Otra mirada a cómo Toyota integra el desarrollo de productos

La compañía que es famosa por la integración también sobresale en la construcción de la experiencia funcional.
Otra mirada a cómo Toyota integra el desarrollo de productos

Desafiadas por competidores de talla mundial, las empresas manufactureras de Estados Unidos han experimentado un renacimiento en la última década. El renacimiento comenzó en el taller con énfasis en la calidad incorporada, la eliminación de residuos y un rendimiento más rápido. Sin embargo, la atención se centró rápidamente en el desarrollo de productos, donde las empresas japonesas superaban a sus competidores estadounidenses en casi todas las medidas: velocidad de comercialización, calidad del diseño, capacidad de fabricación del diseño de productos, costo y productividad. Los observadores concluyeron que la clave del éxito japonés y de la debilidad de la industria estadounidense era la integración, tanto entre el diseño de productos y el diseño del proceso de fabricación, como con las funciones de marketing, compras, finanzas y otras funciones comerciales.

Muchas empresas atacaron el tema de frente. Las soluciones típicas eran herramientas de desarrollo de productos como el despliegue de funciones de calidad y los métodos de Taguchi. Las empresas también introdujeron soluciones organizativas; esas soluciones iban desde mantener intacta la organización funcional básica y asignar personas a equipos de proyecto temporales hasta disolver la organización funcional en favor de organizarse en torno a los productos, como hizo Chrysler a principios de la década de 1990. (Aquí usamos el término función en términos generales, los diversos grupos de conocimientos especializados necesarios para hacer que los nuevos modelos funcionen, incluidas las especialidades de ingeniería dentro del proceso de diseño, como ingeniería eléctrica, de carrocería o de pruebas, así como otras funciones empresariales, como fabricación y marketing).

Las nuevas soluciones han aportado mejoras sustanciales a las empresas y resultados espectaculares en el mercado. Pero también han creado sus propios problemas. La coordinación interfuncional ha mejorado, pero a costa de un conocimiento profundo dentro de las funciones, porque las personas dedican menos tiempo a sus funciones. El aprendizaje organizacional en todos los proyectos también ha disminuido a medida que las personas rotan rápidamente entre los puestos. La estandarización de todos los productos se ha visto afectada porque los equipos de productos han adquirido En las organizaciones que combinan estructuras funcionales y basadas en proyectos, los ingenieros a menudo se dividen entre las órdenes de sus jefes funcionales, por un lado, y las demandas de los jefes de proyecto, por el otro. A medida que estos nuevos problemas se hacen mella, las empresas estadounidenses están empezando a ver la efectividad de la meseta de sus sistemas de desarrollo de productos. Más importante aún, esa eficacia parece haberse estabilizado muy por debajo de las mejores empresas japonesas.

Este artículo explora cómo una de esas empresas, Toyota, gestiona su proceso de desarrollo de vehículos. Estudiamos el proceso de Toyota durante cinco años a través de entrevistas en profundidad a todos los niveles de dirección. Curiosamente, descubrimos que, en muchos sentidos, la empresa no se parece a lo que a menudo se considera el modelo de desarrollo de productos japoneses: ha mantenido una organización basada en la funcionalidad a la vez que logra su impresionante grado de integración, y muchas de sus prácticas son similares a las que utiliza U.S. empresas empleadas durante su mejor producción a principios de este siglo.

Podemos agrupar las prácticas gerenciales de Toyota en seis mecanismos organizativos. Tres de ellos son principalmente procesos sociales: ajuste mutuo, supervisión estrecha y liderazgo integrador por parte de los jefes de producto. Las otras tres son formas de estandarización: habilidades estándar, procesos de trabajo estándar y normas de diseño. Por sí solo, cada mecanismo lograría poco, pero cada pieza tiene su propio papel y, al mismo tiempo, refuerza los demás, a diferencia de muchas de las herramientas y prácticas sofisticadas de las empresas de Estados Unidos, que suelen implementarse de forma independiente.

En conjunto, los mecanismos proporcionan a Toyota un sistema de desarrollo de productos estrechamente vinculado que logra la coordinación interfuncional y al mismo tiempo desarrolla experiencia funcional. Este equilibrio permite a la empresa lograr la integración entre proyectos y a lo largo del tiempo, así como dentro de los proyectos. Las empresas estadounidenses se han concentrado en unir las funciones dentro de los proyectos, pero un enfoque único en ese objetivo puede socavar los intentos de compartir información entre proyectos. Los equipos interdisciplinarios, por ejemplo, funcionan bien en proyectos individuales, pero la naturaleza temporal y personal de estos equipos les dificulta transmitir información a los equipos en otros proyectos.

Toyota combina un sistema altamente formalizado con giros para garantizar que cada proyecto sea flexible y se beneficie de otros proyectos.

Toyota, por el contrario, parece ir al extremo organizativo opuesto. Se basa en reglas y estándares altamente formalizados y pone límites al uso de equipos multifuncionales. Políticas tan rígidas pueden tener enormes inconvenientes. Para evitar esos inconvenientes, Toyota ha añadido una serie de giros para garantizar que cada proyecto tenga la flexibilidad que necesita y siga beneficiándose de lo que otros proyectos han aprendido. El resultado es un proceso gestionado hábilmente que compite con el famoso sistema de producción de la compañía, la fabricación ajustada, en eficacia.

Coordinación basada en la escritura

Una de las formas más poderosas de coordinar los esfuerzos con los de las personas que desempeñan otras funciones es hablar con ellos cara a cara. De esta manera, cada parte obtiene el punto de vista de la otra parte y puede hacer ajustes rápidamente para encontrar puntos en común. Esto ajuste mutuo suele adoptar la forma de una reunión: un diseñador de producto y un ingeniero de fabricación, por ejemplo, se reúnen para discutir los efectos que tendría un diseño propuesto para una carrocería concreta en el coste de producción.

