Organizar para el Empoderamiento: Entrevista con Roger Sant y Dennis Bakke de AES

Pocos temas de gestión han recibido tanta atención recientemente como la potenciación. En los últimos cuatro años, cerca de 30.000 artículos sobre la potenciación han aparecido en una amplia variedad de medios de impresión, desde el Wall Street Journal para restaurante Noticias de la Nación. En general, la prensa es positivo: los ejecutivos y los trabajadores de las fábricas por igual han ensalzado la […]
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Pocos temas de gestión han recibido tan atención recientemente como el empoderamiento. Sólo en los últimos cuatro años, casi 30.000 artículos sobre el empoderamiento han aparecido en una amplia variedad de medios impresos, desde el Diario Wall Street a Noticias del Restaurante de la Nación. En general, la prensa es positiva: tanto los ejecutivos como los trabajadores de las fábricas han ensalzado las virtudes de las organizaciones en las que los empleados de primera línea están encargados de tomar y ejecutar decisiones importantes sin interferencias de arriba hacia abajo. Se dice que las organizaciones empoderadas son invernaderos de autonomía y confianza, donde las personas a todos los niveles asumen la plena responsabilidad de su trabajo y del desempeño de la organización.

Pero hay escépticos. El experto en gestión Chris Argyris, por ejemplo, argumentó recientemente que la mayoría de las palabras sobre el empoderamiento es un servicio de labios. (Véase «Empowerment: The Emperor’s New Clothes», HBR mayo—junio de 1998.) Muchos ejecutivos afirman que están empoderando a sus empleados, dice Argyris, pero los empleados saben mejor. Todavía están en segundo lugar o se dejan fuera en el frío en las grandes decisiones. De hecho, Argyris continúa, la brecha entre el mito del empoderamiento y su realidad es una de las razones por las que los empleados son tan cínicos en estos días. El empoderamiento es una falsa promesa, nada más.

En medio de este debate hay ejecutivos que consideran que el empoderamiento es una idea de negocio sólida, o incluso una causa noble, pero están perplejos acerca de cómo hacerlo funcionar. Están luchando con la mecánica del empoderamiento. ¿Qué tipo de prácticas de contratación resulta en empleados de primera línea con el conocimiento y las habilidades necesarias para tomar decisiones empresariales críticas? En una organización verdaderamente empoderada, ¿qué controles deberían existir, en su caso? Si la autoridad se extiende a los confines de una organización empoderada, ¿qué queda por hacer los líderes?

AES Corporation, la compañía global de electricidad con sede en Arlington, Virginia, ha estado refinando esas mecánicas durante años. Fundada en 1981 por el presidente Roger Sant y el CEO Dennis Bakke, la compañía opera actualmente unas 90 plantas eléctricas en 13 países, con unas 40.000 personas. (Para ver el rendimiento de AES de 1990 a 1998, consulte la inserción «AES: Growing Up and Growing Fast»). En esta entrevista con Suzy Wetlaufer, editora senior de HBR, los dos ejecutivos discuten la empresa que han construido, tanto en términos de su logística cotidiana como de sus fundamentos filosóficos.

AES: Crecer y crecer rápido AES es la compañía energética mundial más grande del mundo, y sus ingresos, ganancias y capacidad de generación no muestran signos de desaceleración.

¿Te propusiste hacer de AES una «compañía de carteles» para el empoderamiento?

– ¿De que te habla? Sabíamos que queríamos crear un tipo de empresa muy diferente, eso es seguro. No creo que hayamos usado la palabra empoderamiento– No estoy seguro de que estuviera en 1981.

Nuestro principal objetivo al principio era construir una empresa en la que nosotros mismos quisiéramos trabajar. El tipo de negocio real no era realmente importante, a decir verdad. Podría haber sido una empresa de conservación de energía; podría haber sido el acero. Terminó siendo una compañía de electricidad. Sólo queríamos crear una empresa que encarnara los cuatro principios que sentíamos que importaban en cualquier tipo de comunidad, ya sea un negocio, una iglesia, un pueblo, o lo que sea: justicia, integridad, responsabilidad social y diversión.

Ese último, divertido, es muy importante. Algunas compañías simplemente lo etiquetan hasta el final de sus declaraciones de misión. Pero para nosotros, la diversión es realmente central. Nunca nos propuse ser la empresa más eficiente, más poderosa o más rica del mundo, sólo la más divertida. Y creo que estamos llegando.

Sant: Estoy de acuerdo. Pero la palabra divertido puede ser engañoso. No estamos hablando de tener fiestas todo el tiempo. No es por eso que AES es divertido. Es divertido porque la gente que trabaja aquí está totalmente comprometida. Tienen la responsabilidad total de las decisiones. Ellos son responsables de los resultados. Lo que hacen todos los días importa para la empresa, y es importante para las comunidades en las que operamos. Celebramos mucho, porque están sucediendo muchas cosas geniales. Acabamos de hacer un trato de mil millones de dólares, por ejemplo, y eso requería una fiesta. Pero es lo que pasa antes de las celebraciones lo que es realmente divertido.

– ¿De que te habla? La lucha antes del acuerdo, por ejemplo, el desafío y la creatividad necesarias para hacerlo funcionar, asumiendo riesgos, incluso las noches de insomnio. Lo creas o no, esas cosas realmente son divertidas porque involucran a la gente: corazón, mente y alma. Y ese fue el tipo de empresa que nos propuse crear, una en la que la gente pudiera tener experiencias interesantes a diario.

¿Qué sucede dentro de AES que hace posible esas experiencias?

– ¿De que te habla? Tiene que ver con nuestra estructura y nuestras prácticas: contratación, compensación, flujo de información, etc. Son como un ecosistema. Todo sobre cómo organizamos le da a la gente el poder y la responsabilidad de tomar decisiones importantes, de comprometerse con su trabajo como empresarios, no como engranajes en una máquina.

Te daré un ejemplo. Tenemos un miembro del equipo en la India, ha estado con nosotros durante tres años. Él y su equipo querían comprar dos plantas de carbón. La mayoría de los miembros de la junta, incluyéndome a mí, estaban muy interesados en conseguir esas plantas, y le instamos a que puja$ 170 millones. Dijo que no, principalmente basado en el fuerte consejo que recibió de sus colegas alrededor de la empresa. Los retornos no eran lo suficientemente buenos, creía; había demasiado riesgo. Él pujó$ 143 millones y ganó. El punto importante es este: incluso con el asesoramiento de las personas más altas de la empresa, la decisión le pertenecía. Dejamos que lo hiciera, y lo hizo. El sistema AES está diseñado para asegurarse de que la energía se distribuye en toda la organización.

