Outplacement interno: mi búsqueda de empleo

Tomó tres meses para que el shock desaparezca. Allí estábamos en Inglaterra, la tierra de mi nacimiento. Después de 32 años con una corporación mundial de petróleo, el único empleador que había tenido, a la edad de 54 años, con lo que me parecía una serie de éxitos en la comercialización detrás de mí, yo era […]
Outplacement interno: mi búsqueda de empleo

El impacto tardó tres meses en desactivarse. Allí estábamos en Inglaterra, la tierra de mi nacimiento. Después de 32 años con una corporación petrolera global, el único empleador que había tenido, a los 54 años, con lo que me parecía una serie de éxitos en marketing a mis espaldas, me dijeron que mis servicios ya no eran necesarios. Los precios del petróleo habían caído y la empresa seguía una política de «contención de costos», algo que yo había defendido pero que, como la mayoría de la gente, nunca había pensado que me afectaría personalmente. La oficina de Londres tuvo que hacer frente a una «reducción del número de personal». Mi cabeza.

Mi esposa y yo acordamos de inmediato que deberíamos ahorrar fuerzas para hacer cosas positivas, no disipar energía al recriminar. Teníamos responsabilidades financieras, sin duda, pero ¿no podíamos pensar en personas en peores situaciones difíciles? Los niños fueron educados, crecieron, trabajaron felizmente y llevaron sus propias vidas. Y, después de todo, era un hombre de mundo. Había vivido y trabajado en dos continentes. Tuve un posgrado en administración, además de títulos anteriores en idiomas. Mi interés por los logros académicos no me sorprendió; muchos miembros de mi familia eran maestros. Ahora era el momento de mirar hacia el futuro, tal vez hacia un trabajo en otra empresa, quizás hacia una nueva carrera.

Poco después de escuchar las malas noticias, me encontré con un viejo amigo, un cazatalentos, en una reunión en Oxford y le hablé de mi inminente búsqueda de trabajo. Su respuesta, que pronunció sin falta de sentimiento de compañero, fue escalofriantemente simple: «Si tienes más de 50 años, olvídalo».

Poco después, resolví los detalles finales con mi empresa y le conté la noticia a mi personal. Luego se publicó el anuncio interno habitual de la empresa, y así, unos meses después, yo. Una parte del trato eran los servicios de una empresa de outplacement con sede en la ciudad de Nueva York, pero que tenía una firma asociada en Londres, personas que, según me dijeron, podrían ayudarme a organizar una «campaña» para conseguir un nuevo puesto. Fueron palabras tranquilizadoras para alguien que ni siquiera tenía un currículum y no se había preparado para una entrevista formal en más de 30 años.

Viajé a la ciudad de Nueva York en julio de 1985 para ver al presidente de la empresa de outplacement, quien me ayudaría a organizarme. Esa primera reunión, durante un almuerzo de negocios familiar, fue animadora. Me hizo sentir que no estaba sola. Explicó que sus especialistas podrían ofrecer asesoramiento y asistencia práctica. Me darían asistencia secretarial, una dirección comercial y un servicio telefónico hasta que encontrara un empleo aceptable. Me ayudarían a identificar mis fortalezas y debilidades y a decidir cómo presentarme ante posibles empleadores en campos adecuados; me entrenarían en técnicas de entrevista. Nunca me «abandonarían».

Así que no tenía que preocuparme. Tenía toda una vida de experiencia empresarial, que alguien necesitaba y querría poner a trabajar. El mayor riesgo que corrí, subrayó, era aceptar la primera oferta que se me presentó y luego arrepentirme de mi impetuosidad. «Pruébame», pensé con escepticismo.

Después del almuerzo, visitamos las oficinas de la firma ubicadas, desafortunadamente, justo enfrente de la sede mundial de mi antigua empresa, donde había trabajado como gerente durante nueve años antes de ser trasladado a Inglaterra. Conocí al pequeño pero cálido personal de la firma, incluido el presidente, que era la esposa de mi anfitrión a la hora del almuerzo. Sería mi consejera. También conocí al especialista encargado de la formación de entrevistas, a la persona que escribía mis cartas y a la recepcionista que me contestaría los mensajes telefónicos.

