Organizaciones emprendedoras

En agosto pasado, la Asociación Médica Americana se retiró de un acuerdo exclusivo con Sunbeam Corporation, fabricante de productos relacionados con la salud como termómetros y monitores de presión arterial. El acuerdo habría permitido a Sunbeam mostrar un sello de aprobación AMA en algunos de sus productos, productos que luego se empaquetarían con información médica patrocinada por AMA. A cambio, Sunbeam pagaría regalías a AMA por las ventas de los productos endosados.

El acuerdo provocó la indignación de los miembros de la AMA y otros observadores que temían que comprometiera la integridad de la asociación de 150 años de antigüedad. La reacción fue tan fuerte que el consejo de administración de la AMA se vio obligado a rescindir los términos clave del acuerdo apenas una semana después de anunciarlo. La política revisada especificaba que la asociación no respaldaría productos, aceptaría regalías ni celebraría acuerdos exclusivos con socios corporativos. A Sunbeam solo se le pediría que distribuyera la información sanitaria de la AMA con sus productos y pagaría a la asociación solo lo suficiente para cubrir los costos de producción de los insertos. La AMA no se beneficiaría del uso corporativo de su nombre.

La experiencia de la AMA destaca lo turbulenta que puede ser la nueva ola de comercialización en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. Ante el aumento de los costos, una mayor competencia por menos donaciones y subvenciones y una mayor rivalidad de las empresas con fines de lucro que ingresan al sector social, las organizaciones sin fines de lucro están recurriendo al mundo con fines de lucro para aprovechar o reemplazar sus fuentes tradicionales de financiación. Además, los líderes de organizaciones sin fines de lucro buscan financiación comercial en la creencia de que los ingresos basados en el mercado pueden ser más fáciles de aumentar y más resistentes que los fondos filantrópicos.

Sin embargo, el impulso para ser más empresarial conlleva muchos peligros para las organizaciones sin fines de lucro. En el mejor de los casos, las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a desafíos operativos y culturales en la búsqueda de financiación comercial. En el peor de los casos, las operaciones comerciales pueden socavar la misión social de una organización. Para explorar las nuevas posibilidades de comercialización y evitar sus peligros, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deben elaborar sus estrategias cuidadosamente. Un marco de trabajo, lo que yo llamo espectro de empresas sociales, pueden ayudarles a comprender y evaluar las opciones a las que se enfrentan.

La creciente marea de la comercialización

Las organizaciones sin fines de lucro han operado tradicionalmente en el llamado sector social para resolver o aliviar problemas como el hambre, la falta de vivienda, la contaminación ambiental, el abuso de drogas y la violencia doméstica. También han proporcionado ciertos bienes sociales básicos, como la educación, las artes y la atención de la salud, que la sociedad cree que el mercado por sí solo no suministrará adecuadamente. Las organizaciones sin fines de lucro han complementado las actividades gubernamentales, han aportado ideas para nuevos programas y otras innovaciones, y han funcionado como vehículos para que los ciudadanos privados persigan sus propias visiones de la buena sociedad independientemente de las políticas gubernamentales. Aunque algunas organizaciones sin fines de lucro han dependido en gran medida de las tarifas, especialmente las relacionadas con la atención médica y la educación, las subvenciones gubernamentales y las donaciones privadas también han representado una parte considerable de los fondos que reciben muchas organizaciones sin fines de lucro.

Sin embargo, recientemente, un número creciente de organizaciones sin fines de lucro han estado buscando ingresos adicionales al comportarse más como organizaciones con fines de lucro. Algunos están recaudando fondos a través de empresas comerciales auxiliares. Por ejemplo, Save the Children, una agencia internacional de desarrollo, vende una línea de corbatas para hombre. Estas empresas son, en su mayor parte, extensiones audaces y creativas de la antigua venta de pasteles o lavado de autos: hacen correr la voz sobre una organización sin fines de lucro y su causa y, si tienen éxito, generan dinero en efectivo.

Más dramáticamente, varias organizaciones sin fines de lucro están comenzando a comercializar los programas básicos a través de los cuales cumplen sus misiones; es decir, están buscando formas de hacer que estos programas dependan menos de donaciones y subvenciones y más de tarifas y contratos. Algunos aceptan contratos de agencias gubernamentales, por ejemplo, para administrar programas de servicios sociales, escuelas y programas de capacitación laboral para beneficiarios de asistencia social. Otros realizan trabajos de cobro para empresas o cobran directamente a los beneficiarios por servicios que solían ser gratuitos. Por ejemplo, las universidades se dedican a la investigación por contrato y están formando asociaciones comerciales para capitalizar los resultados de sus investigaciones sin contrato. Better Business Bureaus ha explorado cobrar una tarifa por los informes sobre las empresas. Algunas organizaciones sin fines de lucro incluso están lanzando empresas comerciales para cumplir los objetivos de sus misiones. Por ejemplo, el restaurante Delancy Street de San Francisco, dirigido por la Fundación Delancy Street, cuenta con ex convictos y exdrogadictos que participan en el programa intensivo de autoayuda de Delancy y trabajan en el restaurante como parte de su rehabilitación. Por último, algunas organizaciones sin fines de lucro, sobre todo hospitales y organizaciones de mantenimiento de la salud, se están convirtiendo a un estatus con fines de lucro o están siendo adquiridas por empresas con fines de lucro.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro están luchando por encontrar oportunidades comerciales por varias razones. En primer lugar, un nuevo espíritu de espíritu a favor de los negocios ha hecho que las iniciativas con fines de lucro sean más aceptables. Con el aparente triunfo del capitalismo en todo el mundo, las fuerzas del mercado se celebran ampliamente. Y con una creciente confianza en el poder de la competencia y la motivación lucrativa para promover la eficiencia y la innovación, muchos observadores sugieren que la disciplina del mercado debería ejercer más influencia en el sector social, especialmente cuando esos observadores tienen dudas fundamentales sobre el desempeño de las actividades sociales empresas.