Sant: Nuestro sistema comienza con una falta de jerarquía. Aborreamos las capas. Los evitamos como la peste. Cuantas más cifras de autoridad tengas por encima de ti, más probable es que no tomes decisiones tú mismo. Así que organizamos alrededor de pequeños equipos. Las plantas y actividades de desarrollo empresarial se agrupan en 11 regiones, cada una dirigida por un gerente. Cada planta tiene un gerente también. Él o ella supervisa de 5 a 20 equipos dentro de la planta, cada uno con alrededor de 5 a 20 personas, incluyendo un líder de equipo.

– ¿De que te habla? Así que, por ejemplo, hay un equipo que supervisa la sala de control y uno que supervisa todo lo que tiene que ver con el combustible para la planta. Casi siempre hay un equipo de tratamiento de agua. Todas nuestras plantas limpian agua con el fin de alimentar las instalaciones. Toman agua de lluvia o efluentes de las instalaciones de tratamiento de la ciudad, o agua de un río o un pozo, y lo hacen muy limpio. Más puro, incluso, que el agua potable, porque si hay minerales o suciedad presentes, contaminarán las cuchillas y tubos de la turbina y la caldera y causarán grandes problemas para el equipo.

Sant: Estamos avanzando hacia un sistema en el que cada equipo tiene la responsabilidad total de su área tanto en términos de operaciones y mantenimiento. Eso es diferente de la mayoría del mundo industrial, donde los dos se mantienen separados. La mayoría de los entornos industriales tienen un grupo de mantenimiento especial que viene y arregla las cosas cuando se rompen e intenta mantener las cosas funcionando de manera eficiente. Pero queremos que la gente se haga cargo de todo, la forma en que usted se preocupa por su casa. Lo haces, lo sigues, lo arreglas. Cuando algo sale mal, tienes el problema de principio a fin. Y nadie tiene que decirte que lo hagas porque la responsabilidad es toda tuya: operar y mantener.

– ¿De que te habla? Tenemos muy pocas capas, y los equipos asumen toda la responsabilidad de su trabajo. Pero lo que siempre parece sorprender a la gente de nosotros es que no tenemos personal del que hablar; hemos tratado de eliminar a todos los grupos de especialistas funcionales. No tenemos una división de marketing corporativo o un grupo financiero o una división de cumplimiento ambiental. Y ciertamente no tenemos un departamento de recursos humanos, ni siquiera permitimos que la gente use esas palabras para describir a nuestra gente: recursos humanos. Eso no es lo que son, activos como combustible o dinero. La gente es especial y única. Así que el único personal que tenemos ahora —y eso es porque no hemos descubierto cómo llevar esta actividad a los equipos locales— es un grupo contable. Incluye alrededor de 25 personas en la oficina corporativa. Recogen información financiera de alrededor de la empresa para que pueda ser reportada al público. Este es un grupo más grande de lo que nos gustaría, pero no es tan malo para una empresa con una capitalización de mercado de alrededor de $ 9 mil millones.

Sant: También trabajamos muy duro para asegurarnos de que los equipos operativos no contengan más de uno de cada tipo de experto o especialista.

– ¿De que te habla? Bromeo que un ingeniero es genial, pero dos juntos es un desastre. Y puedes decir lo mismo sobre abogados o cualquier otro tipo de especialista. Tan pronto como empiezas a agruparse, todo tipo de cosas malas suceden. Principalmente, el aprendizaje corporativo se ralentiza enormemente porque los expertos tienden a hablar y escucharse, tanto dentro como fuera de la empresa.

Sant: Para que el sistema funcione, cada persona de la empresa debe convertirse en un generalista integral que comprenda todos los aspectos de nuestra operación, que comprenda la economía en la que trabajamos y que tenga en mente el bien de toda la empresa cuando toma decisiones. Es como si cada persona de AES fuera un mini-CEO.

¿Cómo se forma esa perspectiva de CEO?

– ¿De que te habla? Hay muchas maneras de alcanzar ese objetivo. Uno es la rotación del trabajo. Las personas se mueven de equipo en equipo y de planta en planta. El ejemplo de la carrera de Pete Norgeot con nosotros es un buen ejemplo. Antes de unirse a nuestra planta del Támesis en Connecticut, era un operador de máquinas pesadas. Su primera misión con nosotros fue como miembro del equipo de manejo de combustible. Se quedó con ese equipo durante seis meses, luego pasó al equipo de tratamiento de agua, y luego al equipo de calderas. Durante tres años, básicamente pasó de grupo a grupo. Estudió todos los libros técnicos que pudo: tenemos manuales sobre todos los aspectos de nuestra operación, y usted puede usarlos para ayudar a prepararse para los exámenes de calificación que debe aprobar antes de poder trabajar en un área. Después de pasar tres años en el Támesis, se enteró de una oportunidad en nuestra planta de Medway en Inglaterra, y la tomó. Después de unos años, fue seleccionado para ser el gerente de planta en nuestras nuevas instalaciones Barry en Gales.

Ese tipo de movimiento es típico. Por ejemplo, de las 24 personas originales contratadas en la planta del Támesis cuando se inauguró en 1988, hoy dos son vicepresidentes y gerentes de grupo, ocho son gerentes de planta y siete son líderes de equipo. Y todos son generalistas. Conocen la mayoría de los aspectos de nuestra operación por dentro y por fuera.

¿La eliminación de especialistas no daña la eficiencia?

Sant: Podría ser. Pero tratamos de reinventar la rueda cada vez que tenemos la oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso: diversión.

«Tratamos de reinventar la rueda cada vez que tenemos una oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso: diversión».


– ¿De que te habla? La compensación vale la pena por el sentido de control y responsabilidad total que la gente siente cuando realmente es dueña de sus decisiones.

Permítanme darles un ejemplo. No tenemos grupos de especialistas en finanzas, ¿verdad? Pero alguien tiene que invertir el dinero de la compañía. La gente de la planta lo hace, es su responsabilidad. Así que en Uncasville, Connecticut, la pregunta fue a todos los equipos: ¿Hay algún grupo que quisiera arriesgarse a invertir el$¿Reserva de 12 millones en efectivo en la planta? Y lo que entonces era el equipo de mantenimiento, era un equipo de unos 15 hombres, dijo que lo harían. No tenían ni idea de cómo invertir dinero a corto plazo en el mercado, pero pensaron que sería divertido aprender.

Así que contrataron a un maestro que les dijo lo que era una propagación, a quién llamar a Wall Street para que el proceso se ponga en marcha, y así sucesivamente. Después de unas semanas de estudio, comienzan a llamar a los corredores y buscan el mejor vehículo para invertir.

Debiste escucharlos, fue estimulante. Recibía una pequeña nota diciendo: «Hombre, no vas a creer lo que pasó, tal y tal agente renegó del trato! ¡Nos han estado mintiendo!»

Sant: Pasaron por el proceso de aprender cómo funciona Wall Street.