Las trampas físicas fueron agradables y sorprendentemente profesionales. Los escritorios donde los «candidatos» (como nos llamaban) podían trabajar y hacer llamadas telefónicas estaban en una sala abierta, junto a las ventanas que daban al East River. Había disponible una biblioteca de libros de referencia para ayudarnos a localizar empresas, subsidiarias o nombres de directores ejecutivos; los archivadores contenían cientos de informes anuales. En una pared, una pizarra incluía los nombres de algunos éxitos recientes: personas que habían encontrado nuevos puestos de trabajo. Esparcidos sobre otras paredes había una serie de enmarcados neoyorquino dibujos animados, burlándose suavemente de la difícil situación del ejecutivo sin trabajo. Estaba entre «amigos», lejos de antiguos colegas y recordatorios de lo que podría haber sido.

Sin embargo, todo fue un poco desinflador; una parte de mi timidez no desaparecería. Me sentí vagamente avergonzado, como un hombre —así lo imaginé— en su primera reunión de AA. Pero me sentí cada vez menos inhibida cuando me presentaron a otros clientes que estaban en la oficina ese día, gente en el mismo barco, algunos mucho más jóvenes, una pareja significativamente mayor. Me daba cuenta de que cambiar de trabajo era un calvario que muchas personas pasaban dos o tres veces durante sus carreras.

El personal y yo acordamos que volvería a Londres y volvería a Nueva York en dos semanas. Entonces pasaría unos diez días preparándome para lanzarme al mundo. Mi consejera me pidió que regresara con ejemplos de programas, informes y presentaciones, cosas que le ayudaran a entender lo que había estado haciendo a lo largo de los años y con qué grado de éxito. Volando a casa me preguntaba: ¿podría alguien que nunca ha trabajado conmigo entender estas cosas?

De vuelta en Londres, hice un balance. Me habían asignado al Reino Unido durante los últimos ocho años, y años antes, durante mi estancia en los Estados Unidos, me había convertido en ciudadano estadounidense. Parecía probable que mi experiencia estadounidense, combinada con el conocimiento de las formas británicas de pensar y hacer las cosas, me permitiera tener una buena posición en el mercado laboral de Londres. También pensé que mi experiencia europea podría interesar a las empresas internacionales que buscan a alguien para sus operaciones en Estados Unidos.

Probé algunas de estas ideas en el personal del asociado londinense de la agencia de Nueva York. Pero la orientación inicial y el coaching, dijo el personal de allí, tenían que empezar en Nueva York, no en Londres. Puede haber sido un poco indirecto, sobre todo porque se utilizaron las mismas técnicas para preparar candidatos en ambos lugares. Sin embargo, esta gente parecía saber qué hacer. No veía razón para objetar.

En consecuencia, llegué dos semanas después a la oficina de Nueva York con todos los papeles pertinentes que pude poner en mis manos. Pronto me puse a trabajar analizando mis mayores contribuciones de los últimos años y resumiendo mis logros en marketing y dirección general. También escribí cómo desarrollé «estrategias innovadoras»,.

Después de completar esta tarea y revisarla con mi consejero, pasé varios días redactando y redactando un currículum de una página. Trabajamos con sumo cuidado en el «tema» principal, que acordamos que era fuerte: experiencia en senior, marketing de línea y gerencia general, adquirida en varios países diferentes; nombramientos sólidos en la dirección de personal en la sede estadounidense de una de las compañías petroleras más grandes del mundo.

El presidente revisó el currículum cuidadosamente, y lo discutimos de un lado a otro, cambiando una palabra aquí y fortaleciendo el énfasis allí. Hasta ahora, todo bien. Empecé a sentirme muy satisfecho conmigo mismo, tanto por la elegancia de la página que estaba dando forma como por los hechos que contiene. Lo más alentador del ejercicio fue ver en blanco y negro que no había nada en mi pasado que necesitara barrer debajo de la alfombra. Escribir un currículum ayuda a poner las cosas en perspectiva. Cuando te enfocas intensamente en tu carrera y tus habilidades, paradójicamente te sientes atraído de ti mismo.