En segundo lugar, muchos líderes de organizaciones sin fines de lucro buscan entregar bienes y servicios sociales de manera que no creen dependencia en sus circunscripciones. Incluso muchos defensores de los pobres o desfavorecidos creen que la caridad institucional puede socavar la autoestima de los beneficiarios y crear una sensación de impotencia. Como resultado, algunas organizaciones cobran a los beneficiarios por al menos una parte del costo de los servicios. Otros buscan utilizar los negocios como herramienta para ayudar a las personas a desarrollar autosuficiencia y desarrollar capacidades comercializables. Un importante estudio sobre las empresas sin fines de lucro que ayudan a las personas sin hogar y a otros grupos desfavorecidos a ser autosuficientes fue publicado recientemente por Jed Emerson de la Fundación Roberts (ahora llamada Roberts Enterprise Development Fund y creado originalmente por George Roberts de la firma LBO, Kholberg, Kravis, y Roberts). El estudio documenta una serie de empresas sin fines de lucro que crean empleo, como panaderías, heladerías y tiendas de tarjetas de felicitación y camisetas serigrafiadas, todas en el Área de la Bahía de San Francisco.

En tercer lugar, los líderes de organizaciones sin fines de lucro buscan el santo grial de la sostenibilidad financiera. Consideran que las actividades generadoras de ingresos son fuentes de financiación más fiables que las donaciones y las subvenciones. Muchos de ellos consideran ahora que la dependencia extensa de los donantes es un signo de debilidad y vulnerabilidad. La autofinanciación es el nuevo mantra. Como mínimo, las organizaciones buscan una diversidad de fuentes de financiación para proporcionar un colchón en caso de que una fuente disminuya o desaparezca. La financiación comercial es particularmente atractiva porque no tiene restricciones: los propietarios de una empresa comercial pueden utilizar los ingresos excedentes para los fines que deseen, mientras que el uso de subvenciones y donaciones a organizaciones sin fines de lucro a menudo se limita a proyectos y propósitos concretos. Además, los mercados comerciales son potencialmente enormes.

En cuarto lugar, las fuentes de fondos disponibles para las organizaciones sin fines de lucro están cambiando para favorecer enfoques más comerciales. La competencia por los dólares filantrópicos es intensa, pero se dispone de dinero para operar sobre una base más comercial. Tenga en cuenta los siguientes cambios: Hoy en día pocas fundaciones quieren proporcionar financiación continua, incluso a proyectos de gran éxito. La mayoría opta por limitar su financiación a períodos cortos en un esfuerzo por presionar a los beneficiarios para que sean cada vez más autosuficientes. Al mismo tiempo, las agencias gubernamentales están pasando de prestar servicios por sí mismas a contratar con organizaciones independientes sin fines de lucro y con fines de lucro. Dicha contratación crea oportunidades, pero los programas de subvenciones del gobierno están siendo recortados o amenazados. Por último, las corporaciones piensan más estratégicamente sobre la filantropía. Ya no están decidiendo dónde se destinarán los dólares de sus subvenciones únicamente por los méritos de los programas que financiarán, sino por el valor que obtendrán de la relación con una organización sin fines de lucro en particular. Algunas corporaciones están explorando los beneficios de las relaciones comerciales directas con organizaciones sin fines de lucro, y otras han empezado a pagar por los servicios sociales como beneficio para los empleados, lo que de nuevo crea nuevas oportunidades comerciales en el sector social.

En quinto lugar, las fuerzas competitivas están llevando a los administradores de organizaciones sin fines de lucro a considerar alternativas comerciales a las fuentes tradicionales de financiación Las nuevas empresas con fines de lucro han avanzado considerablemente en la atención médica y están comenzando a ingresar a otros servicios sociales, como administrar orfanatos, administrar escuelas chárter y proporcionar programas de bienestar al trabajo. A medida que las empresas con fines de lucro ingresan a una industria y algunas organizaciones sin fines de lucro comienzan a experimentar con operaciones comerciales, otras organizaciones sin fines de lucro se sienten presionadas para seguir el ejemplo de sus competidores que recurren a fuentes comerciales de ingresos. Por ejemplo, muchos hospitales sin fines de lucro imitan los estilos y métodos de gestión de sus homólogos con fines de lucro. Del mismo modo, si algunas universidades importantes subvencionan sus operaciones mediante la comercialización de la investigación, otras harán lo mismo, aunque solo sea para mantener una estructura de costos competitiva. Una vez que comienza la comercialización en una industria del sector social, muchas organizaciones sin fines de lucro se subirán al tren, incluso si quedan dudas sobre el éxito de esas operaciones en última instancia.

Navegando por corrientes peligrosas

Los enfoques de financiación basados en el mercado tienen un papel importante que desempeñar en el sector social. Si esos programas sociales que pueden generar sus propios ingresos de hecho lo hacen, se pueden asignar dólares filantrópicos a actividades que realmente necesitan ser subvencionadas. Sin embargo, aprovechar las oportunidades comerciales puede ser arriesgado. Las corrientes de comercialización, a menudo peligrosas, en el sector social deben ser manejadas con cuidado. Hay una serie de peligros que los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deben conocer.

Al igual que la proverbial cola que menea al perro, las nuevas fuentes de ingresos pueden alejar a una organización de su misión social original. Considera la YMCA. En la actualidad, la asociación genera ingresos sustanciales al operar instalaciones de salud y acondicionamiento físico para familias de clase media, pero los críticos dicen que la YMCA ha perdido de vista su misión de promover la «condición espiritual, mental y social de los hombres jóvenes». Del mismo modo, un ex miembro de la junta directiva de una importante compañía de danza renunció porque sentía que la compañía había descuidado su misión artística y se había vuelto demasiado comercial al interpretar piezas populares para generar ingresos. Por supuesto, cambiar una misión para garantizar la supervivencia de una organización que valga la pena puede ser justificable. Pero las organizaciones sin fines de lucro deben ser conscientes de que, al aprovechar las oportunidades del mercado, pueden verse arrastradas de forma incremental e involuntaria a nuevos ámbitos alejados de su enfoque original.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro también deben reconocer que crear un negocio sostenible y rentable no es fácil. La disciplina del mercado puede ser dura. Algunos estudios indican que más de 70% de las nuevas empresas fracasan dentro de los ocho años de su creación. Es difícil obtener beneficios sustanciales, aunque no imposibles de conseguir. En mercados perfectamente competitivos, las empresas solo ganan lo suficiente para cubrir los costes y compensar adecuadamente a los proveedores de capital. Dirigir un negocio rentable requiere habilidad, suerte y flexibilidad. Las organizaciones sin fines de lucro pueden tener algunas ventajas cuando compiten en mercados comerciales. Esas ventajas incluyen su situación fiscal y su capacidad para capitalizar el trabajo voluntario, atraer donaciones en especie y descuentos a proveedores, y utilizar dinero filantrópico para ayudar a start-up los costos iniciales y las inversiones de capital. Sin embargo, esas ventajas por sí solas no garantizan la rentabilidad.

