Organización para el marketing de alta tecnología

Para muchas empresas establecidas, convertirse en vendedores más efectivos es una cuestión de ajuste fino: aumentar los gastos en promoción y publicidad o reorganizar la fuerza de ventas. Para las empresas de alta tecnología, convertirse en vendedores efectivos suele ser una cuestión de comenzar desde cero. Estas empresas suelen derivar su fuerza inicial de las innovaciones proporcionadas por la función de investigación y desarrollo. En medio de un entorno competitivo caótico y en rápida evolución, no se puede sobreestimar la importancia de la investigación y el desarrollo. A medida que el entorno competitivo se vuelve más ordenado, la función de marketing se vuelve importante para las empresas de alta tecnología.

Los autores sostienen que las empresas de alta tecnología sólo pueden hacer una transición exitosa de estar impulsadas por la innovación a ser impulsadas por el mercado vinculando eficazmente los esfuerzos de I+D y marketing. Estos vínculos pueden adoptar cualquier tipo de formas, desde comités especiales hasta contactos estrechos de funcionarios clave en todos los niveles de desarrollo, ensayo, investigación y venta de productos. Independientemente de la forma específica que adopten los vínculos, las empresas de alta tecnología deben estar en guardia para evitar que la animosidad se arrastre hacia la relación de Marketing-I+D.

Las empresas de alta tecnología a menudo tienen capacidades de investigación y desarrollo superiores a las de los competidores, pero sólo logran un éxito comercial mediocre o fracasan por completo. ¿Estas empresas simplemente necesitan mejores habilidades de marketing? No necesariamente. Más bien, necesitan vincular la I+D con la marketing.

La destreza de I+D o marketing tomada de forma individual, o incluso coexistiendo en la misma organización, no necesariamente se traducirá en éxito financiero. Sin embargo, las empresas que vinculan adecuadamente las dos áreas pueden anticipar, analizar y explotar eficazmente las oportunidades del mercado. Este artículo sugiere cómo los gerentes pueden forjar tal vínculo.

¿Qué diferencia a la alta tecnología?

Las industrias de alta tecnología tienden a ser volátiles en el mejor de los casos, y como se ve en los campos de semiconductores, microcomputadoras y robótica, una clasificación de la competencia se produce rápidamente en comparación con los esfuerzos menos intensivos en tecnología. Varios ejemplos ofrecen evidencia de las formas en que los cambios revolucionarios pueden ocurrir en la alta tecnología.

Hace cinco años, una feria de robótica podría haberse celebrado en un armario. Desde entonces, la industria ha crecido hasta incluir docenas de competidores que atienden a un mercado de rápido crecimiento y potencialmente enorme. Sólo recientemente las empresas de microcomputadoras han comenzado a competir entre sí sobre la base de habilidades de marketing y conocimiento. Antes de que comenzara la sacudida de esta industria, la capacidad tecnológica era el principal criterio de éxito; la experiencia tecnológica y la reputación llevaron a Texas Instruments (TI) durante varios años en computadoras domésticas. Sin embargo, una vez que las sofisticadas habilidades de marketing se hicieron indispensables en el mercado de computadoras domésticas, las empresas que dependían principalmente de fortalezas tecnológicas no eran rival para IBM, Apple y otros. TI finalmente se retiró del mercado de computadoras domésticas ante pérdidas monetarias considerables. (Había sufrido un destino similar algunos años antes en relojes digitales.) Otras bajas del mercado en la industria de la informática para el hogar infantil ya incluyen Panasonic, Tomy Corporation, Mattel y Timex. Las turbulencias de este tipo hacen que la competencia de alta tecnología sea diferente de la de la mayoría de las otras empresas.

Una forma de mejorar la comprensión de los mercados de alta tecnología consiste en dividirlos en mercados de oferta o de demanda. En el primero, el progreso tecnológico está literalmente creando mercados y demanda. En esta etapa del desarrollo del mercado del lado de la oferta, la estrategia de marketing es altamente emprendedora, formulada sobre la base de información poco precisa del mercado y en la intuición. Las observaciones de Akio Morita, CEO de Sony Corporation, tipifican la filosofía de marketing de un prototipo de pensador del lado de la oferta.

