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Outsourcing de IT: maximizar la flexibilidad y el control

Al fomentar la competencia entre los proveedores, los gerentes pueden garantizar que sus sistemas de TI evolucionen como tecnologías, mercados y estrategias cambien.
Outsourcing de IT: maximizar la flexibilidad y el control

Los ejecutivos que reflexionan sobre qué partes de su función de tecnología de la información deben externalizarse y cuáles deben mantenerse internamente, por lo general, se preguntan: ¿La operación de IT en particular proporciona una ventaja estratégica o es un producto básico que no nos diferencia de nuestros competidores? Si la operación es un servicio estratégico básico, lo mantienen internamente. Si se trata de un producto básico, especialmente uno que un proveedor afirma poder proporcionar por menos dinero que el departamento de IT de la empresa, lo externalizan.

Ojalá la decisión fuera así de sencilla. Entre 1991 y 1993, estudiamos a 40 empresas estadounidenses y europeas que habían lidiado con el tema de la subcontratación de IT. Nuestra conclusión: En la gran mayoría de los casos, el enfoque estratégico frente a los productos básicos generó problemas y decepciones.

Para comprender el fracaso del enfoque, tenga en cuenta su hipótesis subyacente: que los gerentes pueden hacer grandes apuestas sobre sus mercados, tecnologías futuras y las capacidades y motivos de los proveedores con mucha certeza. No pueden. El mundo es demasiado turbulento, impredecible y complejo. Aun así, muchos gerentes firman contratos de cinco o diez años sin considerar que a menudo no pueden predecir cómo cambiarán las condiciones del negocio en dos años, y mucho menos qué tecnologías estarán disponibles. Se dirigen a proveedores externos para obtener acceso a la mejor tecnología y talento a un precio bajo sin tener en cuenta cómo la necesidad de un proveedor de maximizar sus beneficios influirá en el resultado.

Muchos gerentes se sienten incapaces de entender, y mucho menos de administrar, la TI.

Por estas razones, la cuestión de si una operación de IT es estratégica o un producto básico es secundaria. El objetivo general de una empresa debe ser maximizar la flexibilidad y el control para que pueda buscar diferentes opciones a medida que aprenda más o cambien sus circunstancias. La forma de maximizar tanto la flexibilidad como el control es maximizar la competencia. Con ese fin, los gerentes no deben tomar una decisión única sobre si subcontratar o no. En cambio, deberían crear un entorno en el que los proveedores potenciales (tanto empresas externas como departamentos de IT internos) luchen constantemente por proporcionar servicios de IT.

El crecimiento explosivo de la industria de IT ha permitido a las empresas crear un entorno tan competitivo. En 1989, cuando Eastman Kodak tomó la decisión histórica de externalizar la mayor parte de sus operaciones de IT, solo había un puñado de grandes proveedores entre los que elegir. Ahora hay muchos más. Además de empresas como EDS, Andersen, Computer Sciences Corporation, IBM y Perot Systems, decenas de actores especializados ofrecen ahora servicios especializados como mantenimiento de computadoras centrales, desarrollo de aplicaciones, implementación de nuevas tecnologías y gestión de redes. Como resultado, las organizaciones tienen la opción de dividir sus necesidades de IT en partes pequeñas y otorgarlas a varios proveedores. Este enfoque hace que sea mucho menos costoso cambiar de proveedor o devolver un servicio a la empresa si un proveedor resulta decepcionante.

Los gerentes de muchas empresas ya han adoptado un enfoque tan selectivo de la subcontratación. Pero incluso ellos siguen sintiendo su camino a seguir. Se dan cuenta de que el enfoque estratégico convencional frente a los productos básicos es defectuoso, pero carecen de un marco para reemplazarlo.

Para crear un marco de este tipo, estudiamos las decisiones de abastecimiento en 40 organizaciones. La mayoría eran grandes corporaciones, pero algunas eran organizaciones del sector público. Elegimos a propósito empresas que compiten en una amplia variedad de industrias, como aerolíneas, banca, productos químicos, electrónica, fabricación de alimentos, petróleo, venta minorista y servicios públicos. Buscamos tanto los éxitos como los fracasos para poder identificar las prácticas que diferenciaban a las primeras de las segundas. Aproximadamente una cuarta parte de las empresas había firmado contratos multimillonarios a largo plazo (de cinco a diez años) para la gestión y prestación de todos los servicios de IT, y alrededor de una cuarta parte seguía teniendo unidades internas que prestaban esos servicios. Aproximadamente la mitad de las empresas que estudiamos habían adoptado un enfoque selectivo, subcontratando servicios tales como operaciones de centros de datos, telecomunicaciones, desarrollo de aplicaciones y soporte de aplicaciones. Realizamos cerca de 150 entrevistas con ejecutivos de negocios que habían iniciado evaluaciones de externalización (generalmente directores ejecutivos, directores financieros o controladores), directores de información, miembros del personal de IT que participaban en la evaluación de ofertas y negociación de contratos, consultores de subcontratación y gestores de cuentas de proveedores.