El contacto directo entre los miembros de diferentes funciones es ciertamente importante; algunos dicen que es el ingrediente esencial para conseguir que los grupos funcionales que tradicionalmente han estado en desacuerdo trabajen juntos. De hecho, muchos observadores, gerentes e ingenieros afirman que la interacción cara a cara es la forma de comunicación más rica y adecuada para el desarrollo de productos. Numerosas empresas ahora colocan expertos funcionales para que la interacción se produzca con mucha mayor facilidad y frecuencia. A menudo, estas empresas han eliminado las formas de comunicación escritas porque, como algunos afirman, los informes y memorandos escritos no tienen la riqueza de información ni las cualidades interactivas necesarias para el desarrollo de productos.

Sin embargo, las reuniones son costosas en términos de tiempo y eficiencia, y el tiempo de reunión aumenta con la colocación. Las reuniones suelen implicar un trabajo de valor añadido limitado por persona, y fácilmente pierden el foco y se prolongan más de lo necesario. Los ingenieros de las empresas que hemos visitado a menudo se quejan de no tener tiempo suficiente para realizar sus trabajos de ingeniería debido a todas las reuniones de su agenda.

Toyota, por el contrario, no coubica a los ingenieros ni los asigna a equipos de proyecto dedicados. La mayoría de las personas residen en áreas funcionales y simplemente se les asigna trabajar en proyectos (a menudo más de uno a la vez) dirigidos por los líderes de proyecto. Al enraizar a los ingenieros en una función, la empresa garantiza que las funciones desarrollen un profundo conocimiento y experiencia especializados.

En lugar de reuniones programadas regularmente, la empresa hace hincapié en la comunicación escrita. Cuando surge un problema que requiere coordinación interfuncional, el protocolo consiste primero en redactar un informe que presente el diagnóstico del problema, la información clave y las recomendaciones, y luego distribuir este documento a las partes interesadas. Por lo general, el informe va acompañado de una llamada telefónica o de una breve reunión para destacar los puntos clave y enfatizar la importancia de la información. Se espera que el destinatario lea y estudie el documento y ofrezca su opinión, a veces en forma de un informe escrito por separado. Una o dos iteraciones comunican una gran cantidad de información y los participantes suelen llegar a un acuerdo sobre la mayoría, si no todos, los elementos. Si hay desacuerdos pendientes, es hora de celebrar una reunión para tomar una decisión cara a cara.

En estas reuniones de resolución de problemas, los participantes ya comprenden las cuestiones clave, trabajan a partir de un conjunto común de datos y han pensado y preparado propuestas y respuestas. La reunión puede centrarse en resolver el problema específico sin perder tiempo poniendo al día a la gente. Por el contrario, en muchas empresas estadounidenses, los asistentes suelen llegar a las reuniones con poca o ninguna preparación. Pueden dedicar la primera mitad de la reunión a definir el tema, y las respuestas son reacciones disparadas a un problema en el que la gente ha tenido poco tiempo para pensar.

Toyota se toma muy en serio su estilo de reunión centrado. Un ingeniero con el que hablamos nos mostró su agenda para el día, que incluía dos reuniones en horarios distintos con el mismo grupo de personas. Cuando se le preguntó por qué programaría reuniones separadas con este grupo, explicó que necesitaban dos reuniones para discutir dos problemas distintos. Era importante no confundir los temas combinándolos en una sola reunión.

Una vez que el redactor del informe original ha consultado a todas las partes interesadas, escribe una versión final del informe que presenta todas las caras de la pregunta. Por lo tanto, el proceso general de presentación de informes tiene dos ventajas. En primer lugar, documenta y resume el análisis y la toma de decisiones de forma conveniente para el resto de la organización. En segundo lugar, y lo que es más importante, obliga a los ingenieros de todas las funciones a recabar opiniones de otras funciones sobre las ramificaciones de los cambios que proponen.

Torcedura: Aunque Toyota suele depender de la comunicación escrita como primera línea de ataque para resolver problemas, no sufre el voluminoso papeleo que asociamos con la burocracia. En la mayoría de los casos, los ingenieros escriben informes breves y nítidos en una cara del papel de tamaño A3 (aproximadamente 11 × 17, el tamaño más grande para fax). Todos los informes siguen el mismo formato para que todos sepan dónde encontrar la definición del problema, el ingeniero responsable y el departamento, los resultados del análisis y las recomendaciones. El formato estándar también ayuda a los ingenieros a asegurarse de que han cubierto los ángulos importantes. El resultado es una declaración clara de un problema y soluciones que es accesible no solo para las personas de un proyecto en particular, sino también para quienes trabajan en otros proyectos.

Redactar estos informes es una habilidad difícil pero útil, por lo que la empresa ofrece a sus ingenieros formación formal sobre cómo resumenes lo que quieren comunicar. Los supervisores se encargarán de que los ingenieros hagan el trabajo de base adecuado para garantizar que se tengan en cuenta todas las opiniones pertinentes. Toyota también ha creado una cultura en la que la lectura de estos informes es muy valorada y esencial para hacer bien el trabajo. De hecho, oímos hablar de cierto ejecutivo de Toyota que se negó a leer un informe de más de dos páginas.