Muchas organizaciones sin fines de lucro simplemente no tienen las habilidades organizativas específicas de la empresa, la capacidad de gestión y la credibilidad necesarias para tener éxito en los mercados comerciales. Además, crear nuevas capacidades organizativas puede resultar costoso y difícil. No basta con contratar a personas con habilidades empresariales y orientadas al mercado. Una organización debe ser receptiva y apoyar las nuevas actividades; también debe ser capaz de integrar las habilidades y los valores del nuevo personal. Muchos MBA que van a trabajar en organizaciones sin fines de lucro se ven condenados al ostracismo por sus colegas. Un graduado de una escuela de negocios y ex gerente de marca en una importante corporación, que ahora dirige una división de una organización sin fines de lucro dedicada a la protección del medio ambiente, pasó varios años superando el escepticismo de los miembros del personal principal. En esa organización, las credenciales científicas y un compromiso demostrado con el medio ambiente eran signos de prestigio; las habilidades empresariales eran sospechosas. El personal del jefe de división temía que se centrara en el resultado final hasta la exclusión de la misión.

De hecho, la cultura del comercio puede entrar en conflicto con la del sector social de varias maneras. Muchas personas que trabajan en organizaciones sin fines de lucro se sienten incómodas con el estilo de operaciones común a las organizaciones con fines de lucro. Considere los conflictos que se produjeron en una importante organización no gubernamental que opera en un país en desarrollo. Por un lado estaban los trabajadores sociales que estaban comprometidos a ayudar a su clientela asolada por la pobreza. Por otro lado estaban los oficiales de préstamos de la recién formada operación de micropréstamos autosostenibles, que ayuda a algunos de los mismos clientes a iniciar pequeñas empresas. Cuando los agentes de préstamos tuvieron que exigir pagos a un cliente, los trabajadores sociales se opusieron. Encontraron ofensivo este tipo de comportamiento empresarial; iba en contra de su sentido de compasión. Aunque las organizaciones sin fines de lucro han aceptado más los negocios en general, algunos gerentes de organizaciones sin fines de lucro todavía se enredan con el uso del lenguaje empresarial. Incluso la palabra cliente puede desconectar a la gente. La líder de una organización artística comunitaria, incómoda con la idea de ser impulsada por el cliente, sostiene que su misión es proporcionar un foro para dramaturgos afroamericanos de vanguardia, no para satisfacer los gustos de un público local. Y ella está lejos de ser única. Los trabajadores sociales, curadores, educadores, médicos, enfermeras, artistas, científicos y otros profesionales que trabajan en organizaciones sin fines de lucro pueden refrenarse cuando se espera que se adapten más a métodos de operación empresariales.

La comercialización también puede socavar el papel que desempeña una organización sin fines de lucro en su comunidad. Las organizaciones sin fines de lucro basadas en la comunidad suelen servir de medios para que los ciudadanos actúen según sus impulsos filantrópicos, para que se unan voluntariamente en los esfuerzos por mejorar las condiciones de su comunidad. El director ejecutivo de un importante banco de alimentos cree que la misión de su organización no es solo suministrar alimentos a los necesitados, sino también brindar oportunidades a personas de todos los ámbitos de la vida para que se ofrezcan como voluntarios, sirvan a los pobres e interactúen entre sí. Es posible que los voluntarios no estén tan preparados para contribuir con su tiempo a programas con fines de lucro. Aunque la comercialización no tiene por qué expulsar las actividades filantrópicas, los dos impulsos pueden ser difíciles de equilibrar.

Cuando las organizaciones sin fines de lucro se vuelven más empresariales, pueden ir en contra de los valores públicos y encontrar resistencia política. Por ejemplo, el sistema de bancos de sangre de la Cruz Roja ha sido atacado recientemente por su intento de crear un sistema nacional de distribución, su supuestamente agresiva búsqueda de donantes y su supuesta falta de servicio a hospitales que favorecen a otros proveedores de sangre. Por supuesto, la Cruz Roja se ha defendido contra esos cargos, pero el punto es que no se espera que las organizaciones sin fines de lucro se comporten como empresas. Cuando lo hagan, los críticos están listos para abalanzarse.

Las organizaciones sin fines de lucro que emprenden iniciativas comerciales también se enfrentan a la resistencia de sus competidores con fines de lucro. Se percibe que las organizaciones sin fines de lucro tienen las ventajas injustas de las exenciones fiscales y menores costos de mano de obra, capital y suministros. La competencia intersectorial existe en sectores que van desde las guarderías hasta la publicación y los catálogos de regalos. Los proveedores de servicios de educación de adultos con fines de lucro se quejan de sus rivales sin fines de lucro A los minoristas locales no les gusta competir con tiendas de propiedad universitaria que venden no solo libros de texto sino también ropa, computadoras, discos, artículos que poco tienen que ver con la misión educativa de una escuela. Si la competencia continúa aumentando, los rivales con fines de lucro aumentarán la presión para reconsiderar las exenciones fiscales ofrecidas a las organizaciones sin fines de lucro.

Gráficos de un rumbo favorable

A pesar de los riesgos de la comercialización, los líderes de organizaciones sin fines de lucro pueden trazar un rumbo favorable a través de las aguas comerciales en su búsqueda de formas tanto de reducir la dependencia de sus organizaciones de las subvenciones como de mejorar su desempeño relacionado con la misión. El desafío consiste en encontrar una estructura financiera que refuerce la misión de la organización, utilice los escasos recursos de manera eficiente, responda a los cambios y sea prácticamente alcanzable.

Para empezar, los líderes de organizaciones sin fines de lucro deben comprender toda la gama de opciones disponibles. Una empresa social es comercial en la medida en que opera como una empresa en la forma en que adquiere sus recursos y distribuye sus bienes y servicios. Cuanto más comercial es una organización, menos depende de la filantropía. Pocas empresas sociales pueden o deben ser puramente filantrópicas o meramente comerciales; la mayoría debe combinar elementos comerciales y filantrópicos en un equilibrio productivo. Muchos ya lo hacen. (Consulte la exposición «The Social Enterprise Spectrum», que muestra el rango de comercialización en términos de las relaciones de una organización sin fines de lucro con sus principales partes interesadas).