Con el currículum completo, nos enfrentamos a la siguiente etapa. ¿Qué tipo de empresa, en qué industria, debería ser mi objetivo? Dada la práctica de las grandes compañías petroleras de ascender a ejecutivos desde dentro, no era realista mirar en esa dirección a un posible empleador. Pero había varias compañías petroleras más pequeñas —se me ocurrían varias en Europa— que podrían necesitar a alguien con mi experiencia. Pero, ¿de verdad quería seguir en la industria petrolera? ¿Qué pasa con otras empresas? Los alimentos, los productos farmacéuticos, los viajes y el transporte parecían posibilidades probables.

El personal de Nueva York hizo muchas sugerencias. ¿Había pensado alguna vez en convertirme en director ejecutivo de una asociación comercial? Estaba dispuesta a considerarlo. ¿Alguna vez había tenido un deseo serio de hacer negocios por mí mismo? «No», respondí con firmeza, sospechando, quizás injustamente, que una respuesta afirmativa habría producido un alivio general. (Cuidado, pensé, su paciencia podría empezar a agotarse si pasaba demasiadas sugerencias. Pero si yo lo hizo considere trabajar para mí mismo, ¿realmente me gustaría estar en el negocio?)

A continuación, una nueva pregunta. ¿Qué diría de mí mismo en una entrevista? Me preguntaron una y otra vez: «Háblame de ti». «¿Quién eres?» Me advirtieron que los cazadores de cabezas duros podrían perder interés rápidamente si no llegaba al punto de responder. Los candidatos a puestos de trabajo («cadáveres» era el nombre para nosotros en el oficio, me dijeron) se perdían si no daban respuestas directas a preguntas directas.

Por lo tanto, memoricé mis respuestas. «Soy un ejecutivo de marketing internacional con amplia experiencia en mercados multinacionales, con énfasis en…» y así sucesivamente. Llevaba una tarjeta en la cartera con los puntos más importantes escritos en ella y los ensayé de camino a las entrevistas.

De hecho, nadie me pidió que me describiera en 90 segundos. Todos los cazatalentos que conocí eran mucho más amables y relajados de lo que me habían hecho esperar. Sin embargo, valía la pena tener respuestas preparadas, especialmente para algunas preguntas oscuras que nunca había considerado. «¿Cuál dirían tus compañeros gerentes que es tu característica personal más fuerte?» «¿Qué aspecto de tu trabajo consideras más importante?» «¿Qué tipo de decisiones te resultan difíciles de tomar?»

También me aconsejaron que formulara mis propias preguntas, en particular sobre el negocio del posible empleador. «¿Dónde está la empresa ahora, de dónde viene y hacia dónde va?» «¿Cuáles son las tendencias actuales importantes de esta industria?» «¿Quiénes son tus competidores?»

Para ver cómo me encontraría en la «vida real», el supervisor de capacitación me entrevistó en una cinta de vídeo. Había recibido formación en entrevistas televisivas en Londres cuatro o cinco años antes, así que actuar frente a una cámara no me molestó en absoluto. Ahora se me confirmó como una entrevistada laboral fluida y bien organizada.

Fue bueno saber que era un tipo sólido y comercializable, y sin embargo faltaba algo. ¿Qué hacía la gente de reinserción para conseguirme un trabajo? Seguramente deben haberse vendido a mi antigua empresa como personas con acceso a posibles empleadores, personas que podrían colocar a ejecutivos como yo en nuevas ocupaciones que valían la pena con un mínimo de retraso. Presumiblemente, estaban recibiendo una tarifa considerable por su trabajo y, presumiblemente, se lo merecían. Seguí esperando que jugaran una carta de triunfo.

En cambio, me preguntaron quiénes eran mi contactos. Me apresuré a explicar que en realidad no tenía ninguno: todos mis contactos estaban dentro de mi antigua empresa. Por supuesto, conocía a un número de grandes clientes y a algunos ejecutivos de las filas de los antiguos competidores. También conocía a una o dos personas que habían dejado mi empresa y se habían aventurado en el mundo exterior. Pero no tenía ninguna gente prometedora que mencionar, y si hiciera una lista solo constaría de tres o cuatro nombres.