«Cuanto más nuevo e innovador sea un producto, más probable es que el público no lo aprecie al principio. En 1950, nuestra compañía comercializó una grabadora. A pesar de que fue un gran logro y una innovación tecnológica para nosotros, en ese momento parecía un juguete para el público en general. Nadie pensó en grabar discursos o usar una grabadora para aprender idiomas… En el caso de un producto completamente nuevo, hay que crear un mercado».1

Los mercados del lado de la oferta están asociados con lo que denominamos alta tecnología impulsada por la innovación. El principal objetivo estratégico y de marketing de la empresa es lograr aplicaciones comerciales rentables para la producción de laboratorio. En esta fase fundamental del desarrollo del mercado, la I+D es el motor principal de los esfuerzos de marketing. Como señala un ejecutivo de agencia de publicidad especializado en productos de alta tecnología, los esfuerzos de alta tecnología de este género se basan en una «necesidad presuntiva» más que en la identificación de los deseos de los compradores.

Más tarde, a medida que maduran los mercados de alta tecnología, comienzan a prevalecer condiciones más normales de la demanda. En este tipo de situación impulsada por el mercado, la tarea de I+D es responder a las necesidades específicas del mercado identificadas por el marketing, la I+D, la alta dirección y otros. Aquí el papel del marketing es más tradicional (es decir, más centrado en la publicidad, los precios, la distribución, etc.), mucho menos emprendedor, y mucho más preocupado por la estrecha vinculación entre el marketing y la I+D. En resumen, los esfuerzos de laboratorio están diseñados según los objetivos del mercado.

Las empresas de alta tecnología de hoy deben enfrentar el desafío constante de adaptarse organizativamente y filosóficamente a medida que sus mercados evolucionan de lado de la oferta a lado de la demanda. Esa evolución no suele ser un proceso fluido. Desde el principio, cualquier líder en cuota de mercado se encuentra en una posición precaria. Existe una amenaza continua de que un gigante (por ejemplo, AT&T o Exxon) entre en su sector o mercado. Además, el descubrimiento o la mejora tecnológica de un competidor, incluso la realizada por una empresa start-up, puede hacer obsoleta la tecnología del líder y los productos o procesos en los que se basa. Algunos sugieren, por ejemplo, que una pequeña start-up holográfica basada en Findlay, Ohio ha superado a dos de larga data Fortuna «500» participantes. De hecho, el líder de un día, tal vez una computadora Osborne, puede convertirse en el capítulo 11 del día siguiente o víctima de última generación.

Los ejecutivos que tienen éxito en una situación impulsada por la innovación pueden tener dificultades para adaptarse a un entorno impulsado por el mercado. Estos gerentes no logran reorientarse para que puedan competir eficazmente bajo las nuevas condiciones.

Hace varios años nos encontramos con una empresa start-up de productos de consumo que había recibido un respaldo sustancial de los capitalistas de riesgo. Esta financiación se basó en gran parte en el desarrollo previo del presidente de un producto industrial de alta tecnología eminentemente exitoso. Sin embargo, había vendido la empresa que producía el producto mientras se encontraba todavía en la etapa de desarrollo del mercado impulsada por la innovación, y por lo tanto nunca había dirigido una empresa en un entorno competitivo.

El presidente y otros que dirigía la nueva compañía de productos de consumo tenían experiencia en ingeniería. Tenían poca experiencia en marketing; de hecho, eran desdeñosos con las actividades de marketing y se negaron a comprometer fondos para explorar el sentimiento de los consumidores, la demanda potencial del mercado y posibles temas publicitarios. No es sorprendente que la compañía aún no haya ganado un dólar de ganancias y esté al borde de la bancarrota. Las habilidades técnicas y la perspicacia que antes servían al presidente han sido mucho menos relevantes para las diferentes demandas en un entorno impulsado por el mercado.