Por ejemplo, los colegios y universidades cobran una matrícula que no cubre los costos operativos porque esas instituciones pueden aprovechar las donaciones de antiguos alumnos, las becas de investigación y los ingresos de las donaciones. Algunas organizaciones sin fines de lucro subvencionan un programa o grupo de clientes con otro. Muchas guarderías utilizan una escala de tarifas móvil para que las familias más ricas subvencionen a las más pobres. Las compañías de ballet suelen utilizar los beneficios de las actuaciones navideñas del Cascanueces para apoyar producciones artísticamente importantes pero poco rentables. Otras organizaciones sin fines de lucro obtienen fondos de terceros pagadores, como gobiernos y corporaciones. Los proveedores de atención médica suelen recibir la mayor parte de sus ingresos de los planes de seguro públicos y privados. Los proveedores de servicios sociales pueden contratar a agencias del gobierno estatal para que presten sus servicios a los residentes del estado.

Al evaluar el potencial de sus organizaciones para operar en el extremo comercial del espectro, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deben comenzar por identificar todas las posibles fuentes comerciales de ingresos. Entre los clientes potenciales de pago se incluyen los beneficiarios previstos de la organización, los terceros con un vested en la misión y otros para los que la organización puede crear valor.

Ingresos devengados de los beneficiarios previstos.

En un mundo ideal, las empresas sociales recibirían financiación y atraerían recursos solo cuando produjeran el impacto social deseado, como aliviar la pobreza en un área determinada, reducir el abuso de drogas, impartir educación de alta calidad o conservar los recursos naturales. La mejor estrategia en este mundo ideal sería pedir a los beneficiarios previstos que paguen el costo total de los servicios. Después de todo, el beneficiario estaría en una posición privilegiada para determinar si el valor creado era lo suficientemente alto como para justificar los costos de crearlo. Sin embargo, en el mundo real, este enfoque solo funciona para organizaciones sin fines de lucro que se dedican a servir a un consumidor claramente definido y bien informado que es capaz de pagar. Las organizaciones de afiliación son un ejemplo; sus beneficiarios, o miembros, pagan los servicios a través de las cuotas de afiliación.

Pocas organizaciones sin fines de lucro podrán reducir sus misiones a ese tipo de fórmula. Los beneficiarios previstos de una empresa social rara vez son pagadores bien informados, viables o apropiados. En algunos casos, ni siquiera está claro quiénes son los beneficiarios previstos. ¿Quién es el beneficiario previsto de un proyecto para salvar a las ballenas de la extinción? ¿Las ballenas? ¿El público en general? ¿Generaciones futuras? En muchas empresas sociales, el beneficiario previsto no puede pagar nada parecido al costo de los servicios prestados. Por ejemplo, si las agencias de desarrollo como CARE, Save the Children y Oxfam —agencias que atienden a comunidades pobres y en dificultades— dependieran exclusivamente de las tarifas que se cobran a los residentes, solo podrían operar en comunidades relativamente ricas.

En otros casos, es posible que los beneficiarios no tengan los conocimientos suficientes para tomar una decisión de compra informada. O puede que no aprecien plenamente el valor del servicio que se ofrece. Por ejemplo, los cónyuges abusivos que reconocen que tienen un problema pero subestiman su gravedad pueden no darse cuenta del beneficio de asesorarse a sí mismos y a sus familias hasta después de haber pasado por un programa. Si se requiere el pago completo, es posible que no se sometan a asesoramiento en absoluto. Debido a que los bienes colectivos a menudo están en juego en el trabajo de las organizaciones sin fines de lucro, la sociedad también podría perder en ese intercambio. Por ejemplo, la sociedad se beneficia de la caída de las tasas de criminalidad que se produce si los adictos son tratados en programas de rehabilitación; pero si los adictos tuvieran que pagar el costo total del programa, pocos se unirían.

Por último, exigir a los beneficiarios previstos que paguen puede ser inapropiado, incluso cuando sea factible. La comercialización a menudo puede cambiar el carácter de la relación de una organización sin fines de lucro con sus beneficiarios. Imagínense que Amnistía Internacional cobra una tarifa a los presos políticos que quedan en libertad como consecuencia de sus actividades o que la Cruz Roja cobre a las víctimas de desastres por servicios de socorro. Si Big Brothers y Big Sisters cobraran a los niños o a sus familias por el tiempo de un mentor, ¿no sospecharía el niño que el mentor estaba allí simplemente por el sueldo, y esa sospecha no socavaría la relación?

Para comprender la gama completa de opciones comerciales, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deben evaluar los ingresos potenciales de todos los grupos, servicios y productos de beneficiarios. Las hipótesis sobre la viabilidad y la idoneidad de la tarificación por los servicios también deben explorarse y cuestionarse. Por ejemplo, ¿debería un grupo que atiende a personas con discapacidad asumir que su circunscripción electoral no puede o no debe pagar por ninguno de los servicios que presta? De hecho, puede ser degradante tratar a las personas con discapacidad como casos de caridad. Pedir al menos algún pago puede dar a los beneficiarios un sentido de responsabilidad y mejorar su compromiso con el tratamiento. En los programas que requieren la participación activa de los beneficiarios, los precios sirven para excluir a aquellos que no toman suficientemente en serio el programa. Si los beneficiarios previstos varían en su capacidad de pago, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deberían examinar la viabilidad y conveniencia de las subvenciones cruzadas y las tarifas con descuento. La organización podría utilizar escalas de tarifas móviles, becas, descuentos especiales y otros dispositivos para permitir el acceso a personas de menos recursos. También podría optar por pagos diferidos en la línea de los préstamos estudiantiles para la educación superior. Una alternativa más radical a los pagos diferidos sería fomentar el prepago o el pago en grupo mediante cuotas de afiliación o un plan de seguro. Algunas universidades ya ofrecen garantizar las tasas de matrícula muchos años en el futuro si los padres pagan la matrícula por adelantado.

Ingresos ganados de terceros pagadores con intereses creados.