En el curso de nuestra investigación, identificamos algunas prácticas recomendadas individuales para obtener IT. Sin embargo, ninguna empresa los había combinado todos en un plan que otros pudieran utilizar. Igualmente, si no más importante, ninguno ha construido un marco analítico que explique por qué funcionan tales prácticas. ¿Qué aspecto tendrían un plan y un marco de este tipo? Para mostrar cómo el proceso de toma de decisiones de una empresa podría evolucionar desde el enfoque convencional al que defendemos, ofrecemos la historia de Energen, una compañía petrolera ficticia con sede en Houston, Texas, que forma parte de muchas de las organizaciones de nuestro estudio. Los altos directivos de Energen se enfrentaron a las limitaciones del enfoque estratégico frente a los productos básicos, se dieron cuenta de que maximizar la flexibilidad y el control debería impulsar sus decisiones de abastecimiento, y luego siguieron un rumbo que pudieron cambiar en el camino.

Para subcontratar o no externalizar

En 1992, el CEO de Energen comenzó a cuestionar la enorme inversión de la compañía en sistemas de información. Durante los tres años anteriores, casi todas las divisiones de Energen habían reducido los costes en un 10%.% como resultado de un importante esfuerzo de reestructuración. La excepción evidente fue la IT, cuyos costos habían resucitado por 20%.

Para Richard Andrews, CEO, la mayor parte de IT parecía un servicio de productos básicos. Comenzó a preguntarse si la empresa realmente necesitaba poseer y operar sus enormes centros de datos en Houston, Dallas y Nueva York; su red privada de telecomunicaciones; y sus 2.000 computadoras personales. Cuando una empresa con la que contactó le ofreció comprar los activos informáticos de Energen para$ 75 millones y afirmó que podría proporcionar el mismo servicio que el departamento de IT de Energen durante 20% menos, Andrews se sintió tentado.

No es de extrañar que Donald Peregrine, vicepresidente de sistemas de información, intentara cambiar de opinión a Andrews. Argumentó que la IT no era solo un gasto: otros departamentos habían podido recortar costos o aumentar su negocio debido a la IT. Andrews admitió que Peregrine tenía razón y aceptó no tomar una decisión apresurada. Asignó a John Martin, CFO Energen y jefe de Peregrine, para dirigir un grupo de trabajo para explorar las opciones de externalización de la compañía.

El grupo de trabajo, que incluía a Peregrine y a los vicepresidentes de las principales áreas funcionales, decidió comenzar dividiendo las operaciones de IT de Energen en dos categorías: sistemas básicos y sistemas estratégicos. Minimizar los costos sería la consideración primordial a la hora de decidir si se subcontrata o no los productos básicos. Los productos básicos que un proveedor externo probablemente podría proporcionar tan bien y más barato que Energen podrían ser la red privada de telecomunicaciones, los tres centros de datos, el soporte para computadoras personales, los sistemas de contabilidad central como la nómina y el intercambio electrónico de datos.

Para los sistemas estratégicos, mantener altos niveles de servicio sería la prioridad. Ciertas actividades eran demasiado críticas para el negocio de Energen como para confiarlas a un extraño: analizar datos sísmicos, monitorear el control de calidad en las refinerías y programar y rastrear el petróleo de los pozos, barcos y oleoductos. El grupo de trabajo decidió mantener esos sistemas internos en el futuro previsible

Pero a medida que los miembros del grupo de trabajo debatieron cómo proceder, las deficiencias de abordar la IT de esta manera se hicieron evidentes. Por ejemplo, reconocieron que había una variedad de incertidujas, tanto en términos de tecnología como de problemas a los que se enfrentaba el negocio de Energen, que de alguna manera debían tenerse en cuenta en sus decisiones.

Por ejemplo, ya estaba claro que la tecnología cliente-servidor sustituía a los mainframes y cambiaría la forma en que Energen implementaba los ordenadores personales. Lo último que quería Energen era quedarse atascado con tecnología obsoleta. Por lo tanto, el grupo de trabajo decidió que la empresa debería buscar solo un contrato de externalización de dos años para sus computadoras personales.

Otra incertidumbre fue el departamento de nómina. Energen estaba empezando a considerar la posibilidad de subcontratar a todo el departamento, y Martin, el CFO, pensó que la empresa debía tomar esa decisión antes de pensar en la externalización del sistema de IT que respaldaba la función. No había olvidado lo que había ocurrido varios años antes. Energen había firmado un contrato de cinco años con un proveedor que se haría cargo de una parte IT del sistema informático de los almacenes de la empresa, aunque se hablaba de cerrar algunos almacenes. Dos años después del contrato, la dirección de Energen decidió cerrar los almacenes y tuvo que pagar al proveedor una importante cuota para rescindir el contrato. Al no querer repetir el mismo error, el grupo de trabajo pospuso la decisión de externalizar el sistema informático del departamento de nómina hasta que el futuro del departamento estuviera claro.