Supervisores de tutoría

En el desarrollo de productos, la supervisión se realizaba tradicionalmente dentro de las funciones individuales. Los ingenieros eléctricos, por ejemplo, estaban supervisados por otros ingenieros eléctricos porque solo ellos comprendían plenamente el trabajo que implicaba. Recientemente, algunas empresas estadounidenses han experimentado con organizaciones interdisciplinarias basadas en equipos para obligar a los ingenieros a pensar más allá de las necesidades de su propia función. Chrysler, por ejemplo, se organiza en torno a plataformas de productos en lugar de funciones, y el líder del equipo de plataforma dirige toda la ingeniería de productos de la plataforma.

Toyota, sin embargo, no ha olvidado el valor de la supervisión instructiva dentro de las funciones. Los supervisores y gerentes de nivel superior están profundamente involucrados en los detalles del diseño de ingeniería. De hecho, los ingenieros jóvenes (cualquier persona con menos de diez años de experiencia) deben obtener la aprobación de sus supervisores funcionales no solo para los diseños que proponen sino también para cada paso que implica el proceso de llegar al diseño final.

Los supervisores están profundamente involucrados en el trabajo de sus subordinados, sin dar órdenes.

La empresa depende de los supervisores para desarrollar una profunda experiencia funcional en sus nuevos empleados, una experiencia que facilita la coordinación entre funciones. Pero los supervisores funcionales también enseñan a los ingenieros cómo redactar informes, a quién enviar los informes, cómo interpretar los informes de otras funciones y cómo prepararse para las reuniones. Por lo tanto, la supervisión directa funciona en conjunto con el ajuste mutuo para promover la coordinación.

Torcedura: A los ojos estadounidenses, una supervisión tan intensa parece ser una especie de intromisión que ahoga la creatividad y el aprendizaje de los nuevos ingenieros y otros especialistas. Las empresas estadounidenses se están moviendo en la dirección opuesta al predicar el empoderamiento, con superiores actuando como facilitadores en lugar de jefes. Pero Toyota ha logrado mantener su supervisión fresca y atractiva, de dos maneras. Al igual que los supervisores de Toyota en la fábrica, los gerentes de desarrollo de productos son ingenieros en activo. En lugar de limitarse a gestionar el proceso de ingeniería, perfeccionan sus habilidades de ingeniería, se mantienen al tanto de las nuevas tecnologías, mantienen sus contactos y desarrollan otros nuevos, y siguen participando en el propio proceso creativo. Los ingenieros funcionales no se sienten frustrados por la experiencia de trabajar con alguien menos capacitado que ellos. En muchas empresas estadounidenses, por el contrario, los ingenieros que suben de rango se convierten en gerentes que dejan de hacer trabajos de ingeniería.

Quizás lo más importante es que los directivos de Toyota parecen evitar tomar decisiones por sus subordinados. Rara vez les dicen a los subordinados qué hacer y, en cambio, responden preguntas con preguntas. Obliga a los ingenieros a pensar y comprender el problema antes de buscar una alternativa, incluso si los gerentes ya conocen la respuesta correcta. No es una relación jef-subordinado o incluso entrenador-atleta, sino una relación estudiante-mentor.

Líderes integradores

Quizás la forma más poderosa de integrar el trabajo de personas de diversas especialidades es tener un líder con una visión general amplia del conjunto. Muchas empresas estadounidenses han estado avanzando recientemente hacia una gestión de proyectos pesados estructura. Los jefes de proyecto pesados coordinan a todos los especialistas de los departamentos funcionales en torno a un proyecto común con un conjunto de objetivos comunes. Su autoridad en estas organizaciones matriciales proviene de su control total sobre su proyecto en particular y no de cualquier autoridad supervisora directa sobre las funciones individuales.

El equivalente de Toyota es el ingeniero jefe. Cada ingeniero jefe, con sede en uno de los tres centros de desarrollo de vehículos de Toyota (que supervisan la planificación a largo plazo de todos los proyectos), mantiene la plena responsabilidad de un solo programa de vehículos, pero no ejerce ningún poder directo sobre las funciones.

De hecho, los ingenieros jefes de Toyota están cerca de coincidir con lo que otros han descrito como el prototípico director de proyectos de peso pesado. Antes de alcanzar su puesto, deben demostrar experiencia técnica ejemplar y fluidez en la síntesis de conocimientos técnicos en diseños inteligentes e innovadores. Los directivos de Toyota creen firmemente que solo un buen diseñador puede evaluar la calidad del diseño de otra persona. Los ingenieros jefes también necesitan ser capaces de conceptualizar sistemas completos. Una cosa es entender la mecánica de un sistema de frenos y otra es aplicar ese conocimiento al diseño de un sistema de frenos real; pero otra muy distinta es poder conceptualizar un sistema de frenos y visualizar cómo se puede integrar con el resto del vehículo. Por el contrario, varias empresas con gerentes de producto pesados no tienen requisitos técnicos tan estrictos.

Todos los ingenieros jefes cuentan con una plantilla reducida de 5 a 15 ingenieros para ayudarles a gestionar el proceso de desarrollo y a coordinar el trabajo de las especialidades funcionales. Los cientos de ingenieros que figuran en el proyecto solo informan a través de la cadena de mando funcional. El ingeniero jefe no tiene autoridad formal sobre ellos, por lo que debe «persuadirlos» para que le ayuden a realizar su visión del vehículo. Un ex ingeniero jefe describió el cargo como el «presidente del vehículo»: así como el presidente estadounidense dirige el país pero no tiene autoridad directa sobre la legislación (más allá de los vetos), por lo que un ingeniero jefe no puede dictar lo que hacen los ingenieros funcionales. Pero su amplia experiencia técnica le gana un tremendo respeto, incluso admiración, por parte de los ingenieros funcionales, una fuente clave de su enorme autoridad informal.