Ante las dificultades de cobrar a los beneficiarios previstos por los servicios prestados, las empresas sociales a menudo necesitan buscar las mejores soluciones. Para ello, las organizaciones sin fines de lucro pueden recurrir a fuentes de financiación de terceros. Lo más probable es que los pagadores directos sean agencias gubernamentales y corporaciones que tienen intereses vested en un grupo beneficiario previsto o en la misión de la empresa. El papel del gobierno como fuente de ingresos para ciertas organizaciones sin fines de lucro es ampliamente reconocido. Tiene un vested en los bienes colectivos y en el bienestar de los pobres. Las corporaciones desempeñan un papel similar cuando subvencionan beneficios para empleados tales como atención médica, guardería, cuidado de ancianos, asesoramiento familiar y rehabilitación de alcohol y drogas.

El pago a terceros puede adoptar muchas formas. Los pagadores pueden emitir vales que se utilizarán a discreción del beneficiario, pueden reembolsar los servicios elegidos por los beneficiarios o pueden contratar directamente la prestación de servicios. La contratación por sí misma puede variar desde el costo plus hasta las tarifas fijas per cápita. En muchos casos, los beneficiarios comparten parte de los costos mediante copagos y deducibles. Este enfoque atrajo a los fundadores de GuateSalud, una organización de mantenimiento de la salud para los trabajadores pobres rurales de Guatemala. Tras luchar por recaudar donaciones para su trabajo, los fundadores decidieron comercializar sus servicios de salud a los propietarios de pequeñas plantaciones de café que emplean a trabajadores migrantes pobres durante la temporada de cosecha. Los propietarios pagaban una cuota mensual por el servicio y los trabajadores pagaban tarifas simbólicas por las visitas al centro de salud y por los productos farmacéuticos. El acuerdo fue un éxito: los propietarios consiguieron una mano de obra más sana y los trabajadores tuvieron acceso a atención médica y educación sanitaria que de otro modo no habrían estado disponibles para ellos.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro que estén considerando esta opción deben preguntarse qué tan estrechamente se alinean los intereses de los terceros pagadores con la misión de la organización. Si los intereses difieren de la misión ahora o en el futuro, ¿cómo se puede proteger la misión? El desafío al que se enfrentan los líderes de organizaciones sin fines de lucro es encontrar terceros cuyos intereses se ajusten a la misión de la empresa y maximizar esa alineación. Deben llevar a cabo una evaluación exhaustiva y basada en hechos para determinar el impacto de los posibles arreglos en la misión. Por ejemplo, si es importante que GuateSalud mejore la salud general de los guatemaltecos nativos pobres, ¿es suficiente contratar con los propietarios de las plantaciones, que tienen acceso a muchos de esos trabajadores solo durante la cosecha? La respuesta a esta pregunta depende en gran medida de si una breve intervención sanitaria en el momento de la cosecha marca una diferencia significativa en los resultados sanitarios. La pregunta también debe sopesarse en el contexto de las alternativas: si no hay fondos disponibles para una intervención más sustancial, como colocar clínicas en regiones remotas o hacer que los proveedores de salud viajen mucho, contratar a los propietarios puede ser mejor que nada.

Al llevar a cabo su evaluación, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro también deben considerar cuestiones prácticas tales como los costos de negociar contratos y gestionar la relación en curso con un tercero pagador. En algunos casos, especialmente en el caso de la contratación pública, la organización sin fines de lucro puede incurrir en costos administrativos incrementales considerables.

Por último, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deben evaluar la fiabilidad del flujo de ingresos a lo largo del tiempo. Puede ser arriesgado para una organización sin fines de lucro tener solo uno o unos pocos pagadores importantes porque la cancelación de un contrato sería un duro golpe para la organización. Por ejemplo, Leeway, un hogar de ancianos para personas con SIDA, depende en gran medida de los reembolsos de Medicaid de Connecticut. Un cambio en la política estatal podría impedir que Leeway cumpla su misión. Una única fuente de financiación puede ser la mejor disponible para una organización como Leeway, pero los líderes deben tener en cuenta los riesgos asociados. Cambiar las fuentes de financiación puede ser bastante disruptivo y requerir mucho tiempo de gestión. Sin embargo, algunas interrupciones pueden ser necesarias, teniendo en cuenta que la alternativa, la recaudación de fondos filantrópicos, también consume mucho tiempo y es incierta.

Ingresos ganados de otros.

Además de obtener pagos directos por servicios relacionados con la misión, las organizaciones sin fines de lucro pueden recibir fuentes indirectas de ingresos ganados de terceros. Una forma común de apoyo comercial indirecto es la publicidad. Las corporaciones pueden pagar por el derecho de promocionar sus productos en el mercado objetivo de una organización sin fines de lucro. Por ejemplo, las empresas que fabrican productos para bebés podrían patrocinar un programa educativo para madres de bebés con bajo peso al nacer. El llamado marketing relacionado con la causa, en el que una empresa utiliza su apoyo a una causa sin fines de lucro en sus promociones, es una extensión de esta idea. Además, las organizaciones sin fines de lucro pueden utilizar el reconocimiento de su nombre para marca compartida productos, como analgésicos avalados por la Arthritis Foundation. Las empresas y los particulares también pueden apoyar indirectamente a las empresas sociales mediante la compra de bienes y servicios. Los hoteles y hospitales locales pueden contratar servicios de una lavandería comercial operada por un refugio para personas sin hogar para proporcionar capacitación laboral e ingresos a los residentes. En tal caso, los terceros pagan al refugio no para capacitar a personas sin hogar, sino para proporcionar servicios de lavandería; en otras palabras, pagan indirectamente al refugio para atender a su circunscripción primaria.

Encontrar fuentes indirectas de ingresos suele requerir creatividad. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro deberían preguntarse cómo sus organizaciones podrían crear valor para alguien que pagaría. Debido a que esta fuente de ingresos ganados es la que menos está directamente relacionada con el desempeño de la misión, puede arriesgarse a desviar a la organización al desviar valiosos recursos de administración de las actividades relacionadas con la misión principal de la organización. Como resultado, los líderes deben ser especialmente cuidadosos para cuestionar la idoneidad de este tipo de relación financiera. ¿Las exigencias de tener una lavandería comercial competitiva crearán presión para emplear solo a residentes de refugios que ya tienen buenas habilidades laborales, aquellos que menos necesitan capacitación? Cuando las empresas con intereses vested pagan por la investigación, ¿las universidades cambiarán los recursos de la ciencia básica a áreas más aplicadas? ¿Se convertirán en defensores científicos de los intereses de sus clientes que pagan?