El grupo de trabajo también reconoció que, aunque un sistema de IT podría ser un producto básico, podría ser demasiado crítico para entregarlo a un extraño. Un ejemplo fue la red de telecomunicaciones que conectaba las 2.000 gasolineras de Energen con la sede. Cuando los gerentes de Energen consideraron por primera vez la posibilidad de externalizar la red, siete años antes, no se habían sentido seguros de que ninguno de los proveedores existentes pudiera mantener el sistema en funcionamiento. Pero los problemas que habían llevado a la empresa a considerar la externalización en ese momento no habían desaparecido. La infraestructura era costosa de administrar y Energen había tenido problemas para retener a personas de primer nivel: varios empleados se habían ido a carreras más prometedoras en las empresas de comunicaciones. Al final, el grupo de trabajo acordó que Energen debería ver si ahora había más proveedores calificados por ahí.

El debate sobre telecomunicaciones dio lugar a la conclusión de que un sistema informático podría ser crítico pero no estratégico. Es decir, un sistema podría ser de vital importancia sin diferenciar a Energen de sus competidores. En este sentido, el grupo de trabajo vio que de los tres sistemas originalmente etiquetados como estratégicos, solo uno, el sistema para analizar datos sísmicos, realmente lo era. Aunque muchas compañías petroleras que se dedican a la exploración y producción tenían tales sistemas, el grupo de trabajo pensaba que Energen’s permitía a la compañía sobresalir en el análisis de reservas.

El hecho de que una actividad de IT sea crítica para el negocio no significa que todos sus elementos deban conservarse internamente.

El grupo de trabajo se dio cuenta de otra cosa: el hecho de que una actividad de IT fuera crítica para el negocio o incluso estratégica no significaba que todos sus elementos tuvieran que mantenerse internamente. Tome el sistema para programar y rastrear el aceite. Era claramente crítico y tenía que mantenerse internamente, pero ¿se aplicaba lo mismo a una actualización importante del software del sistema? Esta pregunta era especialmente pertinente porque Energen quería actualizar el software e iba a contratar a un desarrollador externo para el proyecto. Martin argumentó que, aunque el software de última generación era fundamental, el software en sí no le daría a Energen una ventaja competitiva, porque los rivales de la empresa mantenían sistemas similares. Convenció a todo el mundo de que Energen tendría más posibilidades de obtener el mejor software posible si se le permitiera al desarrollador venderlo a otras empresas.

Elección de proveedores

Habiendo decidido qué subcontratar, el grupo de trabajo se dedicó a elegir proveedores. El primer paso fue diseñar un proceso. El grupo concluyó que buscar contratos relativamente cortos era una buena idea. También decidió que Energen debería solicitar ofertas por separado para cada servicio. La adopción de este enfoque garantizaría que la empresa pudiera aprovechar las fortalezas particulares de los proveedores y evitaría que un solo proveedor acabara con demasiado poder. Peregrine, vicepresidenta de sistemas de información, conocía a varias organizaciones que habían lamentado su decisión de externalizar gran parte de sus operaciones de IT a solo uno o dos proveedores. En un caso, un proveedor había cobrado más por docenas de servicios que la empresa había supuesto que estaban cubiertos por el precio base y se había demorado en la introducción de nueva tecnología.

Los miembros también estuvieron de acuerdo en que no podían asumir automáticamente que un proveedor superaría a su propio departamento de IT y decidieron que se le debía permitir competir cuando surgieran tales dudas. Peregrine dijo que los centros de datos eran un buen ejemplo. Los centros se habían visto obligados durante mucho tiempo a satisfacer las necesidades idiosincrásicas de los usuarios individuales, lo que dio lugar a prácticas ineficientes. Si su departamento tuviera la autoridad para instituir las mejores prácticas, podría ser capaz de operar los centros a un precio más barato que un proveedor, que tenía que obtener ganancias. Además, dijo, hasta que el departamento se enterara de lo económicos que podían ser administrados los centros, no sería capaz de negociar un buen contrato con un proveedor externo.

Después de que el grupo de trabajo acordó el enfoque básico de la externalización, se formaron equipos formados principalmente por gerentes de IT para solicitar propuestas de ofertas para cada contrato. Gracias a sus profundos conocimientos técnicos, los gerentes comprendieron con mayor claridad las necesidades de IT de la empresa. Pero, temiendo que les resultara difícil sopesar objetivamente las ofertas internas y externas, el grupo de trabajo decidió tomar las decisiones finales por sí mismo.

Posteriormente, la empresa comenzó a negociar ofertas. Encontró un proveedor dispuesto a firmar un contrato de dos años para las computadoras personales; el acuerdo prometió reducir los costos relacionados con PC de Energen en un 10%%. Y cuando Energen negoció el contrato para desarrollar el software de programación y seguimiento, otorgó al proveedor los derechos de autor a cambio de un descuento.

La oferta del departamento de IT para los centros de datos se basó en un plan para consolidar los tres centros en uno solo, lo que reduciría los costos en un 30%%. Esa puja fue inferior a la de ambas ofertas externas. Un licitador externo propuso entonces una empresa conjunta con el departamento de IT de Energen. Peregrine lo rechazó. Temía que los desafíos combinados de consolidar los centros y poner en marcha la empresa conjunta fueran abrumadores y que el servicio a Energen sufriera. La oferta del departamento prevaleció.