Creemos que la dirección no debe considerar el marketing y la I+D como una propuesta estratégica o estratégica. Así como hay altos ejecutivos técnicamente capacitados que también son buenos vendedores, hay profesionales de marketing sin formación tecnológica que ayudan con éxito a guiar a las empresas de alta tecnología. Algunas empresas de alta tecnología, como Apple Computer, incluso han buscado a profesionales de marketing de bienes de consumo para proporcionar liderazgo en marketing.

Distinción entre empresas de alta tecnología

«Alta tecnología» se ha convertido en una palabra de moda para describir todo, desde el transbordador espacial hasta la sartén eléctrica. A nuestro juicio, las empresas deben cumplir tres criterios para ser etiquetadas como «alta tecnología»:

1. El negocio requiere una sólida base científico-técnica.

2. La nueva tecnología puede hacer obsoleta rápidamente la tecnología existente.

3. A medida que las nuevas tecnologías entran en funcionamiento, sus aplicaciones crean o revolucionan los mercados y la demanda.

A los efectos de debatir la vinculación entre el mercado y la I+D, la distinción más importante es entre lo que hemos denominado alta tecnología impulsada por el mercado y la innovación. Las empresas de alta tecnología impulsadas por el mercado asignan a I+D la tarea de producir innovaciones que cumplan objetivos específicos del mercado. Por el contrario, para las empresas de alta tecnología impulsadas por la innovación, lo que los clientes necesitan o quieren es residual. Una vez hecho el avance en I+D, se tienen en cuenta las necesidades o deseos del cliente. El edulcorante bajo en calorías de G.D. Searle, Aspartame, fue descubierto accidentalmente por un investigador de laboratorio que estuvo involucrado en un proyecto de investigación muy diferente. Sólo entonces se hizo la solicitud comercial. Podemos diferenciar aún más entre las empresas impulsadas por el mercado y las impulsadas por la innovación.

Empresas impulsadas por el mercado

Estas empresas se dividen en uno de los dos grupos:

1. El grupo de última generación.

Los avances en I+D se mueven deliberadamente a medida que los competidores convierten las modificaciones y mejoras de la tecnología existente en una ventaja incremental. En el ámbito de la robótica, por ejemplo, a menudo se producen nuevos pasos a partir de las sugerencias de los clientes. Como explica Timothy Bublick, ejecutivo de marketing de la división de robótica de Devilbiss Company, «Usted desarrolla un accesorio de pistola de pulverización robot para pintar para un cliente específico y luego [la modificación] se convierte en una adaptación del producto al estado actual del arte».

Si se aplica exclusivamente, ese enfoque deliberado podría provocar retrasos en los avances tecnológicos. En el campo de los semiconductores, la capacidad de la industria para encontrar formas de meter más transistores en un solo chip puede impedir los avances en la óptica.

2. El grupo de resolución de problemas.

Estas empresas no se limitan a las técnicas actuales de vanguardia. Como observó el primer comercializador de alta tecnología, Thomas Edison, «Primero, asegúrese de que se quiere o necesita algo, luego adelante».

En apoyo de su opinión, Edward W. Ungar, director del Battelle Memorial Institute (una de las organizaciones de I+D contratadas más importantes del mundo), comentó: «En la I+D corporativa, la mayoría de las ideas para nuevos productos deben evaluarse frente a la prueba de si el producto será aceptado o no en el mercado competitivo». Al aplicar esta orientación de resolución de problemas, Schering-Plough está acoplando sus habilidades de descubrimiento con sus fortalezas de marketing. Schering-Plough equilibra delicadamente un gran esfuerzo de I+D con una visión práctica de cómo posicionará cada avance científico para cumplir los objetivos específicos a largo plazo de la empresa.

Empresas impulsadas por la innovación

Muchas empresas de alta tecnología, laboratorios o divisiones o subsidiarias de grandes corporaciones son esencialmente negocios de investigación. Por ejemplo, empresas de todos los tipos y tamaños están prestando atención a la biotecnología.