Aprendí que mi respuesta fue típica y no pareció permutar en absoluto a mi consejero. Sin embargo, ¿me tomaría el tiempo para pensarlo? ella persistió. Probablemente aprendería que tengo muchos más contactos de los que pensaba. Debo darme cuenta de que la gente estaría dispuesta a ayudarme, si me acerco a ellos apropiadamente. No se reirían de mi difícil situación ni me darían un portazo en la cara. También debería saber que un contacto conduciría a otro y que, como consecuencia de las presentaciones y las referencias, pronto tendría un pequeño ejército de personas buscando oportunidades para mí. Para eso eran los contactos: para darme ideas, ideas e información, no simplemente para encontrarme u ofrecerme un trabajo.

Como resultaron las cosas, nunca supe si este consejo era bueno o no. La mayor parte sonaba bien en ese momento y todavía parece correcto. Y ciertamente tenía más contactos de los que me había dado cuenta. Empecé a trabajar en mi lista y rápidamente descubrí que tenía más de una docena de personas (la lista creció considerablemente) a las que conocía o conocía bastante bien. En un apuro, seguramente (aunque con algo de pérdida de cara, me imaginé) podría acercarme a ellos.

Sin embargo, fue durante este período de cultivar contactos que empecé a aprender cuál era el valor real de los servicios de outplacement para mí, que era tanto una cuestión de moral como de técnicas. Mi consejero no se equivocó al inducirme a ver a la gente. Solo unas pocas personas a las que me acerqué parecían sordas a mi apelación, y hacia el final tuve que tener cuidado para evitar citas conflictivas. Aun así, uno de los enfoques estándar no me sumaba, es decir, que debería tratar de ver incluso a las personas que no habían respondido a mi carta o llamada inicial, que debería levantar el teléfono e intentar concertar una cita con ellos de todos modos.

No seguí este consejo. Pensé que sería inútil llamar a conocidos indiferentes, que escucharían cortésmente, se cambiarían de silla y me desearían lo mejor. No puedo decir ahora si uno de estos encuentros podría haber llevado a algo, pero sé que un rechaño habría hecho mella en mi confianza en un momento crítico. Me pareció extraño que el consejero no hubiera reconocido lo perjudicial que podía ser cualquier humillación en este momento.

Al final, solo una persona a la que escribí no reconoció mi carta, y posteriormente me mantuve alejada de él. Sin embargo, cuanto más reflexionaba sobre mi buena fortuna al desarrollar un pequeño pelotón (si no un ejército) de ayudantes, más comencé a reflexionar sobre dos cuestiones relacionadas. ¿Debería sacrificarse la confianza de un candidato por una búsqueda más eficiente? Más importante aún, ¿de quién fue esta búsqueda, la suya o la mía? Cuanto más rápido aprendan los candidatos a la reubicación las respuestas a estas preguntas, mejor.

Quedaron cuatro cosas en el proceso de preparación. En primer lugar, recibí consejos sobre lo que se debe y no se debe hacer al negociar el salario y otros beneficios. A continuación, consideré las referencias. La firma sugirió que me acerque a las personas probables temprano para obtener su acuerdo. Tercero, mi consejero me preguntó: ¿Qué razón daría mi antigua empresa para haberme ido? (Almorcé con mi antiguo jefe y acordamos la redacción que ambos usaríamos).

El último número resultó ser de lo más memorable. Pregunté a qué cazadores de cabezas de los Estados Unidos se dirigirían. La firma tenía una larga lista, de la cual mi consejero eligió 20 empresas para recibir una carta y mi currículum «¿De quién será la carta?» Pregunté, aprovechando la oportunidad para establecer que este era el trabajo del especialista en reubicación. «Por qué tú, por supuesto» fue la respuesta tranquila y espontánea.

Y así cayó el centavo. Después de todo, iba a ser mi buscar y mi campaña. Iba a hundirme o nadar por mis propios esfuerzos. La realización parecía una nueva carga al principio. Al final resultó ser una especie de liberación.

Me puse manos a la tarea que tenía entre manos. Había escrito miles de cartas comerciales durante mi carrera, pero nunca esto tipo de carta, cualquiera de las cuales podría ser el enlace a un nuevo futuro. Pero primero necesitaba estudiar los informes anuales y revisar los libros de referencia para ver los nombres, títulos y direcciones. Luego tendría que redactar cartas personalizadas, cada una relevante para la corporación o negocio en particular.

Regresé a Londres, sintiéndome bastante incertidumbre, a pesar del progreso que habíamos logrado. Abriría mi segunda fachada desde mi base de Londres. Pero, ¿dónde acabaría? Si esta fuera mi campaña, ¿qué quería ganar?

