Organizarse a sí mismo

Cómo las empresas de arriba hacia abajo explotan el poder de la autoorganización de abajo hacia arriba.
Organizarse a sí mismo
Resumen.

Reimpresión: F0409A

Las empresas jerárquicas convencionales pueden imitar características de entidades autoorganizadas como Linux para obtener una ventaja competitiva, especialmente en las empresas cuyos clientes permanecen aislados e ignorantes unos de otros.


Un poco de caos es muy útil. Tenga en cuenta que cuando se trata del control de procesos como la producción, la entrega y el intercambio, todos los modelos de negocio caen en algún punto de un continuo. En un extremo hay sistemas de producción jerárquicos y altamente controlados. Alguien, ya sea en General Motors, Wal-Mart o Amazon, está a cargo. En el otro extremo están las entidades autoorganizadas, en las que ningún individuo u oficina ejerce control sobre la operación. Son, en el mejor sentido de la palabra, caóticos. En eBay y en la bolsa de valores, por ejemplo, los participantes del mercado —no los propietarios minoristas— deciden qué se va a vender y comprar, cuál será el precio y más. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema jerárquico de producción o distribución estrictamente controlado con características de autoorganización caótica. Al igual que una nueva especie que se expande hacia un nicho sin explotar, estos negocios híbridos están creciendo en número y potencia.

Está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado con características de autoorganización caótica.

Los sistemas autoorganizados siempre han producido resultados integrados en la naturaleza (ecosistemas) y en las sociedades humanas (lenguaje). Quizás los primeros ejemplos de sistemas comerciales autoorganizados sean los mercados urbanos que, con sus comerciantes regateadores, se remontan a los albores del comercio mismo. Pero en la era de Internet, los sistemas autoorganizados van más allá del intercambio de mercado para producir productos complejos, sofisticados y altamente competitivos: sistemas operativos informáticos (Linux), planos científicos (el genoma humano) y amplios entretenimientos sociales multimedia (juegos en línea).

Es famoso que la comunidad de código abierto de Linux creció hasta convertirse en la primera y única fuerza del mercado capaz de desafiar el enfoque jerárquico de Microsoft para el desarrollo de software. Empresas jerárquicas como IBM (con OS/2) y Sun Microsystems (con Solaris) intentaron y no lograron derrotar al casi monopolio de Windows. El equipo de Linux, al replantear el juego de producción de sistemas operativos de jerárquico a autoorganizado, obtuvo una ventaja única y, ahora, una sólida asociación con IBM. Y piensa en cómo la autoorganización cambió la industria de la música. En 1998, los usuarios que comparten archivos cambiaron la distribución de música de una jerarquía (venta tradicional) a un intercambio autoorganizado. Seis años después, el negocio sigue tambaleándose. En este caso, un ataque de un sistema autoorganizado desestabilizó a toda una industria.

Sería difícil y arriesgado, incluso temerario, tratar de transformar por completo un modelo de negocio jerárquico en uno autoorganizado. Pero el potencial de los sistemas autoorganizados para mejorar la competitividad está quedando claro para los gerentes de algunas empresas estructuradas convencionalmente. Echa un vistazo a los mejores jugadores del sector minorista: Amazon, Apple iTunes y Netflix. Estas empresas se parecen en cierto modo a intercambios autoorganizados porque ofrecen recomendaciones evolutivas basadas en lo que han comprado comunidades de clientes afines. Pero, de hecho, los tres han diseñado brillantemente la experiencia del cliente de punta a punta, incluso más que las tiendas minoristas jerárquicas típicas. Amazon, Apple iTunes y Netflix son empresas jerárquicas que facilitan hábilmente el intercambio autoorganizado; en cada caso, un minorista jerárquico fomenta y expresa —en cierto sentido, se manifiesta— comunidades latentes de clientes con preferencias compartidas (libros, música o películas). Y en cada caso, la creación de un sistema de intercambio autoorganizado ha ayudado a alejar a los compradores de los competidores cuyos clientes permanecen aislados e ignorantes unos de otros.

También existen formas de este tipo de negocios híbridos en el mundo físico. Aquí, algunas empresas han combinado durante mucho tiempo elementos jerárquicos y autoorganizados al otorgar a los empleados de primera línea poderes discrecionales cada vez mayores, lo que permite a los vendedores sobre el terreno tomar decisiones sobre la marcha que antes tenían que salir de la sede central. Hoy en día, la capacidad de transmitir información compleja y en tiempo real al frente da a las empresas jerárquicas más poder que nunca para explotar la autoorganización.

Harrah’s, el operador de casinos y hoteles, por ejemplo, quiere tratar excepcionalmente bien a sus clientes VIP (los que más gastan), porque el retorno de la inversión es enorme. En lugar de hacer que el personal de servicio siga las idas y venidas de estos clientes e indique a los empleados que se ocupen de ellos, Harrah’s ofrece cada vez más a los trabajadores de primera línea información minuto a minuto sobre quién es quién, dónde están los clientes en el establecimiento, qué tan bien juegan y quién se convierte en preferencial trato sobre quién y otros asuntos sutiles y cruciales. Los empleados, armados con esta inteligencia y poder discrecional para otorgar beneficios, y guiados por reglas y objetivos de rendimiento bien definidos, miman adecuadamente a los VIP. Al igual que las abejas que trabajan en la colmena, cada empleado contribuye de manera específica, aunque impredecible, al rendimiento de todo el sistema, con la mínima dirección de los gerentes.

Por último, considere este experimento en British Petroleum. Como describió Thomas Malone en estas páginas hace unos meses («Bringing the Market Inside», marzo de 2004), BP ideó un mercado dentro de la empresa para comprar y vender créditos contra la contaminación a fin de lograr sus objetivos de rendimiento medioambiental. Normalmente, la gestión de la contaminación sería un proceso jerárquico y estrictamente controlado con un resultado predecible: los ejecutivos establecerían un objetivo para toda la empresa, indicarían a cada unidad su cuota de contaminación y esperarían alcanzar un objetivo predeterminado. Al cambiar a un exchange autoorganizado, en el que las unidades de negocio se incorporan a un mercado libre, la empresa negoció la previsibilidad por un rendimiento potencialmente mayor. De hecho, el intercambio autoorganizado ayudó a BP a superar sus objetivos de contaminación, mejorando su reputación y ahorrando dinero.

Los sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no se puede predecir lo que harán. Pero la madre naturaleza —y, cada vez más, las experiencias de las empresas exitosas— nos enseñan que la autoorganización puede ser sólida y competitiva.


Escrito por
David Ticoll



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