Entre los que se encuentran en la investigación básica de empalme de genes se encuentran empresas como Biogen y Genentech, junto con varias de las compañías farmacéuticas y químicas más impulsadas por el mercado. Las posibles aplicaciones de la biotecnología son tan numerosas que se ha librado la batalla inicial por las patentes básicas.2 Mientras que los pronosticadores hablan de desarrollos que van desde granos libres de enfermedades hasta microorganismos para engullr derrames de petróleo, el rango puede ser tan amplio que algunas empresas pueden retrasar o ignorar aplicaciones comerciales totalmente importantes.

Además, las investigaciones militares y espaciales de los Estados Unidos han hecho posibles productos diversos para los mercados industriales y de consumo. Los subproductos no militares resultantes suelen tener poca semejanza con las aplicaciones originales. Ya están en el mercado, por ejemplo, en Pizza Time Teatros, los videojuegos que utilizan tecnología láser; los frutos de la investigación de Singer Aerospace están en sus máquinas de coser y herramientas eléctricas de mano. En efecto, la investigación basada en el mercado para los programas militares y espaciales está impulsada por la innovación cuando se trata de mercados de consumo e industriales.

La planificación del mercado que reconoce y explica explícitamente la distinción estratégica entre la investigación impulsada por el mercado y la investigación impulsada por la innovación supone un gran avance hacia la obtención de un mejor rendimiento corporativo. Establecer expectativas realistas desde el principio mitiga el fuego cruzado más adelante entre I+D y marketing sobre «quién es el culpable» cuando un proyecto no produce productos que son fácilmente comercializables. Además, da una dirección sólida a los investigadores de marketing que buscan las aplicaciones comerciales más fuertes para un avance tecnológico.

Funciones de enlace para el marketing y la I+D

A los gerentes de empresas de alta tecnología les gusta pensar en sí mismos como impulsados por el mercado. Tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados indican que sus nuevas ideas de productos suelen ser el resultado de respuestas específicas a las oportunidades de mercado, más que de iniciativas de I+D. (Para obtener más información sobre nuestra investigación, consulte el inserto.)

En su informe anual de 1982, Nixdorf Computer, con sede en Alemania, declaró con franqueza: «[Nixdorf] mantiene dos centros tecnológicos [Silicon Valley y Tokio] que monitorean… las tendencias de la investigación fundamental y la tecnología orientada al usuario y evalúan sus beneficios potenciales para los propios esfuerzos de I+D de Nixdorf». Por lo tanto, la empresa utiliza el mercado y los desarrollos de la competencia para proporcionar su ventana en materia de tecnología.

Otro ejemplo de especificidad del mercado es el enfoque de Genetic Systems Corp. al escribir objetivos lúcidos del mercado que guían sus esfuerzos de I+D a corto, mediano y largo plazo. Sus objetivos a corto plazo identifican la necesidad de productos para diagnosticar enfermedades infecciosas y cáncer. Los objetivos intermedios se centran en productos automatizados para identificar tipos de sangre, y sus objetivos a largo plazo se refieren a productos para el tratamiento de enfermedades infecciosas y cáncer.

Como se muestra en la exposición, en la alta tecnología impulsada por el mercado, la dirección principal para la I+D es la marketing. La reacción de I+D (flecha punteada) viene en forma de orientación sobre lo que es técnicamente factible y las ideas de los círculos científicos. La investigación formal de marketing, típica de los mercados industriales y de consumo, está ayudando a los gerentes de alta tecnología a guiar la I+D. Por ejemplo, nuestros datos muestran que los ejecutivos utilizan ampliamente técnicas de investigación tradicionales, como pruebas de conceptos, prototipos de productos y pruebas de mercado. Más de 90% de los ejecutivos de nuestro estudio encuentran que las pruebas de concepto son útiles para predecir el éxito de nuevos productos potenciales.