– ¿De que te habla? Para el tercer mes, en realidad vencieron los rendimientos de las personas que estaban invirtiendo el dinero para el tesoro de la compañía en la oficina central. Estaban tan orgullosos. Mi punto es el siguiente: ¿Dejar que el equipo de mantenimiento invierta ese dinero hizo una gran diferencia en nuestros resultados, para bien o para mal? Probablemente no. Pero esas personas serán cambiadas para siempre. Se han convertido en mejores empresarios. Y no hay otra forma de hacerlo que haciendo. Quiero decir, ¿cuándo aprenderás a ser padre? Cuando llegue el bebé.

Me sorprende: en nuestra sociedad, tendemos a tratar a los niños como adultos, y en el lugar de trabajo, tratamos a los adultos como niños. Piense en las responsabilidades que les damos a los niños: los programas de televisión y películas que ven o los temas que esperamos que conozcan y entiendan, como las drogas y la violencia. Pero luego, cuando crecen, los ponemos en entornos de trabajo donde cada decisión se toma por ellos. Decimos: «Aquí están las reglas; aquí están los sistemas; así es como haces tu trabajo». En AES, estamos tratando de darle vuelta a la cabeza. Dejamos que los adultos, como el equipo de mantenimiento, asumieran grandes desafíos sin que les exigieran la aprobación de personas mayores antes de tomar decisiones.

Eso no quiere decir que no haya parámetros de inversión para el equipo de mantenimiento. Había; sólo podían invertir en dinero A1, A2 o A3 porque los bancos no nos dejan arriesgar mucho con las reservas de efectivo cuando están apoyando la financiación de un proyecto. Pero creemos que, casi invariablemente, la gente alcanzará el nivel de confianza y dignidad que usted invierte en ellos. Y el rendimiento del equipo de mantenimiento lo demuestra.

¿El equipo de mantenimiento todavía invierte dinero para la planta?

Sant: No, una vez que descubrieron cómo hacerlo bien, era hora de pasar el trabajo a otros equipos. Ahora los grupos dentro de la planta pujan en él de vez en cuando. Y, por cierto, ya no tenemos un equipo de mantenimiento en esa planta. Su trabajo se distribuye a los demás equipos. Como hemos dicho, estamos tratando de no separar las operaciones y el mantenimiento.

AES tiene grandes expectativas para sus empleados: tienen que abrazar los valores de la empresa, asumir la plena responsabilidad de las decisiones importantes y tener el deseo y la capacidad de convertirse en empresarios completos. Entonces, ¿cómo se maneja la contratación, en particular sin que un departamento de recursos humanos supervisara el proceso?

– ¿De que te habla? En general, las plantas hacen su propia contratación. Rara vez usamos cazadores de cabezas, y realmente no reclutamos mucho. Y rara vez contratamos a personas directamente en los niveles superiores. La gente suele venir a trabajar en las plantas, y crecen con nosotros.

Contratar a las personas adecuadas es esencial. Todo el sistema se desmoronaría si no tuviéramos mucha gente apasionadamente entusiasmada por nuestros valores o que no le importara convertirse en empresarios. Pero hemos tenido mucha suerte en los últimos años. Somos realmente afortunados porque tenemos una gran cantidad de candidatos. Lo hemos hecho bien, y la gente se siente atraída por eso. Y creo que hay un buen presentimiento sobre nosotros. Las personas que trabajan para nosotros cuentan a sus amigos acerca de cómo operamos, y eso les hace interesar.

Por lo tanto, generalmente tenemos muchas y muchas personas entre las que elegir; somos capaces de realmente elegir y elegir a las personas que son propensos a entender lo que significa ser una persona AES. Y creo que también hay un poco de autoselección en marcha. Si estás interesado en ganar poder o ascender en una jerarquía tradicional, no vas a elegir trabajar en AES.

«Si estás interesado en ascendiendo en una jerarquía tradicional, no vas a elegir trabajar en AES».

Lo mismo se puede decir de las personas que temen la ambigüedad o no les gusta tomar decisiones. Por lo general, no se aplican aquí para trabajos. Atraemos a personas que quieren ser tratadas como adultos responsables, que dicen: «Quiero ser un maestro, un cuidador, un sirviente líder». Por lo general, son personas que están dispuestas a tomar decisiones y a rendir cuentas de ellas.

Sant: Es importante señalar que muy raramente contratamos principalmente por capacidad técnica. Ponemos ese factor en segundo lugar en el proceso de evaluación y realmente nos centramos en el ajuste cultural. Y hay mucha revisión por pares. Los equipos entrevistan a los candidatos, y hay múltiples reuniones en las que tratan de obtener el sentido de la persona y si él o ella se sentirán cómodos en el entorno de AES. (Para obtener una muestra de preguntas de la entrevista de AES, consulte la inserción «¿Qué significa ‘diversión en el trabajo’ para usted?»)

– ¿De que te habla? Hemos cometido nuestros mayores errores en la contratación cuando la gente ha dicho «Necesitamos a alguien con tal y tal experiencia» y ha puesto en segundo lugar cultural. Hemos estado mucho mejor cuando contratamos a personas que no solo aceptan nuestros valores sino que son evangélicos sobre ellos. Siempre me sorprende lo bien que algunas personas que acaban de ser contratadas entienden lo que estamos haciendo y lo bien que logran difundir las noticias, por así decirlo.

Por ejemplo, compramos seis plantas en Kazajstán en los últimos 18 meses. Controlamos alrededor de 30% de la capacidad de generación de electricidad en ese país. Nuestro equipo ha hecho un trabajo increíble al explicar al gobierno que el capitalismo no tiene que ser «gangsterismo», que es como algunos de ellos lo perciben. Nuestro pueblo ha sido capaz de demostrar al gobierno y a las personas que trabajan en las plantas que hemos adquirido lo que es AES: cómo hacemos negocios y cómo representamos una versión diferente del capitalismo. Y estas son personas que no han trabajado en AES durante tanto tiempo. Algunos de ellos sólo han estado con nosotros seis meses, pero obtienen los valores, y los mejoran. Es fantástico.

¿Cómo se enfoca la compensación y la evaluación del desempeño?

Sant: Ambos han evolucionado a lo largo de los años, ya que hemos tratado de que nuestro ecosistema funcione correctamente, es decir, consistente con nuestra filosofía. Ahora mismo, yo diría que estamos en una etapa en la que aproximadamente 50% de la compensación de una persona se basa en factores técnicos como nuestro rendimiento financiero y los impactos en la seguridad y el medio ambiente. Los otros 50% se basa en lo bien que las personas, individualmente y como grupo, entienden y se adhieren a nuestros cuatro valores compartidos: equidad, integridad, responsabilidad social y diversión.