Los límites del poder de los ingenieros jefes, a pesar de su prestigio, son reales, y la experiencia en ingeniería y la igualdad de rango de los directores generales a cargo de las áreas funcionales pueden impedir que los ingenieros jefes cometan errores potencialmente peligrosos. Por ejemplo, al diseñar un nuevo modelo del deportivo Celica hace varios años, el departamento de estilismo sugirió un panel delantero más largo. El cambio habría aumentado la extensión del panel hacia la parte superior de la puerta delantera, permitiendo que la puerta se curvara hacia atrás en la parte superior, creando así un aspecto angular y más emocionante. Sin embargo, el ingeniero de fabricación asignado a los paneles de las puertas se opuso al cambio porque el panel alterado sería difícil de producir.

Después de evaluar ambos lados, el ingeniero jefe del vehículo prefirió el panel frontal alterado. Sin embargo, el ingeniero de fabricación consideró firmemente que el cambio no era prudente. Si Toyota se hubiera organizado en torno a proyectos en lugar de funciones, el estilo probablemente se habría salido con la suya y el automóvil podría haber sufrido problemas de producción. Pero debido a que la autoridad del ingeniero jefe era informal, el ingeniero de fabricación pudo plantear el problema al nivel del director general de fabricación, que desafió fuertemente al ingeniero jefe. Tras una discusión sustancial, las dos partes alcanzaron un compromiso innovador que logró el aspecto cutaway que el estilo deseaba con un nivel satisfactorio de fabricación.

Tales incidentes explican por qué un ingeniero de Toyota, cuando se le preguntó qué hace que un auto sea bueno, respondió: «Mucho conflicto». El conflicto se produce cuando personas de diferentes áreas funcionales representan claramente los problemas desde su perspectiva. Su ausencia implica que algunas áreas funcionales están siendo demasiado acomodaticias, en detrimento del proyecto en su conjunto. Sin embargo, cuando los gerentes resuelven conflictos a través de la influencia organizacional, el comercio de caballos o el fiat ejecutivo, los resultados suelen ser deficientes. Es la capacidad de los ingenieros jefes para ver claramente el panorama general y la capacidad de los gerentes funcionales para contener el entusiasmo del ingeniero jefe lo que lleva a diseños altamente integrados. Y mientras los ingenieros jefes mantienen los proyectos individuales en marcha, los ingenieros funcionales y gerentes autónomos se aseguran de que el conocimiento y la experiencia de otros proyectos no se olviden en el actual.

Torcedura: Los ingenieros jefes difieren en un aspecto importante incluso de los mejores gestores de proyectos pesados. Estos últimos suelen delegar la toma de decisiones en los equipos funcionales, mientras conservan la autoridad sobre las decisiones del equipo y asumen la responsabilidad de implementar esas decisiones a lo largo del proceso de desarrollo. Si a un director de proyecto pesado no le gusta una decisión, puede vetarla. Por el contrario, un ingeniero jefe toma la iniciativa tomando personalmente decisiones clave en todo el vehículo. Su autoridad sobre las decisiones de diseño se deriva del hecho de que el vehículo es claramente «su coche». Por lo tanto, es menos el director y más el diseñador principal del proyecto en general.

Un ingeniero jefe es menos el director y más el diseñador principal de un proyecto.

Como diseñador principal, los ingenieros jefes diseñan (y posteriormente gestionan) todo el proceso de desarrollo del producto y articulan personalmente el concepto de vehículo que se convierte en el modelo de todo el programa. Este concepto incluye las dimensiones principales del vehículo; las decisiones sobre sistemas tan importantes como la transmisión; la variedad de modelos que se ofrecerán; las características del cliente objetivo; las proyecciones de ventas; y los objetivos de peso, costo y ahorro de combustible. Los ingenieros jefes integran el trabajo de las funciones planificando cómo funcionarán todas las piezas juntas como un todo cohesivo, solicitando aportaciones de las diversas funciones de ingeniería, fabricación y marketing, por supuesto. Una vez que un ingeniero jefe ha diseñado el enfoque general de un automóvil, las diferentes funciones completan los detalles técnicos necesarios para llevar a cabo el concepto de vehículo.

De hecho, algunos de los problemas de integración pendientes en las empresas estadounidenses pueden deberse a la falta de este tipo de diseño de sistemas. Incluso las empresas con gerentes de producto capaces y pesados tienden a pasar directamente del concepto del producto a los detalles técnicos del diseño de ingeniería. Eluden, sin pasar por ello, la difícil pero importante tarea de diseñar el sistema general del vehículo: planificar cómo funcionarán juntas todas las piezas como un todo cohesivo antes de sudar los detalles más finos. En Toyota, el ingeniero jefe proporciona el pegamento que une todo el proceso.

Competencias estándar

Cada empresa depende de ingenieros, diseñadores y técnicos altamente cualificados para llevar un producto al mercado. Las organizaciones pueden coordinar sus actividades dando a cada persona de una especialidad el mismo conjunto de habilidades para llevar a cabo sus tareas. Cuando sabemos qué esperar de los demás porque están capacitados de cierta manera, podemos solicitar servicios específicos con relativamente poco esfuerzo de coordinación. En ingeniería, la mayoría de las empresas estadounidenses dependen en gran medida de universidades o empresas de formación especializadas para proporcionar a su personal las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo.

