ¿cómo nunca me había dado cuenta de eso?»

No todos los casos de aprendizaje de extraños pueden ser tan inspiradores, pero pueden ser igual de efectivos. Hace varios años, por ejemplo, el Great Ormond Street Hospital for Children de Londres, conocido por su atención cardíaca, luchaba con «traspasos» mal diseñados cuando transfirió a los pacientes de un paso de un procedimiento médico complejo al siguiente. Así que el Dr. Martin Elliot, jefe de cirugía cardíaca, y el Dr. Allan Goldman, jefe de cuidados intensivos pediátricos, profesionales de alto poder estudiados de un campo totalmente ajeno que era mejor que nadie en la organización de traspasos: el equipo de boxes del equipo de carreras de Fórmula 1 de Ferrari.

Los médicos y el equipo de boxes trabajaron juntos en el centro de carreras del equipo en Italia, en el Gran Premio de Gran Bretaña y en el quirófano del hospital. Los miembros del equipo de boxes se sorprendieron por lo torpe que era el proceso de traspaso del hospital, sin mencionar el hecho de que a menudo carecía de un líder claro. (En las carreras de Fórmula Uno, un llamado «hombre piruleta» empuña una paleta fácil de ver y toma las decisiones). Además, notaron lo ruidoso que era el proceso. Los equipos de boxes de Ferrari operan en gran medida en silencio, a pesar (o debido a) el rugido de los motores a su alrededor. Gracias a las técnicas que aprendieron de estos forasteros, técnicas que eran sabias aceptadas en los círculos de carreras, el hospital rediseñó sus procedimientos de traspaso y redujo drásticamente los errores médicos.

Aprender de extraños no siempre tiene que ser para lidiar con una situación desconocida o resolver un problema específico. El coronel Dean Esserman, durante su mandato transformador como jefe de policía en Providence, Rhode Island, impulsó a su departamento insular a abrirse en general a ideas originales, nuevas perspectivas y nuevas formas de pensar. Una de sus iniciativas fue una programa fabulosamente creativo llamado «Cops and Docs». De manera regular, los detectives de Esserman se sentaron con los médicos de la Facultad de Medicina de la Universidad de Brown mientras discutían casos difíciles. Los detectives observaron y escucharon mientras los médicos analizaban las pistas sobre un paciente (síntomas), clasificaban las pruebas (resultados de las pruebas) e identificaban al culpable (enfermedad).

A su vez, los médicos participaron en la reunión de mando del departamento de policía para aprender cómo los policías manejaban información conflictiva y confusa, descartaron a los sospechosos y resolvieron sus casos. El objetivo de Esserman era que su departamento «se convirtiera en un lugar que abrace la investigación, que descubriera y difundiera metodologías que funcionan de la manera que lo hacen las escuelas de medicina». Para que los detectives en su camino aprendieran nuevas perspectivas sobre la policía, su jefe entendió que tenían que aprender de expertos en un campo no relacionado con la policía.

El caos y las crisis de los últimos dos años han creado todo tipo de preguntas para los líderes y las organizaciones. Una de las preguntas más importantes es: ¿Tenemos nuevas ideas sobre dónde buscar nuevas ideas? Cuando se trata de innovación y resolución de problemas, siempre habrá lugar para la investigación y el desarrollo, la investigación y el desarrollo anticuados y que consumen mucho tiempo.

Sin embargo, hoy también hay lugar para un tipo diferente de I+D: estafa y duplicación. La forma más rápida para que las organizaciones comprendan los desafíos que ven por primera vez es encuestar en campos no relacionados en busca de ideas que han estado funcionando durante mucho tiempo. ¿Por qué apostar por estrategias e ideas no probadas si puede aplicar rápidamente estrategias e ideas que ya están probadas en otros lugares? Así es como los líderes pueden ayudar a sus colegas a seguir aprendiendo tan rápido como el mundo cambia.


Por Bill Taylor