– ¿De que te habla? Basamos nuestras evaluaciones en un par de factores. En primer lugar, todos los que trabajan en una planta que es al menos 50% propiedad de AES, los 10.000 de ellos, completa una encuesta sobre valores cada año. Leí los resultados de cada uno. Me ayuda a mí y a otros líderes a ver dónde está la gente, por ejemplo, actuando egoístamente, poniéndose a sí mismos en primer lugar, ante las otras partes interesadas. Hace unos años, noté que mucha gente de la misma planta escribió en sus encuestas: «¿Por qué tenemos que comprar plantas en el extranjero? Deberíamos quedarnos en los Estados Unidos y proporcionar trabajo a los estadounidenses». A partir de eso, pude decir que el gerente de planta y los líderes de equipo allí no estaban haciendo un buen trabajo haciendo nuestra misión para satisfacer las necesidades en el mundo Entendido. Esas actitudes también ponen en tela de juicio si las personas se adhieren a los principios de equidad y responsabilidad social. ¿Se vieron afectados los exámenes de fin de año y las indemnizaciones? Creo que sí, al menos para los líderes de la compañía y en el plan de bonos corporativos de toda la compañía.

Y segundo, visito mucho. Escucho a la gente de la compañía, y busco ver si la gente se aferre al poder o si lo está pasando. Si escucho a un líder de equipo proclamando lo feliz que está de que finalmente tenga la autoridad para tomar decisiones, me preocupa un poco. Pregunto a los miembros del equipo, «¿Quién está tomando las decisiones por aquí? ¿Los estás haciendo o es el líder de equipo o incluso algún otro líder de planta?»

Una vez descubrí que los líderes de una instalación de Irlanda del Norte habían puesto un límite a las compras de los miembros individuales del equipo. Es decir, los miembros del equipo tenían que obtener la aprobación antes de comprar algo que costara más de 2.000 libras esterlinas, aproximadamente$ 3.200. Los procesos de aprobación son incompatibles con nuestros principios. Se llevan la diversión, la responsabilidad y, por tanto, el compromiso mental y emocional, fuera del trabajo. De hecho, me gustaría que se eliminaran los límites de aprobación en todos los niveles de la empresa, no sólo para$ 2.000, pero para$ 2 millones o$ 200 millones.

Espero que los gerentes de planta y los líderes de equipo se estén haciendo el mismo tipo de preguntas que yo hago, y haciendo el mismo tipo de evaluaciones. A veces, esas evaluaciones, incluidos los exámenes de rendimiento de fin de año, se realizan en grupos. Cada miembro del equipo evaluará su propio desempeño, en términos de habilidades técnicas y de compromiso con los principios, y luego los miembros del equipo confirmarán o criticarán la revisión, o a veces harán ambas cosas.

Sant: El siguiente paso puede ser que las personas establezcan su propia compensación. Uno de nuestros gerentes de grupo está empezando a experimentar con eso ahora. El equipo tiene su sede en Londres, pero abarca principalmente Asia central. Se pidió a cada miembro superior del equipo que fije su propio salario esta vez. Funcionó bien, pero el equipo decidirá el próximo año si continuar la práctica.

Cuando las personas se evalúan entre sí en un entorno de grupo, es posible que esperes mucho andar de puntillas en torno a un mal rendimiento: «Si no me criticas, no te criticaré». O quizás encuentres que algunos individuos salvajes a otros con el fin de verse mejor.

– ¿De que te habla? Estoy seguro de que eso sucede en cierta medida alrededor de AES, pero no con frecuencia. Con el tiempo, la gente aprende que ese tipo de comportamiento no es aceptable. Parte de ello se remonta a la contratación. El tipo de personas que se involucran en esos tipos de comportamientos no suelen venir aquí, o al menos no suelen durar mucho tiempo aquí. Las personas que se quedan son las que dicen: «Quiero ser mejor. Quiero que el grupo sea mejor». Y se evalúan a sí mismos y a otros en esa línea.

Sant: Y tienes que recordar que, en los niveles más altos de AES, hemos estado juntos mucho tiempo. De nuestras 20 personas principales, 17 han estado trabajando aquí durante una década o más. Nos conocemos muy bien, y la confianza es algo importante entre nosotros. Y eso se transfiere al resto de la organización. Nos apoyamos unos a otros.

– ¿De que te habla? Pero apoyo no significa pasar por alto los problemas de alguien. Las reuniones de evaluación pueden ser muy intensas. Nos empujamos el uno al otro. Queremos ayudarnos unos a otros a ser lo mejor que podemos ser en la gestión de recursos para satisfacer las necesidades mundiales de electricidad.

Sant: Finalmente nos gustaría ver a todos en la compañía involucrados en este tipo de sesión de evaluación. En este momento, las sesiones se utilizan principalmente para algunas personas asalariadas. Por cierto, nos gustaría eliminar el trabajo por hora en AES. Alrededor de 50% de nuestra gente está asaltada ahora, pero esperamos cambiar eso pronto, para que no haya más trabajadores por hora en AES, en ningún lugar del mundo.

¿Qué tiene de malo un sistema de salarios por hora?

Sant: ¿Qué estás diciendo cuando le pagas a alguien un salario por hora? Dices: «Sólo nos importa el tiempo físico que pasas en la planta. No confiamos en ti, así que tienes que marcar un reloj de tiempo». Esa actitud queda de la Revolución Industrial, y eso no es lo que sentimos.

Cuando usted paga a alguien un salario y lo hace elegible para bonos y propiedad de acciones, usted está diciendo: «Nuestras suposiciones sobre usted no son diferentes de las que tenemos sobre el líder de la planta. Usted puede y debe traer su cerebro y alma, toda su persona, a trabajar». En efecto, la compañía está diciendo: «Eres parte de esta organización; tienes el mismo valor que todos los demás».

En este punto, alrededor de 50% de nuestros trabajadores que solían recibir pagos por hora se han convertido en salario, y esperamos que cerca de 100% elegirá ese enfoque eventualmente. Generalmente, una vez que la gente lo prueba, le encanta. Son libres de hacer, de ser, de entender el trabajo de una manera totalmente nueva. Se ven a sí mismos de manera diferente, como verdaderos empresarios.

Hasta ahora, usted ha descrito la mecánica de AES en términos de su estructura organizativa y su enfoque de contratación y compensación. ¿Qué otras prácticas de gestión hacen que el empoderamiento funcione?

– ¿De que te habla? Está la cuestión increíblemente importante del flujo de información libre y frecuente. No sé cómo funcionaríamos sin él porque eso sustenta todo lo que hacemos. Cuando la gente está tomando grandes decisiones en primera línea, no es como si lo estuviera haciendo en el vacío. No deberían estarlo. Tenemos mucha y mucha memoria corporativa, y es crucial que las personas puedan acceder a ella.

Tenemos muy pocos secretos en AES. Incluso los detalles de las posibles decisiones de adquisición se comparten. Los problemas de compensación personal son confidenciales, pero ni siquiera estamos seguros de por qué tiene que ser así.

Pero además de los niveles de compensación, toda la información financiera y de mercado se distribuye ampliamente. Es por eso que a los fines de la SEC, cada uno de nuestros empleados es considerado un «insider» para el comercio de valores.