Elección del buque adecuado

Una vez que las organizaciones sin fines de lucro identifican las posibles fuentes de ingresos del trabajo, deben establecer objetivos financieros claros y realistas. Los programas comerciales no necesitan ser rentables para que valga la pena. Pueden mejorar la eficiencia y la eficacia de la organización reduciendo la necesidad de fondos donados, proporcionando una base de financiación más fiable y diversificada o mejorando la calidad de los programas mediante la inculcación de disciplina de mercado. Los siguientes son los posibles enfoques financieros que podría adoptar una organización sin fines de lucro. Se mueven aproximadamente de izquierda a derecha en el espectro de las empresas sociales.

Apoyo filantrópico completo.

Después de revisar sus opciones, los líderes de una organización sin fines de lucro pueden decidir que ninguna fuente potencial de ingresos ganados es atractiva, dada la misión y los valores de la organización. Luego deben decidir cuál es la combinación adecuada de fuentes filantrópicas: donaciones en efectivo, donaciones en especie y trabajo voluntario. Muy pocas organizaciones sin fines de lucro contarán únicamente con voluntarios y adquirirán todo su equipo, instalaciones y suministros como donaciones en especie. Para la mayoría de las organizaciones, las donaciones en efectivo proporcionan una forma de adoptar más prácticas comerciales de mano de obra y compras. Por ejemplo, un programa de tutoría para jóvenes desfavorecidos podría tener un personal remunerado, mentores adultos voluntarios, algunas donaciones en especie y una variedad de gastos operativos en efectivo, y podría depender exclusivamente de subvenciones y donaciones para cubrir todos los gastos de bolsillo. Muchas organizaciones sin fines de lucro nuevas y pequeñas de servicios sociales operan de esta manera, con ingresos devengados insignificantes o nulo.

Autosuficiencia parcial.

Otras organizaciones sin fines de lucro podrían concluir que las fuentes de ingresos ganados disponibles para ellas cubrirán solo una parte de sus gastos operativos necesarios, incluso si se tienen en cuenta las posibles donaciones en especie y el trabajo voluntario. Necesitarán donaciones en efectivo para pagar algunos gastos operativos de bolsillo, así como los costos iniciales y las inversiones de capital. La mayoría de las instituciones de educación superior funcionan de esta manera. La matrícula cubre solo una parte de los costos totales; los donantes subvencionan el resto. La dificultad a la que se enfrentan estas organizaciones es determinar el nivel adecuado de subsidio. Para determinar ese nivel, deben evaluar no solo los posibles ingresos comerciales y filantrópicos, sino también la dinámica competitiva, los valores y los objetivos relacionados con la misión.

Por ejemplo, Berea College en Berea, Kentucky, se dirige a estudiantes de los Apalaches con necesidades financieras y no cobra matrícula. Todos los estudiantes trabajan, pero la universidad cubre sus costos en gran medida a través de los ingresos de una dotación considerable y donaciones anuales. Por el contrario, el Bennington College de Vermont decidió desde el principio que no quería estar en deuda con los donantes que pudieran interferir con su misión. (Bennington se fundó como un colegio experimental para mujeres y hacía hincapié en cursos de estudio individualizados y no tradicionales). La universidad no realizó campañas anuales de recaudación de fondos y creó una dotación insignificante. En cambio, cobraba una alta matrícula; de hecho, su matrícula era con frecuencia una de las más altas de la nación.

Ambas escuelas han impartido durante mucho tiempo educación de alta calidad. Entonces, ¿qué modelo es el mejor? La respuesta a esa pregunta depende tanto de qué tan bien el modelo sirve a la misión de la institución como de la viabilidad del modelo para sostener su institución. El modelo de Bennington no habría funcionado para la misión de Berea al servicio de los pobres de los Apalaches. Durante un tiempo en la década de 1980 y principios de los 90, tampoco funcionó muy bien para la misión de Bennington. Los altos costos y la competencia para los estudiantes dificultan el mantenimiento del modelo de pago por uso. La universidad se reestructuró recientemente y ha lanzado una campaña de capital para construir una dotación, pero Bennington no necesitará una dotación tan grande como la de Berea.

Autosuficiencia del flujo de caja.

Muchas empresas sociales sin fines de lucro quieren ingresos comerciales pero no costos basados en el mercado. Utilizan los ingresos del trabajo para cubrir los gastos operativos de su bolsillo, pero los costos en los que incurren son inferiores a los del mercado debido a su fácil acceso al capital de inversión filantrópico (como subvenciones e inversiones relacionadas con programas por debajo del mercado realizadas por fundaciones), voluntarios (o salarios por debajo del mercado) y donaciones amables (o descuentos). Estas organizaciones se autofinancian técnicamente e incluso pueden generar un exceso de efectivo para cubrir los costos de las actividades relacionadas con misiones limitadas, pero siguen dependiendo de subsidios filantrópicos no monetarios.

Help the World See (HTWS) y las nuevas clínicas de atención ocular permanente que ha establecido en los países en desarrollo ilustran cómo funciona este modelo. Cuando comenzó el HTWS, envió médicos voluntarios con gafas donadas a países en desarrollo para establecer clínicas temporales. Hace cinco años, la organización se embarcó en una nueva estrategia. Establecería clínicas permanentes, que ofrecerían atención oftalmológica continua y asequible, que funcionarían de manera autosuficiente sobre la base del flujo de caja. Se donaría capital inicial; el espacio en especie lo proporcionarían los gobiernos u organizaciones no gubernamentales simpáticas; los materiales para producir gafas se adquirirían con descuento de proveedores dispuestos; y la capacitación del personal se cubriría con subvenciones. Pero la organización pagaría al personal y cubriría los gastos operativos de su bolsillo cobrando una pequeña tarifa por las gafas. La nueva estrategia exigía una compensación: las clínicas independientes no serían capaces de servir, al menos no inicialmente, a los residentes más pobres, que no podían pagar ni siquiera la pequeña tarifa de las gafas. (Se esperaba que algún día las clínicas pudieran generar un «beneficio» para pagar los servicios de los más pobres). Pero las clínicas aún podían servir a muchos que no podían encontrar ni comprar gafas de ninguna otra manera.

Autosuficiencia de gastos operativos.