Al entrar mi búsqueda en su segundo mes, no pude librarme de mi principal temor: el de vivir el resto de mi vida sin nada que valga la pena hacer o contribuir. Los ingresos no eran el único problema; era una cuestión de autoestima, de dejar de trabajar para tomar decisiones y ejercer responsabilidad. Fue particularmente doloroso estar en una ciudad vibrante como Londres viendo a todos los demás dirigirse a propósito hacia o desde algún lugar. Me imaginé que todos iban a sus citas de negocios.

Sabía que no podía esperar a que la empresa de outplacement resolviera mi problema, pero no estaba segura de poder depender de mí misma. Supongo que este período fue mi punto más bajo. Aun así, no me desesperé. Una vez que vi el problema de encontrar un nuevo trabajo como mi propio desafío competitivo, decidí superar la prueba y dedicarme de todo corazón al trabajo que tenía entre manos. Escucharía y tomaba nota atenta de lo que me dijeron los expertos: sería positivo y estaría bien organizado.

Cuando me registré en la oficina de reubicación de Londres, el personal respaldó todo lo que habíamos hecho en Nueva York, haciendo solo pequeños ajustes en mi currículum para que suene más como inglés inglés. Pero lo que es más importante, fue un gran alivio tener una oficina a la que ir y tener a alguien con quien hablar sobre mis problemas y mi progreso.

La configuración de Londres, donde pasé la mayor parte de mi período de búsqueda, fue excelente. Los candidatos, con una mezcla de edades y antecedentes, trabajamos en un piso separado de los consejeros y el personal administrativo. Teníamos un pequeño grupo de oficinas a nuestra disposición, cada una con dos o tres escritorios, así que disfrutamos de un poco de privacidad. Hicimos y recibimos nuestras llamadas telefónicas en uno de los tres cubículos insonorizados, cada uno de los cuales tenía su propio escritorio. Podríamos cerrar la puerta.

Si, por el contrario, quisiéramos algunos momentos colegiales, podríamos ir a nuestra propia sala de estar, con cafetera, biblioteca de referencia, revistas y periódicos. El ambiente entre los candidatos era cordial, dada la reserva británica normal. Las manos más viejas ayudaron a los recién llegados a aprender las cuerdas. En realidad, la mayoría de nosotros vinimos a la oficina con un propósito específico más que como una forma de pasar el tiempo: no había mucho socializar tomando un café. Pero poco a poco, después de unas semanas, conocí a algunos de los otros e intercambiábamos notas sobre nuestro progreso. Todas las personas que conocí me parecieron sanas y sólidas; no me sentía como si estuviera con inadaptados o con personas que habían estado. Había una tendencia entre los recién llegados a asumir que su trabajo de alguna manera tendría prioridad sobre el de los demás con las secretarias, pero todos aprendieron rápidamente que las cosas se hacían por orden de llegada.

De vez en cuando, alguien conseguía un trabajo, y el alivio en la cara de esa persona y el nuevo conjunto de sus hombros era un tónico para todos nosotros. El estado de ánimo general no era de ninguna manera deprimente ni morboso; había espacio para el humor y mucha consideración mutua.

Dos secretarias servicial escribieron nuestras cartas a máquina. También manejaron nuestras llamadas telefónicas entrantes y recibieron mensajes por nosotros, como si estuviéramos en el trabajo. Firmamos y sellamos nuestras propias cartas, y la empresa de reubicación pagó todos los correos y llamadas telefónicas locales. (El personal administrativo tuvo que despejar una llamada en el extranjero).

Sin embargo, los clientes no se las arreglaran solos. Mi consejero de la oficina de Londres me ayudó a identificar posibles clientes potenciales y contactos a partir de su propia experiencia como cazatalentos. Y cuando necesitaba tranquilizarme o si mi confianza disminuía, él estaba allí para revisar una carta que había redactado o repasar el contenido de una entrevista. Discusiones como estas a menudo llevaban a conversaciones más íntimas sobre nuestra estrategia general.