Organización para el marketing de alta tecnología

Exposición Conceptualizando la interfaz de Marketing-I+D de alta tecnología

La alta tecnología impulsada por la innovación ofrece un marcado contraste, ya que la I+D proporciona el estímulo y los funcionarios de marketing deben encontrar aplicaciones o simplemente vender el producto. Estos esfuerzos pueden ayudar a crear nuevos mercados mediante la aplicación de los avances del laboratorio a las necesidades de los compradores en gran medida no percibidas. Una demanda latente de pruebas de embarazo en el hogar puede haber existido durante siglos, pero la biotecnología hizo que estas pruebas fueran viables y económicas. Los investigadores también han logrado obtener otras pruebas diagnósticas de bajo costo para hepatitis, cáncer de próstata y enfermedades venéreas. Sin embargo, hace sólo unos años el potencial comercial de la tecnología subyacente parecía pobre. Ciertamente, pocas empresas habrían apostado a que tales pruebas diagnósticas conducirían a un importante nuevo mercado médico tan pronto.

Nuestra investigación indica que las empresas de alta tecnología impulsada por la innovación confían en técnicas cualitativas de investigación de marketing. Sus gerentes ponen poco valor en los métodos matemáticos de investigación de marketing que utilizan las empresas más maduras, métodos que requieren una abundancia de datos de un muestreo representativo para extraer inferencias estadísticas.

La renuencia de las empresas impulsadas por la innovación a utilizar enfoques cuantitativos se debe a la escasa cantidad de datos históricos útiles. Y los datos primarios de entrevistas tradicionales a posibles compradores o usuarios son de dudoso valor para responder preguntas sobre posibles productos o aplicaciones resultantes de las nuevas tecnologías. De hecho, unos 85% de los ejecutivos en nuestro informe de investigación utilizando grupos focales para calificar nuevos productos.

¿Qué marketing con qué I+D?

A medida que aumenta la complejidad organizativa de una empresa, las posibilidades de vincular el marketing y la I+D de formas rentables y innovadoras se vuelven más intrigantes. Nuestros estudios nos han llevado a identificar cuatro tipos generales de empresas de alta tecnología, según su grado de complejidad organizativa:

1. La empresa de alta tecnología que no forma parte de una corporación más grande y se dedica básicamente a una industria (por ejemplo, Parab Robots). Puede ser una empresa incipiente o un líder del mercado.

2. Una empresa industrial o de consumo tradicional con una división o filial de alta tecnología. El negocio principal de la corporación no es la alta tecnología, pero se ha diversificado en alta tecnología a través de startups (Goodyear Tire & Rubber y Goodyear Aerospace) o adquisiciones (Champion Spark Bug y Devilbiss).

3. Una división o subsidiaria de alta tecnología que no es más que una de varias o muchas de esas unidades en una empresa. La corporación está casi exclusivamente (Hazeltine) o parcialmente (United Technologies) involucrada en alta tecnología.

4. Empresas que compiten en la misma industria formando una empresa cooperativa de I+D. Este arreglo evita la duplicación de los esfuerzos de investigación de los demás. Por ejemplo, los semiconductores y las empresas informáticas han formado la Microelectronics Computer Research Corporation en Austin, Texas, para derivar tecnologías para su uso por las empresas miembros y para licenciar las tecnologías a los no miembros.

En el primer y segundo tipo de empresas, el problema de vinculación es sencillo, pero, en el tercer y cuarto tipos, la marketing y la I+D aparecen en muchos lugares y niveles de la organización. Incluso pueden ser dirigidos desde la sede corporativa.

Sugerimos que la dirección haga la pregunta «¿qué marketing con qué I+D?» una y otra vez. Una división de alta tecnología en una empresa diversificada puede dar a una división hermana en una industria diferente o en un mercado diferente la tecnología que necesita para desarrollar nuevos nichos de mercado o mercados enteros. La vinculación de Marketing-I+D entre las divisiones y entre ellas, así como dentro de las divisiones, puede estimular ideas para nuevos productos y aplicaciones comerciales. Los beneficios de la polinización cruzada de ideas entre divisiones provienen de la activación de aplicaciones de mercado antes descubiertas o de la corrección de deficiencias competitivas en la calidad de los productos.