Cuando el grupo de trabajo se dirigió a la red de telecomunicaciones, descubrió que ahora había proveedores calificados. Energen adjudicó un contrato de cuatro años para su red a un respetado fabricante de computadoras medianas que había adquirido experiencia en el funcionamiento de su propia red privada de telecomunicaciones de clase mundial. El grupo de trabajo transfirió al proveedor todos los empleados que habían apoyado la red de Energen, excepto dos expertos, a quienes contrató para gestionar el contrato.

Debido a que Energen sabía lo que hacía falta para gestionar la red, pudo firmar un contrato detallado destinado a garantizar que el proveedor cumpliera los exigentes requisitos de rendimiento de Energen. El proveedor tendría que pagar$ 50.000 la primera vez que la disponibilidad de la red cayó por debajo de 99%, y las sanciones aumentarían con cada lapso subsiguiente. Además, si Energen decidiera no renovar el contrato, el proveedor tendría que cooperar para cambiar a un nuevo proveedor. Por ejemplo, tendría que proporcionar copias de todos los programas, datos y documentación técnica y también proporcionar asistencia para la instalación.

Aprendizaje continuo

El proceso de externalización de los ordenadores personales y la consolidación de los centros de datos se desarrolló sin problemas. Pero otras transiciones fueron más difíciles. Una lección que aprendió Energen fue que los técnicos acostumbrados a dirigir una operación de IT interna no podían dar necesariamente el salto a la gestión de un contrato de externalización.

Por ejemplo, los dos expertos de Energen contratados para gestionar el contrato de telecomunicaciones tenían dificultades para entender que su trabajo había cambiado. En lugar de operar y mantener realmente la red, ahora eran responsables de interpretar las necesidades de los usuarios y comunicarlas al proveedor. Cuando surgió un problema técnico, los dos expertos querían resolverlo por sí mismos en lugar de simplemente informarlo al gerente de cuentas del proveedor, quien argumentó que los asuntos técnicos eran de su competencia. Peregrine intervino y contrató a uno de sus gerentes de centros de datos, que había supervisado los arrendamientos de hardware de Energen. Los dos expertos fueron contratados como consultores.

Una empresa chocará inevitablemente con los proveedores de IT sobre cómo interpretar los niveles de servicio establecidos en sus contratos.

Por separado, la empresa se enfrentó al proveedor de telecomunicaciones por la interpretación de los niveles de servicio descritos en el contrato. Por ejemplo, Energen había asumido que el 99% requisito de disponibilidad significaba que todos los nodos de la red tenían que estar en funcionamiento 99% de la época. Sin embargo, el proveedor interpretó que el nodo host tenía que funcionar 99% de la época. Cuando los enlaces a 20 de sus estaciones de servicio se desconectaron, Energen exigió una multa en efectivo, que el proveedor se negó a pagar.

Seis meses después del contrato, Energen descubrió que podía presionar al proveedor ofreciéndole una zanahoria. Energen se había expandido hacia el Medio Oeste mediante la compra de estaciones de servicio de una compañía petrolera regional en cinco estados. El proveedor, que quería obtener el contrato para la red de las estaciones, aceptó renegociar los requisitos de servicio. Energen adjudicó el nuevo contrato a otro proveedor, pero le dijo al primer proveedor que si su rendimiento mejoraba sustancialmente, podría ganar el contrato de la nueva filial en dos años, cuando el contrato se renovara.

Finalmente, con el surgimiento de la tecnología cliente-servidor como una alternativa más económica y flexible a las operaciones de grandes mainframe, Energen decidió finalmente subcontratar el centro de datos. La empresa ya no utilizaba plenamente sus mainframes, pero no quería invertir el tiempo y la energía para encontrar clientes externos por su exceso de capacidad. Otra razón para subcontratar el centro de datos era liberar a los expertos en aplicaciones de la empresa para que desarrollaran programas para las redes cliente-servidor. No era razonable esperar que los programadores siguieran dando soporte a los mainframes y desarrollaran aplicaciones cliente-servidor.

¿Se arrepintió la empresa de no haber subcontratado el centro originalmente? No. Como había argumentado Peregrine en ese momento, su departamento había encontrado la forma más eficiente de dirigir el centro, y el conocimiento de la empresa de la operación le permitió negociar un contrato sólido más tarde.

El caso de la externalización selectiva

Al confrontar la posibilidad de externalizar sus operaciones de IT y cómo hacerlo, los altos directivos de Energen reconocieron lo que sabían y lo que no sabían o no podían saber sobre su negocio, el curso de la tecnología y las capacidades de proveedores externos y del departamento de IT de la empresa. Luego, con el objetivo de maximizar la flexibilidad y el control, los gerentes solicitaron ofertas a muchos proveedores, permitieron que el departamento de IT compitera por partes del negocio, negociaron contratos a corto plazo, pospusieron algunas decisiones de externalización y conservaron el control gerencial de las operaciones críticas para el negocio. Finalmente, se dieron cuenta de que la decisión de externalizar una actividad de IT no es el final del trabajo del gerente.

El tipo de enfoque de externalización selectiva que describimos en la historia de Energen puede parecer de sentido común. Sin embargo, representa una desviación significativa del enfoque convencional. Para los gerentes que toman el camino convencional, la IT es un costo incontrolable, una función que se sienten incapaces de comprender y mucho menos de gestionar. Y, para empeorar las cosas, les resulta una pesadilla atraer y retener a personas que puedan ocuparse de ello por ellos.