A algunas personas les preocupa cuán públicos somos con nuestra información; les preocupa que se filtre a los competidores. Pero creemos que es un riesgo que vale la pena correr porque, de lo contrario, ¿cómo se convertiría nuestra gente en empresarios? Necesitas información para tomar buenas decisiones.

Sant: Pero no es solo que pongamos toda nuestra información ahí fuera. El sistema funciona porque las personas ofrecen información voluntaria: comparten conocimiento.

– ¿De que te habla? Por ejemplo, un gerente de desarrollo empresarial llamado Flora Zhou fue elegido para dirigir nuestros esfuerzos en Vietnam el año pasado. Ella estaba haciendo una oferta al gobierno: el acuerdo consistía en suministrar a una región de Vietnam unos 700 megavatios de electricidad durante 20 años. Flora tenía un par de personas trabajando con ella, pero ella iba a hacer la última llamada sobre el monto en dólares de la oferta. Sabíamos que el precio era muy importante para el gobierno. De hecho, el precio probablemente representaría alrededor de 70% de la decisión final.

Así que Flora creó un correo electrónico que detallaba lo que estaba planeando pujar y por qué, y lo envió a unas 200 o 300 personas dentro de AES. Recibió muchos consejos y comentarios a cambio, pero en general, la mayoría de la gente pensó que su propuesta sonaba bien.

Pero una gerente de grupo en Centroamérica, Sarah Slusser, había experimentado una situación similar con una planta en Yucatán: hubo problemas tecnológicos superpuestos. Envió a Flora un correo electrónico de tres páginas que contenía una gran cantidad de información sobre a qué prestar atención con esa tecnología.

Unos días más tarde, Flora hizo la oferta, y fue la más baja en dos décimas de un porcentaje. (Los factores no relacionados con el precio todavía se están evaluando, por lo que el ganador general aún no ha sido elegido.) ¿Sarah le dijo la cantidad exacta en dólares para pujar? No, no. Pero ella y muchos otros alrededor de la compañía, incluyendo líderes de plantas y miembros de la junta, le dieron la mejor información y juicios que tuvieron para informar su decisión. Compartieron todo lo que sabían con ella.

¿La gente comparte conocimientos sobre los principios también?

Sant: A menudo recibo correos electrónicos o llamadas telefónicas de personas preguntando, ¿Cómo ves este dilema? ¿Qué harías en esta situación? Las preguntas suelen ser acerca de la equidad y la integridad. Pueden sonar como si fueran sólo negocios, pero no lo son.

Por ejemplo, el verano pasado estábamos trabajando en la adquisición de una central eléctrica en el extranjero. A lo largo del camino, se planteó la cuestión de lo que se había acordado durante las negociaciones. Los vendedores tenían un punto de vista; nosotros teníamos otro. Pero después de algunas discusiones, nos resultó evidente que los vendedores estaban más en lo correcto que en lo que se refiere a su recuerdo de las negociaciones.

Así que el dilema se convirtió en, ¿Admitimos que los vendedores tienen razón y seguir adelante en base a su visión de los acontecimientos? ¿O seguimos tratando de incluir algunos términos importantes en el acuerdo de compra y venta que habíamos supervisado —o no explícitamente incluido— durante las negociaciones? Todos los correos electrónicos internos y las llamadas telefónicas sobre este asunto se centraron en la cuestión de la integridad. ¿Estaríamos actuando con integridad si continuáramos pidiendo los términos deseados? Finalmente, el equipo respondió que no. Pero la discusión que condujo a esa respuesta tomó muchos giros que nos ayudaron a comprender mejor nuestro valor de integridad, lo que significaba en acción.

La noción de rendición de cuentas parece influir en gran medida en la forma en que se ejecuta la AES. ¿Cómo funciona eso? ¿Qué pasaría, por ejemplo, si Flora Zhou pierde una oferta?

– ¿De que te habla? No hay penalización, per se, por perder una oferta, pero es poco probable que una persona de AES reciba un bono si no ganamos el negocio por el que estábamos pujando. Y aunque perder una oferta puede ser un error, también puede ganar una oferta en la que la economía resulta ser menos que satisfactoria. Por ejemplo, teníamos una persona que compró una central hidroeléctrica en Argentina y, basándose en el éxito que parecía tener esa transacción en el análisis financiero pro forma, recibió una bonificación sustancial. Luego pasó a comprar una segunda planta en América Latina, que parecía que iba a ir bien, también. Pero cuando llegó el momento de un bono para el segundo acuerdo, la primera planta en Argentina estaba en problemas. Parte de ello no fue culpa suya. No llovió, y una instalación hidroeléctrica necesita agua. Pero no había construido esa posibilidad en las pro formas, ni había construido la posibilidad de que el precio de mercado de la electricidad cayera en la medida en que lo hacía. En general, sus proyecciones sobre el rendimiento de la inversión habían sido demasiado optimistas. Así que básicamente devolvió su bono en el primer trato al no tomar un bono en el segundo trato, a pesar de que se merecía uno.

«Tuvimos un año muy duro en 1992, no económicamente, sino en el área más importante de los valores».

Toma otro caso. Tuvimos un año muy difícil en 1992, no económicamente, sino en el ámbito más importante de los principios y valores. Hubo una violación importante de los valores de AES. Nueve miembros del equipo de tratamiento de agua en Oklahoma mintieron a la EPA sobre la calidad del agua en la planta. No hubo daños ambientales, pero mintieron sobre los resultados de las pruebas. Un nuevo químico joven de la planta lo descubrió, y ella le dijo a un líder de equipo, y, por supuesto, nos notificaron. Ahora, podría argumentar que las personas que mintieron fueron responsables de la violación y fueron responsables, pero el equipo de alta dirección también asumió la responsabilidad al tomar recortes salariales. Mi reducción fue de unos 30%.

Sant: Dijimos: «Es culpa nuestra. Obviamente, no entrenamos adecuadamente a esas personas ni contratamos a los adecuados ni elegimos al líder adecuado». Quiero decir, si hubiera sido una persona falsificando informes, podríamos haber denunciado que él o ella era una mala semilla. Pero con nueve personas, tuvimos que aceptar que el problema era sistémico. Bajamos de categoría a las personas involucradas, y ellos tomaron recortes temporales de sueldo. La mayoría de ellos finalmente se fueron, pero los que aceptaron la disciplina admitieron su parte en la brecha. Se han quedado con la compañía y lo están haciendo bien.

– ¿De que te habla? Nos responsabilizamos especialmente de la seguridad. En algunas de nuestras plantas, si hay un accidente, la bonificación de todos se reduce en 25%, dos accidentes significa un 50% corte, y para el tercero, no hay bono para nadie. El año pasado todos tuvimos un recorte en nuestro plan de distribución de riqueza en toda la compañía porque hubo cuatro accidentes mortales en nuestras plantas: uno en China, dos en Kazajstán y uno en Pakistán. Podríamos haber recibido hasta 12% de nuestros salarios en nuestros bonos. Fue un año perfecto desde muchas perspectivas para nosotros, pero decidimos que esas muertes tenían que ser contabilizadas, y nos dimos un 10% reducción en el bono. No importaba dónde ocurrieron las muertes ni que nadie que muriera fuera una persona de AES; en tres casos, eran contratistas, y en un caso, civiles. Nuestra empresa es una comunidad, y somos responsables ante el mundo como uno.