Goodyear Aerospace, la filial de alta tecnología de Goodyear Tire & Rubber Company, ha compartido al menos dos veces los conocimientos tecnológicos de la División de Sistemas de Defensa de Aerospace con su división hermana, la División de Rueda y Freno de Aeronaves, para resolver varios de los problemas competitivos de este último. Defense Systems ofrece electrónica orientada a la defensa al ejército estadounidense. Por el contrario, Aircraft vende ruedas de aviones, frenos y sistemas de control de frenos a fabricantes de aviones comerciales y militares. A principios de la década de 1970, Defense Systems transfirió la tecnología de circuitos integrados a Aircraft. Más tarde, a finales de la década de 1970, Defense Systems transfirió tecnología de diseño digital. En ambos casos, la tecnología compartida tuvo efectos positivos en la competitividad del mercado de aeronaves.

Un funcionario de Corning Glass Works nos proporcionó una mejor ilustración de una aplicación multidivisional diversa. En la década de 1950, Corning, una empresa líder en materiales de vidrio especializados, desarrolló un material térmico a base de vidrio resistente a los golpes ideal para conos de nariz de misiles. Fue capaz de soportar el calor y el estrés de pasar de la zona cero al espacio y la reentrada atmosférica, incluso a velocidades supersónicas. Si bien esto en sí mismo fue un gran avance, el difunto R. Lee Waterman, ex CEO de Corning, vio una aplicación diferente y única para este material (marca registrada PYROCERAM). En 1958, introdujo los versátiles utensilios de cocina Corning Ware que podían ir directamente del congelador al horno o a la estufa. Sin embargo, la historia no termina allí. Unos 20 años más tarde, otra propiedad de este material original de cono nasal, su transparencia a las señales de radio, permitió una extensión de su aplicación de consumo como un utensilio de cocina ideal para hornos microondas.

Establecimiento de la interfaz

Los vendedores de empresas de alta tecnología necesitan saber qué I+D está desarrollando hoy y en el horizonte, para que puedan analizar y comprender de manera realista sus limitaciones de planificación. La vinculación de la alta tecnología impulsada por el mercado se debe principalmente a la participación activa de la I+D en el proceso de planificación del mercado, especialmente en la etapa de fijación de objetivos. En la planificación del mercado, la I+D puede garantizar que la marketing no pierda de vista la visión de I+D para el producto. El corolario es que los vendedores pueden ofrecer parámetros para los esfuerzos de los investigadores. A través de la puesta en marcha de los objetivos, I+D y marketing pueden ponerse de acuerdo sobre el mercado objetivo, las prioridades, las expectativas y el calendario.

El vínculo en situaciones impulsadas por el mercado debe ser formal y cuidadosamente diseñado; un equipo de marketing de alta tecnología es imprescindible. La interacción cara a cara y en persona y una agenda para las reuniones son muy productivas. Las personas de marketing e I+D deben hablar casi a diario durante el esfuerzo inicial de planificación del mercado para un nuevo producto o aplicación y, posteriormente, periódicamente, para su actualización y revisión. Para evitar malentendidos posteriores, tanto la I+D como la marketing deben acordar y escribir las metas y objetivos del plan de comercialización. Nuestra investigación concluye que la participación real de I+D en la formulación de estrategias y tácticas de marketing se limita mejor a un papel técnico-consultivo. El enfoque de Micom Systems, Inc. ilustra.

Micom, una empresa de microcomputadoras formada en 1980, ha crecido de$ 5 millones a$ 83 millones en ventas anuales. Durante los primeros tres años, Micom siguió el camino corporativo demasiado habitual de no vincular el marketing y la I+D, y según Steve Frankel, vicepresidente de marketing y desarrollo, I+D y marketing estaban compitiendo. Para construir la orientación del equipo necesaria, las dos actividades se fusionaron, como explica Frankel.

«Mi organización, Marketing y Desarrollo, tiene la responsabilidad corporativa de todas las actividades de marketing (planificación de productos, gestión de marketing, insumos promocionales y manuales) y desarrollo (todas las actividades de ingeniería e I+D) realizadas por la corporación. Dentro de Marketing y Desarrollo, contamos con tres vicepresidentes adjuntos que gestionan, sobre una base de línea de productos, las actividades de marketing y desarrollo de sus respectivas áreas de productos. Dentro de cada organización de línea de productos, tenemos [un] equipo individual de marketing y desarrollo… En Micom, los grupos de marketing y desarrollo trabajan juntos para definir nuevas direcciones y soluciones a las necesidades de sus áreas específicas de productos. Una vez hecho un acuerdo, sin embargo,… la actividad de marketing continúa con las funciones clásicas de marketing mientras el equipo de ingeniería comienza el proceso de ingeniería.