Las organizaciones sin fines de lucro pueden hacer que los ingresos del trabajo cubran todos los gastos operativos, incluso si esos gastos están a precios de mercado. Podrían obtener donaciones o préstamos por debajo del mercado para cubrir algunos gastos de start-up y gastos de capital, pero después de eso, la operación se mantendría por sí sola sin depender de filantropía adicional de ningún tipo, incluidas las donaciones voluntarias y en especie. Pocas empresas sociales lanzadas por organizaciones sin fines de lucro pueden aspirar a este grado de independencia del apoyo filantrópico cuando se trata de operaciones. Un ejemplo de una organización sin fines de lucro que ha adoptado este modelo es la Kentucky Highlands Investment Corporation. Comenzó con casi$ 15 millones en subvenciones del gobierno federal para utilizarlas como capital de riesgo para estimular el desarrollo económico en varios condados en dificultades del sudeste de Kentucky. Utilizando los rendimientos de sus inversiones, la corporación ha podido cubrir los costos operativos del fondo de riesgo y realizar nuevas inversiones, en el proceso de preservar el valor del fondo.

Incluso cuando el objetivo es la autosuficiencia operativa, la mayoría de las nuevas empresas necesitarán algún tipo de subsidio en efectivo durante el período de start-up. Pero los líderes sin fines de lucro deben decidir por cuánto tiempo subvencionan la empresa. Reducir las pérdidas en las operaciones relacionadas con la misión puede ser difícil: cuando un nuevo programa no puede sostenerse por sí solo, una organización sin fines de lucro puede tener que decidir si continúa con el programa aunque sea necesario subvencionarlo. El cierre de un programa puede tener costos políticos o un impacto desafortunado en la misión de una organización. Por ejemplo, el Comité de Avance Rural de Bangladesh (BRAC) creó una industria de la seda desde cero en Bangladesh para emplear mujeres y pobres sin tierra. BRAC está diseñado para que todas las partes de la cadena de valor de la industria, desde el cultivo de moreras hasta la venta de los productos hechos con seda BRAC, funcionen de manera autosuficiente. Pero las plantas enrolladoras de seda eran muy ineficientes, en gran parte debido a la mala calidad inherente de los capullos que se crían para crecer en Bangladesh. Para pagar a sus trabajadores un salario digno, BRAC tuvo que aceptar pérdidas en esta etapa del proceso de producción. Cerrar las plantas habría paralizado todo el proyecto de la seda, perjudicando a miles de trabajadores y fortaleciendo la mano de los opositores políticos fundamentalistas del BRAC. BRAC tiene la intención de trabajar para que las plantas sean rentables, pero será difícil desconectar esta operación aunque nunca se logre rentabilidad.

Comercialización a gran escala.

Cuando una organización es totalmente comercial, los ingresos cubren todos los costos a precios de mercado, incluido el costo del capital en el mercado, sin un indicio de subsidio filantrópico ni siquiera para los gastos iniciales. La organización devuelve el capital start-up una tasa de rentabilidad del mercado y es lo suficientemente rentable como para atraer nuevo capital de inversión para su expansión. Pocas organizaciones sin fines de lucro pueden lograr una comercialización a gran escala. Debido a que las organizaciones sin fines de lucro no pueden aceptar inversiones de capital y es difícil financiarse totalmente con deuda, estas organizaciones a menudo están estructuradas como empresas con fines de lucro o se convierten en empresas con fines de lucro.

Las organizaciones sin fines de lucro que están tan comprometidas con la comercialización y con su independencia de las subvenciones filantrópicas se enfrentan a un desafiante acto de equilibrio. Por un lado, tendrán que actuar como empresas preservando su flexibilidad y dispuestos a reducir las pérdidas y buscar nuevas fuentes de ingresos. Por otro lado, tendrán que hacerlo dentro de las limitaciones de su misión. Sin un colchón filantrópico y un compromiso con los partidarios filantrópicos, los líderes de las organizaciones sin fines de lucro deberán tener en cuenta la misión de la empresa cuando reaccionen a las presiones empresariales.

Empresas mixtas.

Por último, cabe señalar que muchas empresas sociales son en realidad operaciones de varias unidades que ejecutan programas con diferentes objetivos financieros y estructuras de financiación. Un museo importante podría tener tanto un negocio de catálogos rentable como una operación de investigación y adquisición altamente subvencionada. The Nature Conservancy estableció una empresa con fines de lucro, la Eastern Shore Sustainable Development Corporation, con el fin de generar beneficios y crear puestos de trabajo protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente. The conservancy se ha asociado con empresas con fines de lucro como Georgia Pacific para encontrar formas rentables de conservar los hábitats naturales, y ofrece programas de viajes ecológicos por una tarifa a sus miembros. Sin embargo, muchas de sus principales actividades de conservación siguen dependiendo en gran medida de las donaciones. (Consulte el inserto «Lecturas relacionadas»).

Otras empresas sociales de varias unidades son organizaciones con fines de lucro con filiales sin fines de lucro. Shorebank Corporation, por ejemplo, es un banco de desarrollo con una misión social. Tiene operaciones de banca comercial e inmobiliaria, así como una corporación afiliada de desarrollo comunitario sin fines de lucro que depende de subvenciones. La corporación en su conjunto se ha beneficiado de la obtención de inversiones de capital relacionadas con el programa a tasas inferiores a las del mercado de las fundaciones, pero por lo demás cuenta con métodos de operación muy comerciales.

Las habilidades necesarias para navegar en aguas comerciales

Si las organizaciones sin fines de lucro van a explorar opciones comerciales, es esencial que desarrollen capacidades empresariales y que gestionen la cultura organizacional. Las habilidades de gestión son importantes para todas las organizaciones sin fines de lucro, pero la comercialización requiere experiencia, conocimiento y actitudes que se encuentran más comúnmente en el mundo empresarial. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro deben formarse en métodos de negocio si quieren explorar opciones comerciales de manera eficaz. Una forma de obtener esa formación es pedir ayuda. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro pueden comenzar en sus propios patios, encontrando formas más efectivas de atraer a miembros de la junta directiva con experiencia empresarial relevante. El intercambio resultante será una experiencia de aprendizaje para ambas partes. Los miembros de los directivos empresariales suelen ser una fuente subutilizada de experiencia en gestión y necesitan coaching y coaxing para adaptar sus marcos empresariales al contexto de una empresa social. Deben comprender los riesgos de volverse demasiado empresariales y de moverse demasiado rápido. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro también pueden solicitar consultoría pro bono de empresarios voluntarios o estudiantes de escuelas de negocios. Además, las organizaciones sin fines de lucro que exploran la comercialización pueden formar alianzas con empresas con fines de lucro para proporcionar habilidades complementarias y capacitación en métodos de negocio.