Para esos gerentes, celebrar un contrato a largo plazo con un proveedor que pretende tener en cuenta los intereses de la empresa —que quiere ser un «socio estratégico »— parece ser la solución perfecta. Después de todo, ese experto les está aliviando de un dolor de cabeza, a menudo está dispuesto a contratar a su personal de IT, les permite sacar activos de sus libros e incluso está dispuesto a pagarles por esos activos.

Sin embargo, las experiencias de las 40 empresas que estudiamos muestran que la mejor alternativa para mantener la mayor parte de la IT interna no es simplemente subcontratar esos servicios. Examinamos 61 decisiones de abastecimiento, que incluyeron decisiones iniciales, así como reevaluaciones y cambios en el curso. Algunas de las decisiones se habían tomado hasta hace una década. De las 61 decisiones, 14 fueron subcontratar 80% o más del presupuesto de IT de la empresa, 15 se quedaban con el 80% o más del presupuesto interno, y 32 subcontratar selectivamente (operaciones que representaban 40% de los presupuestos de IT de las empresas, en promedio).

De las 14 decisiones de externalizar la mayor parte de la IT, los altos directivos declararon 3 fallos salientes porque el ahorro de costos esperado nunca se materializó, los contratos no podían cambiarse cuando cambiaban las circunstancias del negocio y los proveedores no cumplían los niveles de servicio esperados. En el momento en que concluimos nuestro estudio, otros 9 parecían estar en riesgo de fracasar por algunas de las mismas razones. Solo dos decisiones, que implicaban la externalización de grandes centros de datos (normalmente las operaciones más fáciles de subcontratar) podrían considerarse exitosas.

De las 15 decisiones de mantener la mayoría de los servicios de IT internos, 5 no lograron las reducciones de costos previstas ni las mejoras de servicio. Las otras 10 decisiones, que generaron ahorros de hasta 54%, tuvieron éxito a los ojos de los altos directivos, pero muchos usuarios pensaban que ellos tuvo que pagar el precio: una caída en el servicio.

De las 32 decisiones de externalización selectiva, 20 cumplieron los objetivos de la alta dirección y también satisfacían a la mayoría de los usuarios. Solo 3 fueron fracasos completos. Se trata de proyectos de desarrollo de sistemas, que son propensos a fracasar tanto si se llevan a cabo internamente como por proveedores externos porque es difícil predecir cuánto costarán esos proyectos y cuánto tardarán. En el momento en que completamos nuestro estudio, era demasiado pronto para determinar los resultados de las 9 decisiones restantes.

En nuestra opinión, los resultados decepcionantes de los dos primeros enfoques se deben a algunas deficiencias comunes de la gestión. Muchos gerentes no entienden completamente cómo la IT sirve a las empresas y operaciones individuales, los verdaderos costos y beneficios de IT y la competitividad de sus propios departamentos de IT. Muchas empresas no evalúan y probablemente no pueden evaluar la amplitud de las capacidades de un proveedor, especialmente su capacidad para hacer frente a las nuevas tecnologías. Y, por último, la creencia de que los proveedores pueden ser socios estratégicos suele ser una ilusiones. En última instancia, la necesidad de un proveedor de maximizar los beneficios entra en conflicto con la necesidad de un cliente de un buen servicio, bajos costos y la capacidad de cambiar de rumbo.

La IT contribuye a la estrategia de una empresa y ningún líder corporativo competente cedería voluntariamente el control de la estrategia.

Muchos directivos tampoco se dan cuenta de que la competitividad no proviene de una sola decisión: elegir un proveedor, comprar un tipo de hardware o invertir en un software personalizado en particular. La competitividad proviene de la capacidad de gestionar el cambio. Si aplicamos ese axioma a IT, significa que las empresas deben tener la capacidad interna de mantenerse al tanto de las fortalezas relativas de los proveedores y explorar el horizonte en busca de las nuevas tecnologías más útiles. La IT, como cualquier sistema empresarial importante, contribuye a la estrategia de una empresa y ningún líder corporativo competente cedería voluntariamente el control de la estrategia.

La decisión de abastecimiento

¿Cómo debe abordar un gerente las decisiones de abastecimiento de IT? Una buena forma de empezar es responder a las siguientes preguntas:

¿Es este sistema realmente estratégico?

Descubrimos que la mayoría de los sistemas que los gerentes consideran estratégicos no lo son. En las empresas que estudiamos, solo dos sistemas diferenciaban a las empresas de sus competidores. Los gerentes suelen cometer el error de suponer que solo porque una función sea estratégica, los sistemas de IT que soportan esa función también son estratégicos. Muchos gerentes intentan hacer que un sistema sea estratégico invirtiendo en equipos sofisticados y software personalizado. Sin embargo, con demasiada frecuencia descubren que, incluso después de gastar mucho dinero, sus sistemas siguen sin diferenciar a la empresa de sus rivales, especialmente teniendo en cuenta el ritmo al que los rivales pueden desarrollar sus propios sistemas similares.

¿Estamos seguros de que nuestros requisitos de IT no cambiarán?