Después de un par de semanas, empecé a recibir correo y la respuesta de los cazatalentos fue alentadora. En total, unos siete a ambos lados del Atlántico querían «echarme un vistazo». No tenían nada en sus libros que pareciera una oportunidad inmediata, pero querían saber sobre mis antecedentes y daban la impresión de estar interesados. Nadie me hizo preguntas irritantes. Nadie investigó por qué estaba en el mercado laboral. Lo habían pasado tantas veces antes, supongo.

Mi trato con los contactos de Londres también salió bien. Se mostraron comprensivos y ansiosos por ayudar. Dos o tres escribieron a otros en mi nombre; otro sugirió una valiosa aclaración en mi currículum («Parece que hiciste un fracaso en la consolidación cuando fue tu propio éxito en implementarla lo que te hizo prescindible»). Un tercero vio como su deber personal ayudarme a encontrar algo y organizó una introducción útil a un colega director de su propia gran corporación. Otro contacto me dio una presentación personal al director de su operación en Estados Unidos.

Unos dos meses después de que mi campaña se pusiera en marcha, regresé a Nueva York para estudiar los anuncios del Wall Street Journal y el New York Times. Había oído que la probabilidad de encontrar trabajo a través de un anuncio disminuye a medida que aumenta la edad de una persona. Pero, ¿puedo dejar piedra sin remover? Alguien también me habló de un antiguo colega que había conseguido un buen trabajo después de escribir 500 cartas a los directores ejecutivos de empresas estadounidenses.

Una vez más me avisaron de que las cartas dispersas eran una fuente improbable de empleo, pero puse en práctica el trabajo que había empezado en Nueva York. Sin embargo, escribí mis propias cartas. La firma de Nueva York tenía una carpeta llena de cartas de muestra, algunas de ellas bastante cursis, para ayudar a preparar la bomba. (Recuerdo algo como esto: «Estimado Sr. Rockefeller, me impresionó mucho una frase en sus observaciones a los accionistas en la reciente reunión anual. Ha destacado la «inversión en el extranjero» como una estrategia clave en curso. Debido a mi amplia experiencia en este campo, creo que ambos podríamos beneficiarnos de una reunión personal….») Finalmente, envié 70 cartas a corporaciones estadounidenses y 30 a empresas del Reino Unido, casi todas las cuales produjeron solo lo que mi esposa y yo llamamos boletas de rechazo.

Aún así, enviar esa última ráfaga de cartas me hizo sentir mucho más a cargo de mi búsqueda, mucho más agente de las circunstancias y menos de su víctima. Y entre las cartas había una que nunca hubiera soñado escribir un par de meses antes. Me cambió la vida.

Un día de octubre, en el tercer mes de reubicación, vi un anuncio en el Wall Street Journal. Una universidad privada con una historia distinguida, en el norte del estado de Nueva York, necesitaba un profesor de administración. El anuncio destacaba que buscaban algo más que títulos académicos; querían a alguien con una trayectoria en negocios internacionales y lo querían a principios de enero.

El entorno me resultaba familiar. Vengo de una familia de maestros, como he dicho: madre, tía, hermana, primos. Además, cinco años antes, había participado en el programa de maestría de la Universidad de Boston, que se ofrecía en Londres durante 32 fines de semana, con clases de 9 a 5 sábados y domingos. (Solía levantarme todos los días a las 6 a.m. o antes solo para completar las asignaciones.)

Conocer los antecedentes teóricos de tantas de las prácticas empresariales que he estado utilizando durante años fue muy gratificante. Me había gustado conocer y ayudar modestamente a estudiantes mucho más jóvenes, algunos de los cuales no estaban familiarizados con las aplicaciones de la vida real de sus libros de texto. Recordé haberle dicho a mi esposa cuando terminó el programa que pensaba que podía impartir cursos como ese en el nivel de pregrado, y hacerlo mejor que algunos de mis propios instructores. Ella había sugerido que cuando me jubilara podría solicitar ser profesora en una universidad local.

Cuando mostré el Wall Street Journal Y a mi esposa, ella estuvo de acuerdo en que este trabajo era muy parecido al hipotético del que habíamos hablado años antes. Sin duda sería una oportunidad de entrar en un nuevo territorio. Sentí esa oleada de emoción que viene cuando las cosas encajan en su lugar. Realicé mi carta de solicitud y conseguí apresuradamente las tres referencias que necesitaba.