¿Se penalizan financieramente todos los errores?

– ¿De que te habla? Los serios, sí. El mismo error cometido una segunda o tercera vez, sí. Pero un error cometido a medida que aprendes, sin consecuencias significativas, por supuesto que no. Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Es parte de los valores de AES aceptar errores, siempre y cuando la gente los tenga en cuenta.

«Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Es parte de los valores de AES aceptar errores».

Sant: Y usted se sorprendería de lo rápido que la gente se apoya y se perdonan unos a otros aquí. No he visto eso en muchas organizaciones. En otros lugares, cuando alguien comete un error, la compañía está realmente castigando, y el apoyo de sus compañeros desaparece.

¿Por qué AES es tan indulgente?

– ¿De que te habla? Tal vez por la humildad que dice: «Hemos estado allí. Hemos estado en primera línea y hemos tomado grandes decisiones y grandes errores». Quiero decir, en nuestros dos o tres primeros proyectos, Roger y yo realmente la arruinamos.

Sant: Debimos estar colgados para secarnos.

– ¿De que te habla? Nuestra primera planta, en Pasadena, Texas, perdió$ 20 millones al año durante unos seis años. Y luego compramos turbinas prototipo para la planta Placerita en California en 1984, y siguieron agrietándose y erosionándose. Y también compramos un yacimiento petrolífero cerca de allí al mismo tiempo que nos perdió alrededor de$ 20 millones. Toda esa inversión perdió dinero durante años, hasta que la gente de la planta descubrió cómo arreglarlo. Ahora lo está haciendo muy bien, muy poco gracias a nosotros.

Sant: La buena noticia sobre la propiedad de sus errores de inmediato es que es mucho más fácil moverse rápidamente para encontrar una solución creativa. No te sientas perdiendo el tiempo tratando de averiguar a quién culpar.

Si la mecánica de AES aleja la responsabilidad y la rendición de cuentas de las sedes corporativas, ¿qué te queda por hacer? ¿Cómo redefine el empoderamiento el papel del líder?

– ¿De que te habla? Nosotros y todos los líderes de AES terminamos teniendo cuatro roles. El primero es ser asesores. Probablemente obtenemos más deferencia de la que merecemos, pero la gente escucha nuestras opiniones.

El segundo es ser los principales guardianes de los principios. No tenemos que desempeñar este papel muy a menudo porque los principios son bien conocidos. De hecho, la mayoría de las veces, nuestra gente guarda los valores sin ninguna aportación de las personas mayores. Por ejemplo, nuestro pueblo en Indonesia tuvo que decidir si dar 15% de un proyecto allí a un miembro de la familia Suharto. El pago no era ilegal, pero la gente en nuestra empresa decidió que pagar tal «impuesto», que básicamente era soborno, no encajaba con nuestros principios de equidad e integridad. Nunca conseguimos un proyecto en Indonesia. Roger no tomó esa decisión, y yo tampoco. Así que el papel de guardián se desarrolla con mayor frecuencia cuando escribimos y enseñamos.

Nuestra tercera función es ser los principales responsables de la rendición de cuentas. Si nadie más te hace responsable, o si por alguna razón los equipos no se hacen responsables, somos los jugadores de reserva. Preguntamos: «Bueno, ¿cómo te fue? ¿Cómo lo hicimos?»

Sant: Pero como hemos dicho, es muy difícil llegar a un tiempo que hemos tenido que hacer eso. Así que este papel termina siendo otra cosa: somos los principales responsables de la rendición de cuentas de AES en el mundo exterior. Respondemos por la empresa a personas que cuestionan nuestros valores o desafían nuestra integridad. Eso sucedió después del incidente de Oklahoma. Y sucedió a principios de ese mismo año. Queríamos construir una planta de cogeneración en Jacksonville, Florida. Suministraría electricidad a una empresa local y vapor a una fábrica de papel colindante. Después de obtener los permisos para seguir adelante, un miembro de la comunidad afirmó que habíamos mentido sobre nuestros planes, y ella dirigió una acusación contra nosotros en los medios de comunicación. El problema era el número de calderas que usaríamos en la planta de papel. Habíamos dicho que cerraríamos las calderas existentes, pero más tarde dijimos que estábamos considerando limpiarlas y luego reabrirlas. Cualquiera que sea el enfoque que adoptamos, la cantidad de emisiones —que fue fundamental para todo el debate— sería exactamente la misma.

Durante seis meses, AES estuvo realmente bajo fuego. Pasé la mayor parte de mi tiempo en Jacksonville, y Dennis fue a la capital del estado, Tallahassee. Realmente servimos todo lo que teníamos para defender el honor de la compañía. Luchábamos para proteger nuestros valores y lo que defendíamos. Se puso en tela de juicio la veracidad de nuestros principios. Eventualmente prevalecimos, y el gobernador y el gabinete nos dieron el visto bueno para seguir construyendo, pero para entonces, estábamos tan desgastados por la experiencia que vendimos nuestra parte en la planta y seguimos adelante.

¿Cuál es tu cuarto papel?

– ¿De que te habla? Somos los principales animadores. Celebramos con la gente de AES. Asistimos a las orientaciones y aperturas de plantas. Pronunciamos los discursos en las fiestas de cinco años de aniversario.

Sant: La gente siempre dice que no tienen tiempo para celebrar porque están demasiado ocupados, pero parar y recordar es realmente importante. ¿Qué es el trabajo si no ves el significado en él? Tienes que celebrar el significado que tiene.

¿Está diciendo que ha prescindido del papel principal de liderazgo en las empresas tradicionales: tomar las decisiones importantes que nadie más quiere, o puede, tomar?

– ¿De que te habla? Este año he tomado dos decisiones, que fue una más que el año pasado. Yo tomé la decisión sobre cuántos grupos regionales tendríamos y quién los dirigiría. Esas fueron decisiones importantes, así que tomé seis meses para tomarlas. Realmente los jugué, porque si solo tomas dos decisiones al año, quieres jugarlas por todo lo que valen.

En cuanto al resto de las decisiones (estratégicas, de planificación, de asignación de capital, etc.) que debían tomarse para la AES, las tomaron las personas que están justo encima de los problemas o problemas u oportunidades.

Usted ha descrito cómo funciona el empoderamiento, pero surge la pregunta: ¿Por qué empoderar en primer lugar?