Toyota, por el contrario, depende principalmente de la formación dentro de la empresa. Para él, la formación es una competencia clave que vale la pena desarrollarla internamente en lugar de externalizarla. Los ingenieros reciben la mayor parte de su formación a través de la tutoría intensiva que implica la supervisión directa, aunque la empresa también dirige un centro de formación con instructores que son ingenieros experimentados de Toyota. El proceso no solo desarrolla excelentes ingenieros, sino que también enseña a los nuevos contratados el enfoque distintivo de Toyota para desarrollar la carrocería, el chasis u otros sistemas de un vehículo.

Además, Toyota rota a la mayoría de sus ingenieros dentro de una sola función, a diferencia de las empresas estadounidenses, que tienden a rotar a su personal entre funciones. Los ingenieros de carrocería, por ejemplo, trabajarán en diferentes subsistemas de carrocería (por ejemplo, herrajes para puertas o paneles exteriores) durante la mayoría, si no en todas, de sus carreras. Debido a que la mayoría de los ingenieros rotan principalmente dentro de su función de ingeniería, adquieren la experiencia que fomenta el trabajo estándar, lo que hace que los resultados de cada grupo funcional sean predecibles para otras funciones. Además, las rotaciones suelen producirse a intervalos más largos que el ciclo típico del producto para que los ingenieros puedan ver y aprender de los resultados de su trabajo.

Esta coherencia a lo largo del tiempo significa que los ingenieros de la división de fabricación de la empresa, por ejemplo, necesitan dedicar menos tiempo y energía a comunicarse y coordinarse con sus contrapartes en el diseño porque aprenden qué esperar de ellos. De hecho, Toyota cree firmemente que una amplia experiencia en especialidades de ingeniería es esencial para su sistema de desarrollo de productos. A menudo escuchamos comentarios como: «Lleva diez años ser un ingeniero corporal» en nuestras conversaciones con los gerentes de la empresa. En resumen, la idea generalizada de que las empresas japonesas rotan su personal de manera amplia y frecuente simplemente no se aplica a Toyota.

Torcedura #1: La rotación local y la creación de experiencia funcional parecería crear límites funcionales rígidos, o chimeneas, en el que los ingenieros trabajan solo para ser los mejores en su función. Un ingeniero eléctrico, por ejemplo, podría intentar desarrollar el diseño eléctrico más elaborado posible, sin pensar en cómo funcionará ese diseño con el resto del vehículo. Pero hemos descubierto que el llamado efecto chimenea no es el resultado de que los ingenieros jóvenes sean demasiado leales a sus funciones o tengan una mentalidad demasiado estrecha sobre lo que necesitan los automóviles. Más bien, suele ser el resultado de ingenieros y gerentes experimentados que acaparan sus conocimientos, lo que se convierte en la base de su poder en una organización arraigada en funciones.

Para evitar la efecto chimenea conflictos políticos, ingenieros del bucho se rotan regularmente a áreas ajenas a su especialización.

Para evitar este tipo de conflicto político, Toyota se encarga de rotar ampliamente a la mayoría de sus personas mayores. Ingenieros del bucho nivel, que suele significar el jefe de una división funcional (por ejemplo, ingeniería de tren motriz para turismos con tracción delantera) con al menos 20 años de experiencia, suele rotar ampliamente en toda la empresa hacia áreas ajenas a su especialización. Estos movimientos obligan a los buchos a depender en gran medida de los expertos de su nueva área, creando amplias redes de obligaciones mutuas. Al mismo tiempo, los buchos aportan su propia experiencia, conocimientos y red de contactos que pueden utilizar para facilitar la integración.

Torcedura #2: Buchos (y los ingenieros jefes) animan a sus empleados a ver las necesidades del producto en su conjunto, pero Toyota también mantiene a los ingenieros de diseño al tanto de las ramificaciones de sus decisiones a lo largo del proceso de desarrollo. Estos ingenieros mantienen la responsabilidad de sus piezas del automóvil desde la fase de concepción hasta el inicio de la producción completa. Un ingeniero de sistemas de puertas, por ejemplo, trabaja con estilistas para determinar el concepto de la puerta y, a continuación, desarrolla el diseño detallado trabajando con ingenieros de producción y proveedores externos. El ingeniero también va a la fábrica para formar parte del equipo de lanzamiento a medida que el vehículo avanza hasta la producción completa.

Normas de trabajo flexibles

La forma burocrática estereotípica de coordinar los procesos de trabajo consiste en especificar en detalle el contenido de cada paso del proceso. Las tareas están preprogramadas para que un grupo sepa qué esperar de otro y cuándo esperarlo, con poca o ninguna comunicación necesaria. Las fábricas utilizan ampliamente este tipo de coordinación, estandarizando las tareas en cada estación de trabajo para garantizar que el trabajo se realice de forma coherente y en un tiempo determinado. Todas las estaciones de trabajo se pueden coordinar fácilmente según un cronograma.

Muchas empresas estadounidenses han intentado aplicar este concepto al desarrollo de productos, en particular General Motors con su proceso de cuatro fases. Un equipo especial de GM define el proceso con gran detalle, explicando a cada departamento qué debe hacer, cuándo, a quién enviar los resultados, qué formato debe adoptar la información,. El plan de la función de estilismo cubre por sí solo la longitud de una pared en una sala de conferencias de gran tamaño. Sin embargo, el proceso de cuatro fases casi nunca se sigue como lo imaginaron sus autores, porque el proceso es tan detallado que cada programa de vehículos tiene excepciones que obligan a los diseñadores a desviarse del proceso prescrito; el mundo real se resiste a una planificación tan intensiva. Además, un grupo separado desarrolla y mantiene los detalles del proceso estándar; como resultado, las personas que deben seguir el proceso no son dueñas de él y es probable que los procesos prescritos no sean realmente representativos del proceso real. De hecho, el proceso de cuatro fases parece hacer poco para acortar los tiempos de los ciclos o aportar otros beneficios que una planificación tan exhaustiva pretende producir. Empresas como General Motors se enfrentan a un dilema: cuanto más intentan definir el proceso de desarrollo de productos, menos capacidad tiene la organización de llevar a cabo ese proceso correctamente.