Unas semanas después, estaba en Nueva York. Como no había tenido noticias de la universidad, llamé a la oficina para averiguar si había llegado mi solicitud. Ciertamente lo había hecho. El comité de selección estaba entrevistando a algunos candidatos seleccionados, y yo estaba en la lista. La carta que me enviaron se había extraviado de algún modo. Le expliqué que tenía que regresar a Londres en unos días y que tenía que acudir a una cita en Los Ángeles mientras tanto. La universidad me acomodó muy gentilmente un día libre, un lunes, e incluso accedió a levantarme la noche anterior.

Solo un requisito era algo abrumador. A cada entrevistado se le pedía que se dirigiera a una clase de estudiantes durante 40 minutos, y se esperaba que yo también lo hiciera. Podría seleccionar cualquier tema en el campo general de los negocios internacionales. Con algo de inquietud, acepté. La entrevista duró cinco días y no tenía documentos ni materiales de referencia para inventar algo. Sin embargo, preparé una charla, la probé con algunos amigos y conduje al norte del estado el domingo, pensando en lo que diría. En mi bolso tenía la ropa que había decidido ponerme el lunes, de negocios pero con una corbata un poco más colorida de lo que mi consejero había creído apropiado.

Mi primera entrevista el lunes por la mañana fue durante el desayuno a las 7 a.m. A las 8 a.m. , me dirigía a la clase. Parecía ir bien, aunque era un poco desconcertante encontrar al decano académico y a dos profesores de administración sentados entre los 30 o más estudiantes de pregrado. Sin embargo, me consoló el hecho de que, para bien o para mal, estaba diciendo algo diferente a la clase académica habitual. A continuación, me reuní con varios profesores y luego almorcé con un grupo de estudiantes de último año. Tuve que lidiar con algunas preguntas de búsqueda de ambos grupos. Sin embargo, todo fue bastante amistoso y sucedió exactamente como estaba establecido en la agenda que me habían dado cuando llegué la noche anterior.

A las 4 p.m., habiendo echado un breve vistazo a la ciudad y quedando impresionado con el campus universitario, regresaba a Nueva York a través de la campiña nevada. Bueno, al menos había hecho la lista final y había disfrutado de un buen día en las arboledas del mundo académico, pensé.

La universidad llamó al día siguiente. El trabajo era mío. Pedí una semana para pensarlo y discutirlo con mi esposa, que ni siquiera sabía que me habían elegido para una entrevista. Llamé a unos amigos íntimos. Todo el mundo dijo: «Tómenlo». La gente del outplacement dijo: «Tómate si es lo que quieres». Lo cogí.

Mi esposa me acompañó en una breve visita a mediados de diciembre para ver la universidad y mirar alrededor de la ciudad. Fue un buen momento. Me dieron dos libros de texto y me dijeron que mi primera clase sería a las 8:15 a.m. el 6 de enero de 1986.

Tal vez debería haber sido más paciente y apegarme más rigurosamente a mi plan original de obtener otro puesto ejecutivo en los negocios. No dudo que el proceso de reinserción habría dado lugar a otro puesto directivo. Pero pensar en este sentido es, finalmente, perder el punto que he estado tratando de hacer. Los servicios de outplacement fueron de gran ayuda para mí, pero no por las oportunidades que descubrieron.

Por mi cuenta habría fracasado; me habría llevado más tiempo aprender por dónde empezar o cómo proceder. Podría haber llegado, como lo había hecho, a la idea de que esta era mi búsqueda, mi vida, pero dudo que hubiera llegado a la conclusión de que la siguiente parte de mi vida podría ser tan diferente. Aquí estoy, casi dos años después, profundamente absorto en los retos de mi nueva profesión.

Creo, por lo tanto, que el mejor servicio de outplacement combina sistemas administrativos eficientes para los candidatos con consejos prácticos sólidos de personas con amplia experiencia en la comunidad empresarial y que también comprenden bien la naturaleza humana. La moral es la clave; los candidatos son vulnerables a cambios dramáticos en la emoción y la autodefinición. Los consejeros de outplacement pueden ser asesores de currículum vitae, entrenadores de entrevistas o psicólogos prácticos. También pueden ser las comadronas involuntarias de una nueva carrera.


Escrito por
Gerald C. Parkhouse



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