Para crear una mejor experiencia para los empleados, recopile los datos correctos

Para crear una mejor experiencia para los empleados, recopile los datos correctos

Las encuestas, las entrevistas, la observación y otras herramientas pueden ayudarle a evitar las políticas de “talla única”.

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Resumen

Al replantearse la experiencia de sus empleados en el trabajo, los líderes necesitan herramientas que les permitan aprender de manera eficiente y eficaz lo que su diverso grupo de empleados realmente necesita para poder elaborar políticas en consecuencia.

Durante los últimos 10 años, en sus respectivos trabajos, los autores han aplicado técnicas y herramientas que normalmente se utilizan para entender a los usuarios y los clientes al diseño de las experiencias de los empleados.

En este artículo, comparten una selección de estas herramientas, ilustradas con ejemplos tomados del caso de «ComCo», una agencia de comunicación global que pidió a la firma de un autor que le ayudara a replantearse el diseño de sus oficinas regionales como parte de su iniciativa «Un lugar de trabajo para el futuro».

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Un primer paso fundamental en el proceso de replanteamiento de la experiencia de los empleados es que los líderes aprendan lo que su gente realmente necesita. Si bien todos sabemos lo importante que es basarse en los datos, según Informe del futuro foro de Slack, El 66% de los ejecutivos informaron que están diseñando sus políticas de fuerza laboral después de la pandemia con poca o ninguna participación de sus empleados. El resultado es que muchas organizaciones están implementando políticas y enfoques de «talla única» a gran escala. Estas decisiones políticas sin datos no son el resultado de malicia o desinterés, sino que con frecuencia se reducen al tiempo y los recursos necesarios para recopilar los datos de los empleados y darles sentido. (Y no, una encuesta rápida sobre cuántos días a la semana quieren trabajar sus empleados desde casa no servirá de nada).

Los líderes necesitan herramientas que les permitan aprender de manera eficiente, eficaz y rigurosa lo que su diverso grupo de empleados realmente necesita para poder elaborar políticas en consecuencia. La buena noticia es que las organizaciones llevan años abordando un desafío similar de recopilación e interpretación de datos en lo que respecta a entender las necesidades diferenciadas de sus clientes.

Durante los últimos 10 años, en nuestros respectivos trabajos (Marilyn como consultora y Mark como investigadora, académica y asesora), hemos aplicado técnicas que normalmente se utilizan para entender a los usuarios y los clientes al diseño de las experiencias de los empleados. Al incorporar estas técnicas, hemos ayudado a muchas organizaciones a comprender mejor las necesidades y preferencias de sus empleados de una manera eficiente y rentable, entendiendo que han utilizado para crear experiencias de empleado más sostenibles y que se adapten mejor.

A continuación, compartiremos una selección de estas herramientas, ilustradas con ejemplos tomados del caso de «ComCo», una agencia de comunicación global que pidió a la firma de Marilyn que le ayudara a replantearse el diseño de sus oficinas regionales como parte de su iniciativa «Un lugar de trabajo para el futuro». El grupo de ComCo incluía al director gerente, el presidente, el director de recursos humanos, el director creativo, el director de operaciones, el director de finanzas y el director de tecnología global de la empresa. Así es como un líder formuló el desafío:

Cuando llegó el momento de reformar nuestra oficina, sabíamos que la tarea que teníamos por delante implicaría más que actualizar un plano de planta. Tuvimos la oportunidad de repensar realmente la forma en que trabajamos y la forma en que nuestro lugar de trabajo lo permite. Nuestro objetivo era un espacio que se alineara con nuestra estrategia empresarial y nuestros planes de crecimiento, pero que también se ajustara a las necesidades de nuestros empleados. Al carecer del tiempo, los recursos y las herramientas para hacerlo nosotros mismos de manera eficiente y diligente, llamamos al equipo de Marilyn para que nos ayudara a recopilar, cuantificar y dar sentido a los datos relevantes. Esto facilitó nuestra toma de decisiones y garantizó que diseñáramos espacios y políticas que siguieran centrados en los empleados.