El auge de las nuevas tecnologías, por supuesto, cambiará las necesidades de IT de una empresa. Además, cada vez que una empresa planea entrar en un nuevo mercado o se enfrenta a cambios potenciales en su mercado existente, sus requisitos de IT pueden cambiar. Precisamente por eso, una organización que estudiamos, Royal Mail del Reino Unido, decidió posponer la subcontratación de IT hasta que el Parlamento votara si privatizar el servicio postal.

Incluso si un sistema es una mercancía, ¿se puede romper?

Muchos ejecutivos sénior consideran que la IT es algo que se puede conectar y desenchufar, como un dispositivo. Pero la mayoría de los sistemas son partes integradas de las empresas que apoyan y no se pueden separar tan fácilmente. Las decisiones relativas al centro de datos de nómina no se pueden tomar independientemente de las relativas a la función de nómina.

La mayoría de los sistemas de IT requieren datos de otros sistemas o los alimentan a otros sistemas y, por lo tanto, no pueden aislarse correctamente ni transferirse a un proveedor externo. Por obvio que parezca, muchos directivos no parecen tener en cuenta eso cuando toman decisiones de externalización. Un sistema de automatización de fábricas en una empresa que estudiamos los datos necesarios de muchas funciones, como el diseño, el control de inventario, el marketing y la distribución. Debido a que el proveedor contratado para desarrollar el sistema no entendía esas interfaces, el proyecto tardó el doble de lo previsto y costó el doble de lo permitido por el presupuesto.

¿Podría el departamento de IT interno proporcionar este sistema de forma más eficiente que un proveedor externo?

El supuesto detrás del enfoque estratégico frente a los productos básicos es que las economías de escala, las personas altamente cualificadas y las prácticas superiores permiten a los proveedores externos proporcionar productos básicos de IT de forma más eficiente que un departamento de IT interno. Sin embargo, descubrimos que muchos departamentos de IT cuentan con tecnología igualmente sofisticada y economías de escala adecuadas, pero no se les permite adoptar las mejores prácticas que les ayuden a igualar o superar la oferta de un proveedor. (Ninguna de las empresas de nuestro estudio que subcontrataron la mayor parte de sus operaciones de IT permite que sus departamentos de IT compitan). Tenga en cuenta las implicaciones: Al adjudicar dichos contratos a un proveedor externo, las empresas permiten que ese proveedor averigüe cómo prestar el servicio de manera más eficiente y embolsarse los ahorros.

Al invitar a sus departamentos de IT a licitar por los contratos, las empresas logran dos cosas. En primer lugar, motivan a sus empleados a encontrar formas de prestar un buen servicio a un costo menor. De las empresas de nuestro estudio que optaron por mantener la mayoría de sus servicios de IT en la empresa, aproximadamente la mitad dejaron que sus departamentos de IT presentaran ofertas. Esos departamentos pudieron encontrar formas de reducir los costos en un 20%.% hasta 54%; no es de extrañar que ganaran los contratos. En segundo lugar, estas empresas obtienen una comprensión mucho más profunda de los costos de un servicio determinado y de la mejor manera de proporcionarlo. Si deciden subcontratar en el futuro, estarán en una posición más sólida para evaluar las ofertas y redactar un contrato que sirva a sus propios intereses.

¿Tenemos los conocimientos necesarios para externalizar una tecnología desconocida o emergente?

Una empresa no puede controlar lo que no entiende. Muchos directivos piensan que, dado que nadie en la empresa tiene suficiente experiencia técnica para evaluar las nuevas tecnologías, deberían entregar el trabajo a un extraño. Después de todo, ¿por qué dedicar recursos internos a adquirir conocimientos «esotéricos»? La mayoría de las empresas de nuestro estudio que subcontrataron tecnologías emergentes obtuvieron resultados desastrosos porque carecían de la experiencia necesaria para negociar contratos sólidos y evaluar el desempeño de los proveedores.

Una alternativa es contratar a un proveedor para que se alíe con el personal de IT de una empresa en el proyecto. Este arreglo permite a la empresa aprender lo suficiente sobre la nueva tecnología como para poder negociar un contrato desde una posición de fuerza si decide externalizar.

¿Qué trampas deberíamos estar atentos a la hora de esmerar los detalles de un contrato?

Uno de los mayores errores que cometen las empresas es firmar los contratos estándar de los proveedores. Estos contratos suelen contener detalles que ni siquiera el personal legal de una empresa puede entender o desentrañar, especialmente si la empresa está externalizando una tecnología con la que no está familiarizada. Entre esos detalles puede haber muchos costos ocultos. En su libro Guía empresarial para la externalización de IT (Business Intelligence, 1994), Leslie Willcocks y Guy Fitzgerald presentan los resultados de una encuesta realizada a 76 organizaciones que tenían un total de 223 contratos de externalización. Los autores citan los costos ocultos como el mayor problema de externalización. La investigación que se presenta aquí respalda ese hallazgo: en prácticamente todos los contratos escritos por proveedores que estudiamos, descubrimos costos ocultos, algunos que suman cientos de miles, incluso millones, de dólares.