«A medida que avanza el proyecto, ambos grupos disponen de información sobre el estado del proyecto, y las pruebas internas de calidad y funcionalidad, las pruebas en el lugar de pruebas beta y los exámenes manuales de producto y usuario son también actividades conjuntas. Por lo tanto, en resumen, los equipos de marketing y desarrollo trabajan juntos en la parte delantera y trasera de los proyectos, y trabajan independientemente desde el visto bueno del proyecto hasta la fase de prueba y evaluación del producto. Por supuesto, si el proyecto de desarrollo no procede de acuerdo con el plan (es decir, costo o calendario) o cambian las condiciones del mercado, reevaluamos conjuntamente nuestra posición».

Las necesidades de interfaz de las empresas de alta tecnología impulsadas por la innovación son diferentes. Las posibilidades de aplicación pueden ser menos obvias o tan numerosas que la empresa debe establecer prioridades para la explotación. Una vez más, la biotecnología es un ejemplo.

Las oportunidades comercializables para el empalme de genes parecen enormes, incluyendo la terapia del cáncer, las orquídeas libres de enfermedades, y quién sabe qué más. Por lo tanto, gran parte de los esfuerzos iniciales de interfaz deberían abordar cuestiones tales como en qué industria se encuentra la empresa, cuáles son las oportunidades de mercado concebibles y cuáles son las prioridades de desarrollo del mercado. Una vez respondidas, los tipos de directrices de vinculación apropiadas para la alta tecnología impulsada por el mercado se aplican también a la alta tecnología impulsada por la innovación.

Por último, considere las necesidades de vinculación de la gran corporación multidivisión con demandas de interfaz impulsadas por el mercado e impulsadas por la innovación y, tal vez, una cartera de unidades de negocio estratégicas de alta tecnología y baja tecnología. En este tipo de organización, la interfaz Marketing-R&D se convierte en un proceso de dos etapas. Dentro de cada SBU, es apropiada una interfaz impulsada por el mercado o una interfaz impulsada por la innovación, pero el proceso creativo de vinculación no debe terminar allí. Es vital contar con un vehículo para la polinización cruzada de ideas y tecnologías entre los diversos SBus, pero puede ser difícil de implementar. Aunque se necesitan recomendaciones específicas de la empresa, las posibilidades podrían incluir tanto el establecimiento de un comité o equipo de proyecto convencional de marketing e I+D para toda la empresa como un enfoque más experimental, como las ferias comerciales internas para que los SBUS de la empresa demostraran y divulgaran publicidad de lo contrario conocimiento y ofrendas entre sí. El siguiente ejemplo de Allied Corporation ilustra un esfuerzo de polinización cruzada:

La alta dirección de Allied Corporation está tratando de eliminar las barreras históricas entre I+D y marketing. Por ejemplo, se han formado nuevos grupos de empresas de productos y se han consolidado importantes instalaciones de laboratorio en la sede de la empresa. Como piedra angular, Allied ha creado una oficina interna de ciencia y tecnología, que se encarga de la intermediación de la tecnología; «igualará a los ‘clientes’ en las empresas que operan con la tecnología en los laboratorios».3

Nuevamente, al igual que con Goodyear Aerospace y Corning Glass, vemos una empresa multidivisional que no se ha detenido con la cuestión de cómo vincular el marketing y la I+D dentro unidades de negocio. El corredor tecnológico de Allied promoverá nuevas oportunidades de vinculación de Marketing-I+D preguntándose, en efecto, «¿Qué tal las oportunidades de mercado comercial de igualar los conocimientos tecnológicos de la División X con las necesidades de marketing de la División Y?»

¿Quién pertenece al equipo de alta tecnología?