Paso 1: Recopilación de datos

Es innegable que todos tenemos nociones y expectativas preconcebidas que sesgan nuestra forma de pensar. El antídoto contra el sesgo son los datos, así que antes de diseñar cualquier política, el primer paso fundamental es recopilar datos. En ComCo, la empresa de Marilyn recopiló estos datos mediante una combinación de cuatro herramientas distintas que se aplicaron intencionalmente en secuencia. Como relata Marilyn:

Herramienta 1: Auditoría de datos de archivo

Comenzamos nuestra fase de descubrimiento con ComCo recopilando documentos, políticas y comunicaciones internas relacionados con las nuevas formas de trabajo. Descubrimos que las políticas de trabajo flexible de la empresa no se habían formalizado, excepto una lista de verificación de dos páginas con consejos sobre el trabajo a distancia que se publicó durante la pandemia. Como resultado, reconocimos (y el cliente estuvo de acuerdo) que había que reformular el alcance del proyecto para incluir el diseño de políticas laborales, el desarrollo de procesos y la mejora de las cualificaciones de la fuerza laboral. El resultado fue un resultado mucho más coherente e integrado.

Los datos de archivo ofrecen una visión general imparcial de la organización. La idea es revisar los artefactos y la documentación existentes y extraer información y oportunidades. Las fuentes más comunes incluyen software y herramientas (por ejemplo, RRHH y ERP, plataformas de participación de los empleados, etc.), comunicaciones internas y externas y archivos de documentación. Empiece por aquí para conocer el terreno y hacer que piense. Es importante destacar que este método no exige más a los empleados.

Herramienta 2: Entrevistas

Al principio de nuestra misión, nos dijeron que las oficinas eran un tema de debate acalorado entre los líderes de ComCo. Algunos expresaron con firmeza la necesidad de una oficina privada. Otros creían que sus colegas estaban demasiado apegados a las oficinas como símbolos de estatus. A través de entrevistas exhaustivas, nos dimos cuenta de que los líderes que exigían una oficina privada a menudo la querían como un espacio para entrenar a los equipos, mantener conversaciones confidenciales y simplemente ofrecérselo a sus equipos como un espacio para reunirse y colaborar. El estado nunca salió a la luz. Estas entrevistas individuales y «extraoficiales» permitieron a los líderes ser sinceros y abiertos sobre sus puntos de vista y a nosotros llegar al fondo del tema y hacer una recomendación relevante sobre el plano de planta.

Las entrevistas son particularmente poderosas en las primeras etapas, cuando aún está aprendiendo cuáles son las cuestiones clave, especialmente en los temas delicados en los que determinadas respuestas se consideran «correctas». Le permiten hacerse una idea de las historias detrás de los datos cuantitativos que recopilará más adelante. La idea es mantener conversaciones semiestructuradas con los empleados para recopilar sus puntos de vista, interpretaciones e ideas. Usamos una guía para promover la coherencia de los datos, pero estamos dispuestos a desviarnos de ella para seguir una idea interesante. También garantizamos una muestra diversa en todos los grupos, jerarquías, geografía, demografía, etc., y prestamos atención tanto a los seguidores como a los detractores.

Herramienta 3: Observaciones del día a día

Hacia las últimas etapas de nuestra fase de descubrimiento en ComCo, organizamos una visita de un día completo durante la cual observamos cómo los empleados llevaban sus días en la oficina. Muchas de las oficinas privadas estaban desocupadas cuando los líderes viajaban o asistían a reuniones externas. Por el contrario, las salas de reuniones estaban sobrevendidas. Aunque nos habían dicho que el nivel de ruido podía ser disruptivo, descubrimos que las oficinas eran silenciosas en comparación con otras empresas del mismo sector. También obtuvimos observaciones de rituales de equipo, escritorios extravagantes, alijos de aperitivos de la comunidad, una campana de la victoria reservada para celebrar los lanzamientos exitosos y otros elementos de la vida de oficina que no aparecieron en las 25 entrevistas que realizamos. Esto sirvió de base para nuestra recomendación de espacios comunitarios que los equipos podrían utilizar para seguir organizando sus actividades y rituales favoritos.

Observar a un empleado durante una parte de su día y darse cuenta de sus comportamientos y hábitos nos muestra lo que realmente hacen los empleados, no lo que decir lo hacen, incluidas las acciones que quizás desconozcan. Normalmente usamos esto para validar lo que nos dijeron durante las entrevistas. Por muy tentador que sea hacer muchas preguntas, intente intervenir lo menos posible. Tome fotografías para despertar sus recuerdos. Solo asegúrese de pedir permiso primero. Más tarde, puede realizar entrevistas para preguntar sobre observaciones específicas.