Sant: Ciertamente no por razones estratégicas. Se ve mucho en estos días: las empresas que respaldan el empoderamiento o operan con principios socialmente responsables afirman que no solo es lo correcto, sino que también tiene un brillante sentido estratégico. Para nosotros, la parte sobre el brillante sentido de los negocios está fuera del punto. El punto es mejorar el mundo, incluso salvarlo. Es lo correcto.

Creo que el capitalismo podría ser diferente. Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión: puede mejorar la sociedad mejorando la vida de las personas.

«Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión, puede mejorar la sociedad».

– ¿De que te habla? Mi propio sentido es que no estamos tratando tanto de reinventar el capitalismo como de volver a algo. Las corporaciones fueron creadas originalmente para fines muy específicos. En el siglo XVIII, cuando el gobierno dio una carta a una corporación, tenía que hacer algo por el bien público, como construir un canal o un puente. Pero ese énfasis ha cambiado a lo largo de los años. Cuando doy discursos hoy en día y pregunto al público, «¿Por qué existen las empresas?» 75% de la gente dice lo mismo, independientemente de si estoy en Harvard Business School o en una universidad cristiana. Dicen: «Para ganar dinero».

El capitalismo está en gran peligro si la gente se aferra a esa noción. Las empresas tienen que existir principalmente con el fin de contribuir a la sociedad, para satisfacer sus necesidades. Las empresas tienen que ayudar a las personas a vivir mejor. Tienen que operar de manera que ayuden a las comunidades a convivir y prosperar.

Ambos creen que las empresas deberían beneficiar a la sociedad. ¿Por qué?

Sant: Dennis y yo venimos de lugares diferentes en este caso. Mis ideas sobre el empoderamiento se basan en la experiencia, estimuladas significativamente por una integración de la teoría X y la teoría Y y por Bob Waterman, nuestro miembro de la junta de larga data y autor de En busca de la excelencia. Hace bastante tiempo, empecé a pensar en cuando me divertía más en el trabajo, y me di cuenta de que era cuando me dieron responsabilidad y responsabilidad, cuando tuve la oportunidad de marcar la diferencia. Pensé que podría haber otras personas como yo. Mis ideas originales sobre la responsabilidad social surgieron porque había visto mucha irresponsabilidad ambiental. Dirigía el programa de conservación de energía en la Administración Federal de Energía de 1974 a 1976. Fue allí donde llegué a creer que la gente no podía seguir haciendo cosas insostenibles, principalmente en términos de contaminación. Tenía que haber algunas respuestas a la pregunta, ¿Cómo podemos crear una sociedad que dejara de robar a la capital del planeta? Y me di cuenta de que los negocios jugaban un papel importante. Las empresas podrían manejar la responsabilidad social de una manera integradora, no manipularla al final de su pensamiento sobre las operaciones, como una especie de idea tardía. Es decir, las empresas podrían incorporar la responsabilidad social en sus valores y prácticas.

Es por eso que, por ejemplo, para compensar nuestras emisiones de dióxido de carbono en Connecticut, financiamos la plantación de 52 millones de árboles en Guatemala y por eso, para compensar las emisiones de una planta en Hawai, concedimos una subvención para preservar 144.000 acres de bosque en Paraguay. Sin embargo, en el Pakistán aprendimos que el medio ambiente no era necesariamente el problema social número uno en ese país. Así que hemos construido cuatro escuelas. Hemos construido una escuela para 1.000 niños en China. Queremos que nuestra empresa haga todo lo posible para ser una parte responsable de nuestras comunidades, proactivamente, no reactivamente.

– ¿De que te habla? Mi creencia en el empoderamiento proviene de mi fe cristiana, pero muchas de mis creencias no son incompatibles con los fundamentos del budismo, el judaísmo y el Islam. Recientemente recibí una carta de una persona de AES que nos dejaba para unirnos a un monasterio budista. Ella escribió: «Gracias por darme la oportunidad de trabajar en una empresa donde pudiera vivir plenamente mis valores». Así que hay elementos comunes en todas las religiones.

«Me encantaría llegar al lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos».

Personalmente, empiezo con el libro del Génesis, que nos enseña que somos puestos en la tierra para glorificar a Dios al dirigir nuestros recursos para nosotros mismos y para los demás. Nuestra estructura no jerárquica y nuestro deseo de ocuparse de la totalidad de las personas proviene de mi creencia de que Dios creó a cada uno de nosotros a su imagen. La Biblia enseña que cada persona es santa, especial y única. Somos creativos, responsables, confiables y falibles. Ahí es donde entra el perdón. Dios estableció el mundo con perdón. Debemos trabajar por la integridad y la justicia, la integridad y la equidad. Y la responsabilidad social viene del requisito de amar a nuestro prójimo como a nosotros mismos. Trate a cada persona con respeto y dignidad. En esencia, me encantaría llegar al lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos, pero no debería dejar de intentarlo.

Pero quieres ganar dinero en AES, ¿no?

– ¿De que te habla? Las ganancias son una consecuencia de hacer un buen trabajo de mayordomo y de satisfacer una necesidad. Y son esenciales para que podamos pagar a los accionistas los beneficios que se merecen. Sin embargo, los beneficios en sí mismos no son el propósito central de AES.

Sant: Tienes que ganar dinero porque la empresa no puede ser sostenida a menos que tú lo hagas. Y las ganancias a menudo miden cuán eficazmente está llevando a cabo su misión.

– ¿De que te habla? No operamos con la noción tradicional de que la empresa existe, ante todo, en beneficio de los accionistas. Los accionistas son una importante circunscripción de nuestra empresa, pero no son los más importantes. Tenemos muchas otras partes interesadas: gente de AES, nuestros clientes, las comunidades en las que construimos y gestionamos nuestras plantas, proveedores de deuda y otros servicios, los gobiernos de los países donde AES opera. Solía decir que nuestros competidores también eran partes interesadas, pero mis colegas se rieron de mí y me hicieron parar. Pero sigo pensando que es verdad. Nuestros competidores son críticos para nosotros porque nos hacen mejores, y nos hacen creíbles. Si no hacemos las cosas mejor, si no las superamos al satisfacer las necesidades mundiales de electricidad segura, limpia y confiable, desapareceremos, como deberíamos.

El ecosistema de empoderamiento que ha descrito difiere de la forma en que la mayoría de las empresas se organizan y administran hoy en día. ¿Crees que AES es único?

Sant: Sí, pero espero que no sea por mucho tiempo. El mundo funcionará mejor si se empodera a las personas. Pero no recomendaría que otras empresas adoptaran sólo nuestra mecánica. Tendrían que adoptar algunos valores compartidos primero, porque la mecánica fluye de ellos. No puedes tener uno sin el otro. Pero si las empresas adoptan un conjunto de principios compartidos, entonces la mecánica se puede poner en marcha. Sin embargo, lleva tiempo y compromiso, porque no es fácil renunciar al poder. Y es muy fácil volver a la forma convencional de hacer las cosas.