También hemos visto numerosos casos en los que las cláusulas ocultas limitan severamente las opciones de las empresas. Los gerentes de una empresa química estadounidense que había firmado un contrato con un proveedor externo para la mayoría de las operaciones de IT de la empresa trataron de reducir el poder del proveedor mediante la inserción de una cláusula en el contrato que permitiría a la empresa solicitar ofertas a otros proveedores si quería desarrollar nuevos software. Sin embargo, lo que los gerentes pasaron por alto fue una cláusula enterrada en el contrato que estipulaba que al proveedor se le otorgarían los contratos de apoyo para cualquier sistema desarrollado por otras empresas, una cláusula que hacía que la opción fuera prohibitivamente costosa de ejercer.

Además, muchos proveedores tratarán de maximizar los beneficios cobrando tarifas exorbitantes por servicios que los clientes asumen que están incluidos en el contrato, como soporte informático personal, cableado para mudanzas de oficina o incluso consultas sencillas sobre qué equipo comprar. Pero incluso las empresas que detallan todos los detalles imaginables en un contrato a menudo se han visto frustradas por lo inimaginable.

¿Cómo podemos diseñar un contrato que minimice nuestros riesgos y maximice nuestro control y flexibilidad?

Una forma de protegerse contra la incertidumbre y el cambio es crear lo que llamamos asociación mensurable, en el que la empresa y el proveedor tienen objetivos complementarios o compartidos. Si se contrata a un proveedor para desarrollar una nueva aplicación, por ejemplo, el contrato podría estipular que la empresa y el proveedor compartirán los beneficios derivados de la venta de la aplicación.

Otra forma de mantener el control sobre los acuerdos de externalización es retener una parte del negocio a un proveedor y utilizar ese contrato potencial como zanahoria, como hizo Energen con el contrato de telecomunicaciones de su filial. O bien, una empresa puede dividir una operación de IT entre dos proveedores, lo que supone una amenaza de competencia.

Una forma de que una empresa mantenga el control sobre un proveedor es retener una parte del contrato comercial como zanahoria.

Una empresa también debería intentar, siempre que sea posible, firmar contratos a corto plazo. El contrato de outsourcing promedio que estudiamos era de 8,6 años, pero al tercer año, la mayoría de las empresas se quejaban de que la tecnología proporcionada por sus proveedores ya estaba desactualizada. Los contratos a corto plazo también son deseables porque garantizan que los precios estipulados no se desajusten a los precios del mercado. Considere: Una unidad de potencia de procesamiento que cuesta$ 1 millón en 1965 cuesta menos de$ 30.000 hoy. Aunque la oferta de un proveedor para reducir los costes de IT en un 20%% puede parecer atractivo en el primer año, los precios del contrato pueden estar muy por encima de los precios del mercado en el tercer año.

¿Qué personal interno necesitamos para negociar contratos sólidos?

Un equipo negociador debe estar dirigido por el máximo ejecutivo de IT e incluir una variedad de especialistas, pero no el CEO. Muchos de los peores contratos que vimos fueron amplios acuerdos negociados por un CEO con la ayuda de abogados corporativos que no tenían formación en detalles técnicos. Aunque el CEO no debe participar en las negociaciones reales, debe proporcionar al equipo un mandato y, por lo tanto, autoridad tanto a los grupos internos como al proveedor.

Un equipo negociador debe incluir al máximo ejecutivo de IT y a una variedad de especialistas, pero no al CEO.

Los especialistas del equipo negociador deben incluir expertos técnicos internos con un profundo conocimiento de los requisitos de IT de la empresa; un consultor de externalización de IT que pueda traducir esos requisitos internos en los requisitos del proveedor (los antiguos empleados de algunos proveedores ofrecen ahora dichos servicios); y un abogado contratista especializado en IT que puede detectar costos ocultos y cláusulas en los contratos. En nuestra investigación, descubrimos que muchas empresas no incluyen a uno o más de esos especialistas (por lo general, el abogado de IT o el experto en externalización) en sus equipos de negociación.

¿Qué personal interno necesitamos para asegurarnos de sacar el máximo provecho de nuestros contratos de IT?

Una vez que una empresa ha decidido qué servicios o sistemas subcontratar y ha negociado contratos, necesita otro equipo que se desempeñe como administradores de contratos e integradores de servicios o sistemas. Algunos miembros de este equipo se aseguran de que los proveedores presten los servicios que están obligados a prestar y de que se satisfagan todas las necesidades razonables del usuario. Desafían a los proveedores cuando parecen no cumplir los términos del contrato, resuelven disputas sobre la interpretación del contrato y evalúan las sanciones. Este equipo también decide cuándo los usuarios piden demasiado o demasiado poco de proveedores. (Muchos usuarios no aprovechan la formación que los proveedores han acordado proporcionar). Estos equipos suelen ahorrar dinero a las empresas al hacer que los gerentes se lo piensen dos veces antes de insistir en servicios extraordinarios.

Los equipos de gestión de contratos requieren personas con un conocimiento profundo de los proveedores contratados, los usuarios y los contratos. En consecuencia, deben incluir a personas con amplias habilidades de gestión de contratos, personal técnico con un conocimiento profundo de los requisitos de IT de la empresa y un integrador de sistemas para garantizar que todos los sistemas de IT proporcionados por proveedores externos e internos funcionen juntos sin lagunas o innecesarios solapamientos.