Toyota, por el contrario, ha estandarizado con éxito gran parte de su proceso de desarrollo. Los departamentos de ingeniería de productos siguen procesos muy coherentes para desarrollar subsistemas dentro de un vehículo. Los procedimientos de trabajo rutinarios, como los planos de diseño, los informes A3 y los formularios de comentarios para las revisiones de diseño, también están muy estandarizados. El proceso general de desarrollo de un vehículo sigue hitos regulares. De hecho, los proveedores que visitamos en Japón podrían describir desde la memoria el proceso de desarrollo de vehículos de Toyota porque es muy consistente de modelo a modelo. Cada modelo tiene un concepto, aprobación de estilo, uno o dos prototipos de vehículos, dos ciclos de producción de prueba y, finalmente, un lanzamiento; y los proveedores conocen el calendario aproximado de cada evento. (Para obtener más información sobre cómo Toyota utiliza los estándares para coordinar su trabajo con los proveedores, consulte «Una segunda mirada al desarrollo de productos japoneses», de Rajan R. Kamath y Jeffrey K. Liker, HBR de noviembre a diciembre de 1994).

Torcedura #1: ¿Cómo evita Toyota las trampas que otras empresas han experimentado con los estándares laborales? Cuando se habla de detalles específicos con los ingenieros de Toyota, como cuántos prototipos se fabrican y prueban, cuándo se finalizan los diseños o cuánto tarda una fase concreta, la respuesta suele ser que varía caso por caso. Los planes de trabajo estandarizados reales se mantienen al mínimo; a menudo caben en una sola hoja de papel. El proceso básico a los ojos de los participantes es muy consistente de un modelo a otro, pero la implementación del concepto está diseñada individualmente para cada programa de vehículos. La intensa socialización de los ingenieros a través de la formación en el trabajo crea una comprensión profunda de cada paso, así como una comprensión amplia de las expectativas en los hitos y los plazos finales. Los planes simplificados permiten flexibilidad, comprensión común y mejora continua, mientras que los plazos estrictos mantienen el proyecto en marcha. De este modo, la empresa gana la eficiencia que ofrecen los estándares sin sofocar a sus ingenieros. Los estándares también ahorran a los desarrolladores de productos la molestia de reinventar un nuevo proceso para cada proyecto individual.

Torcedura #2: Otra diferencia es que los procedimientos de trabajo estándar los mantienen las personas y los departamentos que los utilizan, no por un personal centralizado que puede verse tentado a estandarizar en aras de la estandarización. Como resultado, es más probable que las normas sean sencillas y precisas, pertinentes y actualizadas. Por lo tanto, es más probable que se les siga. Además, las personas que utilizan los estándares entienden su intención, por lo que las desviaciones son perfectamente permisibles siempre que se mantenga la coherencia (y, por lo tanto, la previsibilidad para otras funciones). En Toyota, el desarrollo del producto y el diseño de procesos de desarrollo estándar se consideran tareas inseparables.

Estándares de diseño de vida

En el pasado, los desarrolladores de productos solían utilizar reglas de productos estandarizadas para guiar su trabajo. Sin embargo, muchas empresas parecen haber rehuido los estándares de diseño en los últimos años. Los ingenieros de los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos nos han dicho una y otra vez que las normas de diseño se ignoran en gran medida en sus empresas. Argumentando que la tecnología está cambiando demasiado rápido para que las normas sean valiosas, se jactan de «partir de una hoja de papel limpia» en los nuevos proyectos de desarrollo de productos. (Los ingenieros de pruebas, por supuesto, confían en las normas para garantizar que el producto final cumple con las regulaciones gubernamentales y otros requisitos, pero esas directrices se refieren a la función del producto en lugar de proporcionar información sobre el diseño del producto). Los estándares de diseño parecen ser arcaicos o sofocantes para las empresas que dependen de la innovación para tener éxito.

Sin embargo, Toyota sigue manteniendo voluminosos libros de listas de verificación de ingeniería para guiar el trabajo de diseño. Estas listas de comprobación actúan como el primer corte en el diseño de productos manufacturables que utilizan piezas comunes en todas las plataformas. Las listas de comprobación de ingeniería contienen información detallada sobre diversos aspectos, como la funcionalidad, la capacidad de fabricación, las regulaciones gubernamentales y la fiabilidad. El departamento de estilismo, por ejemplo, tiene una lista de comprobación para el pozo de matrícula que contiene las dimensiones de la placa, la ubicación de los orificios de los pernos, las regulaciones sobre ángulos de inclinación e iluminación para varios mercados mundiales y las restricciones sobre los radios de curvatura. Y cada parte de la carrocería del automóvil tiene una lista de verificación de fabricación independiente que muestra qué ángulos producirán una buena pieza, qué tipos de interfaces evitan problemas en el montaje y otras pautas.

Los ingenieros utilizan las listas de comprobación para guiar el diseño a lo largo del proceso de desarrollo. Las listas de comprobación son especialmente importantes para las revisiones intensivas de diseño a las que se somete cada programa de vehículos. Cientos de ingenieros se reúnen para estudiar un vehículo o prototipo en coyunturas clave, buscando problemas y oportunidades de mejora. Lo que evita que estas reuniones extremadamente grandes se vuelvan caóticas es que todos los ingenieros vienen con una lista de todos los elementos que necesitan verificar desde su perspectiva. Si el diseño se ajusta a la lista de comprobación, es muy probable que la pieza cumpla con un cierto nivel de funcionalidad, capacidad de fabricación, calidad y fiabilidad. Si no es así, las discrepancias entre las listas de verificación y el diseño se convierten en los puntos focales de discusión entre las divisiones. Las listas de verificación de revisión de diseño son otro ejemplo del uso de formas de comunicación escritas para mejorar las reuniones presenciales.