– ¿De que te habla? Eso es lo que pasó después del incidente en Oklahoma. Ya sabes, nuestras acciones cayeron$ 400 millones en un día —un tercio del valor de la compañía en ese momento— y la junta directiva y otros comenzaron a decir: «Vale, tu experimento ha terminado. Falló. Es hora de volver a la forma tradicional de hacer las cosas». Y la gente de la planta estuvo de acuerdo. Fueron a supervisores de turnos como las instalaciones industriales convencionales; se instaló un subdirector de planta; y se pusieron varios departamentos funcionales, como la regulación ambiental, la planificación y la seguridad. Y el gerente de la planta básicamente me despidió. Me llamó y me dijo: «Por favor, no vengas más aquí».

Pasé unos cuatro meses hablando con gente de todo AES. Le pregunté: «¿Cómo podemos seguir nuestros principios fundamentales y no retroceder?» Finalmente, paso a paso, y hubo muchas conversaciones que tuvieron lugar, acordamos que creíamos en nuestros principios y no vacilaríamos. En cuanto a la planta de Oklahoma, no sucedió todo a la vez, pero eventualmente la gente de allí deshecho lo que se habían hecho a sí mismos. Volvieron a la manera AES.

¿Puede pensar en una industria o situación en la que el empoderamiento no sea aplicable o apropiado por razones de seguridad o normativas?

– ¿De que te habla? Todo lo contrario. La gente piensa que el empoderamiento es una gran libertad para todos o algo así. Que todo el mundo está «facultado» para hacer lo que él o ella quiere. Pero la gente es más responsable de sus acciones en nuestro sistema que eso, y tal vez más responsable en AES que en muchas empresas típicas, tradicionales y jerárquicas. La mayor dificultad que cualquier organización tendrá al seguir el enfoque de AES, incluida la AES, es conseguir que sus líderes renuncien libre y consistentemente al poder de tomar decisiones.

Sant: Hay decisiones de vida o muerte en nuestro trabajo todo el tiempo. Siempre hay peligro cuando se trabaja con temperaturas y presiones muy altas, como nosotros. Pero el empoderamiento lo hace más seguro—no más arriesgado. Si un equipo siente que es plenamente responsable, asumirá más responsabilidad que si siente que su jefe es responsable. Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: «No es mi trabajo». Todo es su trabajo. Muy pequeños resbalones a través de las grietas.

«Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: ‘No es mi trabajo’. Todo es su trabajo».

Es cierto que en algunas industrias necesita conocimientos acumulados para hacer bien su trabajo. Pero nos ocupamos de eso en AES asegurándonos de que la gente se ponga en contacto y hable entre sí, obtenga consejos y comparta información. La historia de Flora Zhou es evidencia de eso, y hay cientos de historias como la suya.

A medida que AES se ha expandido, tanto mediante la construcción de plantas en el extranjero como mediante la formación de alianzas, ¿ha habido desafíos nuevos o inesperados?

Sant: No hemos tenido los problemas de abrir plantas internacionalmente que la gente predijo. Por alguna razón, la gente pensó que nuestros principios y nuestra forma de hacer las cosas no podían funcionar en el extranjero. Pero realmente no hemos experimentado nada como eso.

– ¿De que te habla? De hecho, a veces nuestros empleados no estadounidenses «obtienen» AES más rápido que los estadounidenses.

Sant: Eso no significa minimizar que la gente es diferente en Hungría o Kazajstán. Pero todas las personas son innatas iguales. Las personas de diferentes países y culturas pueden tardar más en confiar: confiar en los líderes de la AES, confiar en el enfoque de la AES y confiar en ellos mismos para asumir la responsabilidad.

– ¿De que te habla? Las personas se convierten en quienes son basados en sus microentornos, no solo en el país en el que crecieron. Están formados por la forma en que crecieron: sus familias y sus comunidades.

Estuve en Stanford hace unos meses hablando con los estudiantes de la escuela de negocios, y en general fueron los estudiantes estadounidenses los que decían: «Oh, no se pueden exportar los valores de AES al extranjero». Pero los estudiantes extranjeros decían: «Eso funcionará bien en mi país». Y ha sido gratificante para mí ver que los estudiantes extranjeros parecen tener razón. Ciertos valores trascienden fronteras culturales y religiosas, y la AES se basa en algunos de ellos.

¿Y alianzas?

Sant: La parte más débil de nuestra empresa es que no trabajamos muy bien con otras empresas. Estamos empezando a averiguarlo, pero aún no hemos llegado.

– ¿De que te habla? Si cree firmemente en un conjunto particular de principios, y si practica su negocio de acuerdo con ellos, es muy difícil tener una asociación con una empresa que no cree en ellos. Como dijimos en nuestro informe anual de 1997, todavía no somos muy buenos trabajando con socios que no comparten nuestras ideas, y no estoy seguro de que lo seamos. No se puede mezclar aceite y agua.

Sant: Tenemos una nueva situación en Los Ángeles que está funcionando bien, es con Williams Companies. Williams nos da gas natural, y lo convertimos en kilovatios-hora. Luego los devuelven y los venden. No es una sociedad formal. Es una relación contractual, y creo que puede ser un mejor enfoque para trabajar juntos que cualquier cosa que hayamos hecho todavía. Tal vez cuando todo esté dicho y hecho, descubramos que su cultura es genial y que nos mezclemos bien, pero no tenemos que probar eso en este caso.

– ¿De que te habla? Quiero decir, nos encantaría cambiar el mundo. Pero no vamos a hacerlo con un arma; no vamos a forzarla. Vamos a tratar de hacerlo con ideas. Esperamos que la gente escuche nuestra historia y vea cómo hacemos las cosas y que, eventualmente, los negocios comiencen a cambiar.

Sant: Y con suerte, el mundo también cambiará.

¿Qué pasará con AES después de que te hayas ido?

Sant: Estoy pasando más de la mitad de mi tiempo fuera de AES, dedicando la mayor parte de mi tiempo a presidir el Fondo Mundial para la Naturaleza y la Fundación de la Familia Sant. La llamamos la Fundación Cumbre, y está dedicada a ayudar a las organizaciones a proteger el medio ambiente y estabilizar la población mundial.

– ¿De que te habla? No tengo planes de irme pronto. Pero esa es una pregunta difícil. A veces me preocupa que la compañía sea dirigida por alguien que no se siente tan fuertemente sobre nuestros principios centrales como yo. Pero en realidad, eso no es una preocupación de mucho mérito. Es probable que haya un número de personas de dentro de la empresa que se basen en lo que hemos iniciado y lleven a la gente de AES a un nuevo nivel de excelencia. Pero hacer eso necesariamente implicará mantenerse fiel a los principios.

Sant: Como lo vemos, el empoderamiento sin valores no es empoderamiento.

– ¿De que te habla? Es sólo técnica.


A version of this article appeared in the
January–February 1999 issue of
Harvard Business Review.


Suzy Wetlaufer
Via HBR.org

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