Aunque probablemente sea mejor que las personas que ocupan los tres puestos sean conocedores de la empresa, hemos visto muchos casos en los que los expertos técnicos acostumbrados a proporcionar servicios de IT tuvieron dificultades para adaptarse a sus nuevas funciones de intermediarios. Los mejores integradores de sistemas suelen ser gerentes intermedios de la función de IT que tienen un amplio conocimiento de IT y de la organización.

Es posible que un equipo de este tipo deba incluir hasta 20 personas. Pocas de las empresas que estudiamos dotaban suficiente personal a sus equipos; algunas tenían solo una persona. Además, muchas empresas subestimaron la importancia de la gestión de contratos. Algunos creían erróneamente que supervisar el contrato requería poco más que asignar a alguien para que revisara la factura mensual del proveedor. Y muchos asignaron un experto técnico sin considerar si esa persona podía manejar las complejas relaciones involucradas. Por el contrario, las empresas que sacaron el máximo provecho de sus contratos eran, por lo general, aquellas que habían asignado un gerente con experiencia en la administración de acuerdos de arrendamiento o licencias, algunos conocimientos de IT y una capacidad comprobada para gestionar relaciones complejas.

Y las relaciones, que abarcan grupos de usuarios, múltiples proveedores y los peldaños de la jerarquía corporativa, son ciertamente complejas. Por ejemplo, cuando un empleado se agrega al sistema informático, debe tener que ponerse en contacto con una sola persona (no con varios proveedores) para que se instale el equipo personal y el software, se conecte a la red de área local y se le asigne una contraseña para iniciar sesión en el mainframe. El equipo de gestión de contratos debe garantizar que los usuarios reciban un servicio sin interrupciones.

También encontramos muy pocas empresas con integradores de sistemas. Sin estas personas, los usuarios se toparán inevitablemente con brechas entre los sistemas que les impiden compartir información con otras empresas o funciones. Hartos de los contratos de subcontratación, empiezan a utilizar sus fondos discrecionales para crear sus propias soluciones. El resultado es un batiburrillo y el aumento de los costos, que fue lo que provocó que la alta dirección explorara la externalización en primer lugar.

¿Qué personal interno necesitamos para aprovechar el cambio?

Para asegurarse de que siempre aprovechan al máximo la IT, las empresas necesitan un tercer equipo de expertos técnicos que les ayude a mantenerse al tanto de la tecnología cambiante, las necesidades empresariales cambiantes y las capacidades cambiantes de los proveedores de IT disponibles (tanto proveedores internos como proveedores que compiten en el mercado). Este equipo puede desempeñar un papel importante en la detección de oportunidades de negocio ayudando a una empresa a comprender nuevas formas de utilizar la IT. Muy pocas empresas tienen un grupo de este tipo. Sin embargo, sin estos equipos, las empresas suelen pagar más de lo que deberían porque los proveedores intentan constantemente vender servicios o tecnologías que no están incluidos en el contrato básico.

Una de las misiones del equipo es buscar brechas entre la IT que tiene la empresa y lo que necesita. Con ese objetivo en mente, el equipo debe evaluar constantemente los recursos y proveedores de IT de la empresa, y debe ayudar a la empresa a decidir si cambia de rumbo cuando se renueve un contrato de IT.

Otra de las principales responsabilidades del equipo es evaluar las tecnologías emergentes. Las nuevas tecnologías como cliente-servidores, sistemas orientados a objetos y multimedia pueden sonar muy tentadoras, pero ¿podrá la empresa aprovecharlas realmente? La respuesta es no o no todavía en un sorprendente número de casos.

Por supuesto, las empresas pueden contratar consultores para llevar a cabo parte de este trabajo, pero los consultores pueden tener sus propias agendas. Por esta razón, creemos que el equipo debe estar formado por un núcleo de personal interno que pueda evaluar las capacidades de los proveedores y determinar qué nuevas tecnologías se pueden aplicar mejor a los negocios de la empresa.

Obviamente, la alta dirección no puede quedar al margen. Los tres tipos de equipos deben poder comunicarse eficazmente con la alta dirección y mandar su respeto. Sin su apoyo, el equipo que negocia los contratos, por ejemplo, no puede esperar superar la resistencia interna del personal de IT y los usuarios a los cambios que amenazan sus intereses o puestos de trabajo. El equipo que gestiona los contratos ciertamente no puede esperar mediar cuando las confrontaciones entre usuarios y proveedores se salen de control. Y el tercer equipo tiene que estar al tanto del pensamiento de la alta dirección sobre la estrategia para saber qué querrá o necesitará la empresa.

Los procesos que utiliza una empresa para gestionar la IT determinarán la eficacia con la que controla los servicios de IT que consume y la rapidez con la que puede buscar una solución diferente cuando una existente demuestre que la desea. Las empresas que sobresalen en el desarrollo de tales procesos acabarán no solo con una IT superior. Acabarán con una capacidad superior para reconocer y explotar los cambios en sus mercados.


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