Sin embargo, sin la experiencia interna del personal, el asesoramiento de los miembros de la junta directiva, consultores y socios puede no valer mucho. La organización necesita personal que pueda comprender e implementar la nueva agenda. Las organizaciones pueden contratar empleados con habilidades empresariales, pero tendrán que abordar los conflictos culturales y los problemas de compensación que puedan surgir. Las nuevas contrataciones deben ser apoyadas plenamente, y hay que tener cuidado para permitirles crear credibilidad dentro de la cultura central. Los líderes sin fines de lucro deben anticiparse a los conflictos culturales y encontrar formas de convertir ese conflicto en una tensión saludable y creativa. Necesitan identificar dónde es probable que los estilos de operación choquen, y es posible que tengan que poner en marcha iniciativas internas de educación y comunicación para minimizar los efectos nocivos de los conflictos y ayudar a los miembros del personal a ponerse de acuerdo sobre los estilos operativos apropiados.

Por supuesto, los líderes de organizaciones sin fines de lucro podrían optar por separar las actividades comerciales de las operaciones filantrópicas. Este enfoque debería reducir el conflicto, siempre que las unidades separadas no necesiten interactuar en el día a día. Aun así, el personal del lado más filantrópico de las operaciones puede ver a sus colegas comerciales con animosidad o envidia. La compensación es una posible fuente de fricción entre los dos cultivos. Las nuevas contrataciones del mundo empresarial pueden requerir una remuneración superior a la de los miembros del personal interno con niveles de formación y años de experiencia comparables. La equidad salarial tiene que tratarse explícitamente, o se va a enconar.

Un ex banquero de Wall Street que ahora dirige una importante organización internacional de desarrollo económico está lidiando precisamente con este tema. Sus operaciones se han vuelto cada vez más sofisticadas y requieren habilidades típicamente poseídas por graduados de MBA que podrían conseguir puestos de trabajo en banca de inversión. Pero no puede pagar nada que se acerque a los salarios de la banca de inversión para adquirir el talento que necesita. Fue un desafío conseguir que su junta le permitiera hacer ofertas a salarios inferiores a la mitad de los que los candidatos calificados podían comandar en las principales instituciones financieras. Sin embargo, incluso esos salarios estaban muy por encima de los salarios existentes en la organización, y el líder estaba preocupado por la equidad salarial con el personal actual de la organización. Aumentar el salario de todos puede ser extremadamente costoso. No hacerlo podría socavar la moral.

Diseñar una nueva cultura nunca es fácil ni rápido. La creación de experiencia interna tiene que ser un proceso estratégico deliberado. No se puede lograr de la noche a la mañana. Los gerentes deben crear una nueva cultura que fusiona los valores comerciales con los principios filantrópicos tradicionales que impulsan a la organización. Al mismo tiempo, deben trabajar con las partes interesadas clave para desarrollar la comprensión y el apoyo de las actividades comerciales, o pueden encontrarse en la incómoda posición a la que se enfrentó la AMA en su trato con Sunbeam.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro también necesitan obtener asesoramiento legal y fiscal antes de iniciar cualquier actividad comercial. Lamentablemente, las leyes tributarias suelen ir a la zaga de la evolución No siempre está claro cómo las regulaciones actuales del Servicio de Impuestos Internos tratarán las nuevas formas híbridas de organizaciones. En algunos casos, será mejor establecer una filial con fines de lucro y pagar los impuestos correspondientes. A medida que se desvanecen los límites entre las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones con fines de lucro, la presión aumenta para que se introduzcan nuevas regulaciones y posibles revisiones en el código tributario. Hacerse más comercial conlleva riesgos políticos y pone la carga de la prueba en los emprendedores sociales para demostrar que sus organizaciones están cumpliendo misiones sociales que justifican una exención fiscal continua.

Dirección hacia New Seas

La innovación reflexiva en el sector social es esencial para que las organizaciones aprovechen los limitados recursos filantrópicos. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro pueden beneficiarse de encontrar formas efectivas de aprovechar las fuerzas comerciales para el bien social. Pero los esfuerzos equivocados para reinventar las organizaciones sin fines de lucro a la imagen de las empresas pueden salir mal. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro apenas están empezando a aprender lo que significa buscar nuevas soluciones a los problemas sociales y formas más eficaces de entregar bienes de importancia social.

La innovación estratégica y estructural debe centrarse en mejorar el desempeño relacionado con la misión. Atrapadas en la actual ola de comercialización, las organizaciones sin fines de lucro corren el riesgo de olvidar que la medida más importante del éxito es el logro de los objetivos relacionados con la misión, no la riqueza financiera o la estabilidad de la organización. El beneficio de encontrar fuentes atractivas de ingresos del trabajo radica más en el apalancamiento que estos ingresos proporcionan que en su sostenibilidad. Pero generar más fondos para programas ineficaces o ineficientes no es un uso productivo de los recursos. Los verdaderos emprendedores del sector social son aquellos que encuentran no solo fuentes adicionales de fondos sino también nuevos métodos para vincular la financiación con el rendimiento. Más importante aún, desarrollan formas más eficaces de mejorar las condiciones en este planeta. Para ello, los emprendedores sociales no deberían centrarse únicamente en los enfoques comerciales, sino que deberían explorar todas las opciones estratégicas a lo largo del espectro de las empresas sociales, incluida su capacidad de utilizar las causas sociales para aprovechar las motivaciones filantrópicas. De hecho, las operaciones con varias unidades pueden ser la ola del futuro porque reconocen y, cuando tienen sentido, utilizan una gama completa de opciones en el espectro de las empresas sociales.

Al final, las operaciones comerciales no impulsarán —ni deberían— impulsar las iniciativas filantrópicas. Muchos objetivos que valen la pena no pueden perseguirse eficazmente basándose únicamente en los mecanismos del mercado. En cualquier caso, las personas tienden a obtener algo de la donación que no pueden obtener de las transacciones del mercado. La gente quiere hacer contribuciones al bien común o a su visión del mismo. El desafío consiste en aprovechar estos impulsos sociales y combinarlos con los mejores aspectos de la práctica empresarial para crear un sector social lo más eficaz posible.