Una vez implementadas, las normas de diseño añaden previsibilidad en todos los subsistemas del vehículo y entre los ingenieros de diseño de productos y los ingenieros de fabricación. El ingeniero responsable de los altavoces de audio, por ejemplo, puede aprovechar las especificaciones existentes para el tamaño de las puertas y los componentes de las puertas y puede comenzar a diseñar altavoces sin coordinarse directamente con los demás ingenieros que trabajan en los componentes de las puertas. Como resultado, Toyota puede lanzar rápidamente nuevos productos al mercado, como demostró con el minivehículo utilitario deportivo RAV4, que salió al mercado en 24 meses, creó un nuevo nicho de productos en Japón, pero aún así se basó en los estándares de diseño existentes para 80% de su composición.

Las listas de comprobación de ingeniería también facilitan el aprendizaje organizativo entre generaciones de vehículos. Toyota forma a sus ingenieros no solo para que registren las historias de los productos, sino también para que se abstraan de esa experiencia con el fin de actualizar las capacidades existentes. Cuando un ingeniero aprende algo nuevo, el conocimiento se puede incorporar a la lista de verificación y luego aplicarlo en toda la empresa a cada vehículo posterior. Esas lecciones residen en la organización, no en la cabeza de una sola persona. Si un ingeniero se va, los conocimientos que ha adquirido se capturan en las listas de verificación y permanecen en la empresa. Al igual que la estandarización es la clave de la mejora continua en la fábrica, los estándares son la base para la mejora continua del diseño de ingeniería.

Cuando un ingeniero aprende algo nuevo, el conocimiento se incorpora a una lista de verificación y se aplica a todos los vehículos de la empresa.

Torcedura #1: Una vez más, esta estandarización huele al tipo de enfoque burocrático que las empresas estadounidenses parecen empeñadas en evitar. Pero en lugar de presentar las reglas de diseño impuestas por un personal central, las listas de comprobación definen explícitamente las capacidades actuales tal como las entienden los diseñadores responsables. Son documentos vivos: los ingenieros de productos y fabricación actualizan los estándares con cada programa de vehículos. La nueva información se difunde rápida y eficazmente en toda la organización y en las divisiones de interfaz, sin que se produzca ninguna reunión.

Torcedura #2: Los ciclos de productos continuos y superpuestos de Toyota también ayudan a mantener los estándares actualizados. La compañía lanza nuevos vehículos de forma regular, varias veces al año. También tiene renovaciones anuales de productos y un cambio importante de modelo cada tres o cuatro años, a diferencia de otras empresas que amplían sus ciclos de productos. En consecuencia, las normas se revisan cada dos meses (en lugar de usarlas una vez y luego guardarlas durante un par de años); nunca quedan obsoletas. Los cambios frecuentes en las listas de comprobación también ofrecen a los ingenieros oportunidades continuas de desarrollar y perfeccionar sus habilidades.

Gestión del desarrollo de productos como sistema

Juntos, estos seis mecanismos conforman un sistema completo, cada parte apoya a los demás. La supervisión de mentores sirve principalmente para desarrollar experiencia funcional, pero también enseña a los jóvenes ingenieros a redactar e interpretar informes, a trabajar con los ingenieros jefes y a comprender y utilizar las normas. El prestigio del ingeniero jefe refuerza la importancia de la experiencia y, al mismo tiempo, equilibra la inclinación funcional de los demás ingenieros. El ingeniero jefe también promueve el ajuste mutuo proporcionando las instrucciones de trabajo para cada programa de vehículos y resolviendo los desacuerdos interfuncionales.

Por su parte, los tres tipos de estándares interactúan y se apoyan mutuamente para impulsar el ritmo de desarrollo; al mismo tiempo, permiten flexibilidad y crean la base de conocimientos de Toyota. Sin los demás mecanismos de refuerzo, cada mecanismo no sería tan eficaz. (Vea la exposición «Cómo funcionan juntos los mecanismos de coordinación»).

Otra mirada a cómo Toyota integra el desarrollo de productos

Cómo funcionan juntos los mecanismos de coordinación

De hecho, las dos mitades del sistema de Toyota (los procesos sociales y los estándares) interactúan de manera poderosa. La organización funcional, con su tutoría intensiva, forma y socializa a los ingenieros de formas que fomentan un profundo conocimiento técnico y una comunicación eficiente. Sin un profundo conocimiento tácito sobre cómo desarrollar productos, la estandarización se convertiría en una pesadilla burocrática. A su vez, el uso común de los diferentes estándares hace que todas las funciones sean conscientes automáticamente de las limitaciones impuestas por los grupos de interfaz y se centra en los informes y las reuniones. Toyota demuestra que las empresas no necesitan elegir entre profundidad funcional y coordinación interfuncional; cada una puede facilitar la otra dentro del entorno adecuado.

El enfoque equilibrado de Toyota también se beneficia de las políticas básicas de la empresa que proporcionan una base para todo el sistema. Con una plantilla estable y a largo plazo, la empresa puede permitirse invertir mucho en la formación y socialización de sus ingenieros; sabe que la inversión dará sus frutos durante muchos años. La empresa también pone gran énfasis en la satisfacción de los clientes. La mayoría de sus ingenieros en Japón, por ejemplo, están obligados a vender coches puerta a puerta durante unas semanas en su primer año de alquiler. Ambos factores ayudan a desalentar las lealtades funcionales que de otro modo podrían afectar a una empresa con la estructura de Toyota.