Herramienta 4: Encuestas

A través de nuestra encuesta en ComCo descubrimos una discrepancia importante entre las visiones de los líderes y las de los empleados sobre su futura oficina. Las respuestas de los empleados indicaron que dedicaban el 70% de su tiempo a trabajos individuales; de hecho, identificaron el trabajo individual como uno de los tres principales motivos para venir a la oficina. Esto entra en conflicto con el espacio de oficinas colaborativo que los líderes querían diseñar. Con el respaldo de estas cifras concretas, aumentamos la cuota de espacio dedicada al trabajo individual en el nuevo diseño.

Las encuestas son especialmente eficaces a la hora de validar las historias y los datos que ha recopilado con herramientas cualitativas. Ejecútelos después de haber formulado hipótesis que tenga que probar para informar las decisiones clave, o de forma repetitiva a lo largo del tiempo para captar las tendencias de los datos. Es importante garantizar la importancia estadística de sus datos (puede utilizar un calculadorapara hacer eso). Por último, recuerde que sus preguntas son señales: si pregunta sobre algo, puede que tenga que implementarlo.

Una nota final sobre la recopilación de datos: recuerde que al recopilar cualquier dato, puede encontrar algo que el sujeto no quiera que se comparta públicamente. Tanto por motivos éticos como para garantizar la validez de los datos, es fundamental que se respete la privacidad de los sujetos (y que lo sepan). Explicamos esto antes de cualquier esfuerzo de recopilación de datos y nos aseguramos de que los sujetos sepan que tienen derecho a detenerse en cualquier momento.

Paso 2: Interpretar los datos

Si bien recopilar datos sobre las experiencias y las necesidades de los empleados es un primer paso fundamental, es igualmente importante contar con un enfoque estructurado para analizar esos datos. Tener un enfoque de análisis claro maximiza la objetividad y la eficiencia. Las tres herramientas siguientes pueden ayudar a su organización a dar sentido de forma rápida y eficaz a lo que ha aprendido:

Herramienta 1: Saturar y agrupar

En nuestra fase de descubrimiento con ComCo, recopilamos más de 3280 respuestas a las preguntas de las encuestas, 30 documentos de archivo, 120 páginas de transcripciones de 25 entrevistas, cientos de imágenes del espacio y docenas de informes, casos prácticos y puntos de referencia globales.

Reunimos al equipo, expusimos todos nuestros hallazgos, ideas y puntos de datos (utilizamos notas adhesivas) y pasamos por un ciclo de agrupación y reagrupación en el conjunto de temas principales más exhaustivo y reducido que pudimos. En una sola sesión de agrupación, pudimos reducir todos estos datos a cuatro preguntas clave (y datos relacionados) para que los líderes las abordaran:

  1. ¿Qué actividades específicas debe permitir la oficina (trabajo individual, colaboración, socialización, interacciones con los clientes,.) y en qué proporciones?
  2. ¿Cómo queremos representar las múltiples marcas de nuestra empresa en el espacio físico?
  3. ¿Qué cambios haremos en nuestras políticas laborales de RRHH y en nuestras estrategias de L&D para hacer posible nuestro nuevo modelo de trabajo?
  4. ¿Cómo gestionaremos la fase de transición para garantizar que todos los empleados y líderes estén de acuerdo?

Es mejor realizar la saturación y la agrupación como actividad grupal al final de la fase de descubrimiento, con todos los datos de encuestas, entrevistas, observaciones y otras fuentes. Esté atento a información similar (o contradictoria) procedente de diferentes métodos de recopilación de datos. Utilice la saturación y la agrupación para extraer información y oportunidades significativas y destacar los temas clave que deben abordarse.

Herramienta 2: Personas de usuario

Los personajes de usuario son personajes ficticios, basados en investigaciones y datos, que se utilizan para representar a un grupo de usuarios y expresar sus principales puntos débiles y necesidades en relación con su área de enfoque. Los líderes de ComCo operaban bajo el supuesto razonable de que los padres que trabajaban querían más tiempo de la FMH para facilitar la logística de la crianza. Pero nuestros usuarios nos mostraron que había un segundo grupo distinto de padres: los que vivían en hogares multigeneracionales, que tenían apoyo integrado para el cuidado de los niños, pero que necesitaban desesperadamente un espacio tranquilo y dedicado para hacer su trabajo. Esto nos llevó a abogar por una proporción aún mayor de espacios de trabajo individuales, incluidas las funciones que teóricamente podrían realizarse de forma remota, como el servicio de atención al cliente.