Estas interacciones sinérgicas dan al sistema Toyota su estabilidad y potencia. Permiten al fabricante de automóviles integrarse tanto en proyectos como dentro de ellos. Los estándares de diseño, por ejemplo, facilitan la integración entre funciones, al tiempo que promueven el uso de componentes comunes en proyectos simultáneos y proporcionan una base de conocimientos inmediata para la próxima generación de productos.

Implicaciones para otras empresas

Es posible que la combinación de prácticas de Toyota no sea adecuada para otras industrias, o incluso para otras compañías de la industria automotriz. Diferentes entornos, culturas corporativas diferentes y circunstancias diferentes significan que el sistema de desarrollo de productos de una empresa debe diseñarse de forma exclusiva para satisfacer sus necesidades específicas. De hecho, el sistema de Toyota no es necesariamente perfecto ni siquiera para Toyota. Aunque la compañía ha tenido un gran éxito con sus nuevos productos en sedanes de mercado masivo y automóviles de lujo, dos segmentos bien definidos del mercado, ha reaccionado tarde a los recientes cambios importantes en la demanda de los consumidores: primero en minivans y luego en vehículos utilitarios deportivos. Por lo tanto, los estándares de diseño y la socialización interna, por ejemplo, pueden hacer que el desarrollo de productos sea ágil e innovador, pero tal vez a costa de desalentar algunos grandes saltos de pensamiento.

Sin embargo, creemos que el sistema de Toyota tiene implicaciones importantes para otras empresas. En primer lugar, los procesos integrados de desarrollo de productos deben desarrollarse e implementarse como sistemas coherentes. Las mejores prácticas y herramientas individuales son útiles, pero su potencial solo puede realizarse plenamente si se integran y refuerzan el sistema en general. Toyota tuvo la suerte de poder desarrollar su sistema a lo largo de décadas a través de un proceso incremental, casi inconsciente, de tomar buenas ideas y adaptarlas a la estructura existente. Otras empresas que concluyen que van por el camino equivocado y necesitan una revisión importante de sus sistemas de desarrollo de productos no pueden darse el lujo de desarrollar su sistema gradualmente a lo largo del tiempo. Tendrán que ser mucho más conscientes de diseñar un sistema coherente.

En segundo lugar, los sistemas bien diseñados deben equilibrar las exigencias de la experiencia funcional y la coordinación interfuncional. El gráfico «Cómo Toyota evita los extremos» describe las características de los dos lados opuestos: chimenea extrema, caracterizado por fuertes divisiones funcionales, y comité extremo, caracterizado por la adopción de decisiones de base amplia y la escasa experiencia funcional. Toyota, por ejemplo, utiliza tanto formas escritas de comunicación como de contacto cara a cara en la medida en que cada una de ellas es útil y eficiente.

Otra mirada a cómo Toyota integra el desarrollo de productos

Cómo evita Toyota los extremos

Sin embargo, lograr el equilibrio adecuado no es tarea fácil. Muchas de las prácticas actuales de Toyota, como el énfasis en la comunicación escrita, los estándares de diseño y el ingeniero jefe, parecen haber sido una práctica habitual en los Estados Unidos en la década de 1950 y antes. Pero en las décadas de 1960 y 1970, cuando los fabricantes de automóviles estadounidenses descuidaban sus procesos de desarrollo, los sistemas que antes eran sólidos e innovadores dieron paso a la burocracia, la desconfianza interna y otras distracciones que acercaron a las empresas al extremo de la chimenea. En reacción, esas empresas parecen haberse inclinado hacia el otro extremo del espectro. Los resultados a corto plazo han sido alentadores, pero las deficiencias de la comisión extrema pueden aparecer pronto. Algunas empresas ya los están descubriendo.

La clave es encontrar el equilibrio adecuado para la propia situación. Puede ser perfectamente apropiado en algunas circunstancias depender casi exclusivamente de las reuniones para la comunicación y la resolución de problemas o abandonar por completo los procedimientos estándar. Sin embargo, estas prácticas no son buenas para todas las organizaciones en todo momento. No son panaceas y tienen inconvenientes importantes. Hay que sopesar los beneficios e inconvenientes de una práctica concreta, incluida la forma en que contribuye a todos los aspectos de la integración (incluida la integración entre proyectos) y cómo afecta a otras partes del sistema.

Por último, el éxito del sistema de Toyota recae directamente sobre los hombros de su gente. El desarrollo exitoso de productos requiere personas altamente competentes y altamente cualificadas con mucha experiencia práctica, conocimientos técnicos profundos y un ojo para el sistema en general. Cuando analizamos todas las cosas que Toyota hace bien, encontramos dos fundamentos de su sistema de desarrollo de productos: los ingenieros jefes utilizan su experiencia para ganar liderazgo y los ingenieros funcionales que utilizan su experiencia para reducir la cantidad de comunicación, supervisión, ensayo y error y confusión en el proceso. Todos los demás mecanismos y prácticas de coordinación sirven para ayudar a los diseñadores altamente cualificados a hacer su trabajo de manera eficaz. Por el contrario, muchas otras empresas parecen aspirar a desarrollar sistemas «diseñados por genios para ser dirigidos por idiotas». Toyota prefiere desarrollar y confiar en la habilidad de su personal, y da forma a su proceso de desarrollo de productos en torno a esta idea central: personas, no sistemas, diseño de automóviles.

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