Las personas de usuario le ayudan a entender el conjunto completo de necesidades interconectadas de una persona. Son particularmente eficaces cuando sus empleados pertenecen a varios grupos distintos. Cuanto más real se sienta una persona, en otras palabras, más se imagina lo que diría o cómo actuaría esa persona, más fácil será empatizar con ella, entenderla y diseñar según sus necesidades.

Herramienta 3: Mapeo de puntos de contacto

Los puntos de contacto son los múltiples puntos de contacto de un empleado con la organización. Adoptan muchas formas (humanas, físicas, virtuales, formales e informales) e incluyen muchas que la organización no «controla», como los chats de grupo en servicios externos, como Whatsapp, o las reseñas en sitios como Glassdoor. Los mapas de puntos de contacto le permiten obtener una representación visual y holística de los múltiples puntos de contacto de un empleado con la organización.

El objetivo es 1) dar sentido a la forma en que las diferentes partes del sistema se afectan entre sí para ofrecer la experiencia final del empleado, y 2) asegurarse de no limitar el alcance de su trabajo de forma demasiado agresiva ignorando los puntos de contacto que podrían tener un fuerte impacto en la experiencia de los empleados que intenta mejorar.

Realizamos un mapa de todos los puntos de contacto de los empleados de ComCo y evaluamos cómo apoyaban (o no apoyaban) un modelo de trabajo más flexible:

  • Oficina
  • Intranet
  • Gerentes
  • Comunicaciones internas
  • Eventos de la empresa
  • Políticas
  • Tecnología (hardware y software)

Descubrimos un claro conflicto entre los mensajes que recibían los empleados de la política oficial («estamos optando por el trabajo flexible») y las acciones de sus directivos (por ejemplo, la obligación de volver a la oficina). Este conflicto generó confusión por parte de los empleados y nos llevó a incorporar la formación en liderazgo en el alcance del proyecto.

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Estas herramientas hacen que el proceso de diseño de las experiencias de los empleados sea más eficiente, iterativo y con probabilidades de producir un producto final que aborde las necesidades tanto de los empleados como de la organización. Cada uno hace hincapié en algo diferente (interpretación, cuantificación, objetividad) y tiene diferentes requisitos de tiempo y recursos. Por ejemplo, los datos de archivo y las observaciones imponen pocas exigencias a la organización en términos de tiempo y esfuerzo, pero le dan una capacidad mínima para dirigir los temas, mientras que las encuestas y las entrevistas son lo contrario. Del mismo modo, las diferentes herramientas de interpretación de datos le permiten observar el problema desde diferentes ángulos (los usuarios se centran en los empleados; los puntos de contacto se centran en los canales). Piense en sus objetivos y elija el conjunto de herramientas en consecuencia.

En menos de seis semanas, la firma de Marilyn ayudó a ComCo a abordar el desafío del rediseño de su oficina y su trabajo mediante el uso conjunto de estas herramientas, aprovechando sus diferentes puntos fuertes relativos para entender de forma rápida y eficiente las diversas necesidades de toda la población de empleados de la empresa. La empresa pudo diseñar un modelo de trabajo y una propuesta de valor de oficina adecuados, y los directivos de ComCo consideraron que el proyecto era un gran éxito debido a la mejora de la participación de los empleados. Ahora lo utilizan como estudio de caso sobre cómo realizar rediseños similares en las ubicaciones globales de la empresa.

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  • Mark Mortensen es profesor asociado de Comportamiento Organizacional en el INSEAD. Investiga, enseña y asesora sobre temas de colaboración, diseño organizativo y nuevas formas de trabajo, y liderazgo.
  • Marilyn Zakhour es la directora general y fundadora de Cosmic Centaurs, una empresa de consultoría centrada en ayudar a los ejecutivos a tomar mejores decisiones sobre el lugar de trabajo y a aplicar un cambio organizativo sostenible. Marilyn tiene un MBA por el INSEAD. Antes de fundar Cosmic Centaurs en 2020, pasó más de una década en el mundo de las startups; fue la CMO de EMAAR, la mayor empresa inmobiliaria fuera de China; y la CEO de Dubai Opera.

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