La composición del equipo de Marketing-I+D a menudo depende de si el producto o la aplicación está en desarrollo o en venta. En desarrollo, la empresa se centra en la planificación de productos y mercados, desde la concepción hasta la introducción real. Nuestros datos señalan que la consultoría de marketing es predominante en la fase de investigación y desarrollo, pero, contrariamente a algunos puntos de vista, no va en detrimento de la I+D.

En empresas exitosas, ambas funciones funcionan en conjunto entre sí durante la producción. Además, el máximo ejecutivo de la perceptiva empresa de alta tecnología se mantiene involucrado en cada decisión de desarrollo importante. El presidente de Apple Computer, John Sculley, está justo en el blanco; ha ordenado que la alta dirección de Apple preste mucha atención al desarrollo de productos para que resulte una estrategia de mercado más disciplinada.

El grupo de estrategia de desarrollo de alta tecnología está formado por el CEO o presidente, marketing, I+D y producción en aproximadamente tres cuartas partes de las empresas que hemos muestreado. En la mayoría de las empresas de alta tecnología en nuestra encuesta, el funcionario financiero superior no juega un papel central en el desarrollo y planificación de productos, y solo ocasionalmente está representado por un asesor corporativo.

Por lo tanto, con pocas excepciones, el marketing y la I+D son miembros del equipo clave de toma de decisiones en materia de desarrollo. No nos sorprendió, entonces, ver a una empresa como McDonnell Douglas Automation Company (McAuto), cuyo negocio principal es el intercambio de tiempo CAD/CAM, fusionar las áreas anteriormente separadas de marketing e I+D, lo que permite a la empresa establecer una línea de desarrollo a comercialización para productos técnicos.4

Así como el marketing está muy involucrado en la I+D durante la precomercialización, la I+D participa en actividades de marketing durante la etapa de venta. Los especialistas en marketing de alta tecnología encuestados registran una fuerte disensión con la idea de que la participación de las personas en I+D en un nuevo producto termina cuando se pasa a la comercialización; 85% fomentar un papel permanente para la I+D.

Es evidente que los esfuerzos de I+D no terminan una vez que comienza la venta. ¿Qué forma podría adoptar la participación en I+D en el sector de la marketing? Nuestros resultados muestran que la I+D está activa en una serie de funciones de marketing dispares, incluyendo la preparación de folletos y manuales técnicos, la investigación de marketing y, en menor medida, la consulta en relaciones públicas, publicidad y promoción de ventas, y fijación de precios. La participación de I+D en ferias comerciales es directa; más de un tercio de las empresas que encuestamos tienen representación de I+D en ferias comerciales. Fue testigo de esto en la 13ª Exposición ROBOTS 7 celebrada en Chicago en abril de 1983, donde personas de I+D de muchos de los expositores mantuvieron conversaciones con posibles compradores. Como corolario, nuestra investigación revela que en la industria de la robótica, alrededor de una quinta parte de las empresas involucran al departamento de I+D en la venta del producto.

La participación en I+D en la investigación de marketing parece tener lugar con creciente frecuencia, al menos en las empresas de alta tecnología impulsadas por el mercado. Por ejemplo, Masahiko Kajitani, gerente general de planificación de video de Matsushita Electric Industrial Company, ha dicho que las empresas deben evitar delegar excesivamente los estudios de marketing y consumo a personas que no participan en el desarrollo de productos. General Electric envía ingenieros de diseño para obtener opiniones de los clientes sobre los productos electrónicos de GE.5 Además, muchas empresas consideran que la etapa introductoria de ventas es un mercado casi probado y utilizan los comentarios resultantes de los clientes para modificar el producto. En tales casos, es evidente que la I+D sigue involucrada.

Además de los funcionarios de I+D, ¿quién más está en el equipo de interfaz durante la etapa de venta? La composición puede variar según la industria de alta tecnología. Nuestras consultas revelan que el personal de soporte de aplicaciones está directamente representado en los esfuerzos de venta de más de tres cuartas partes de las empresas de robótica. Por lo tanto, su presencia también es apropiada para el grupo de interfaz. Los intermediarios, como distribuidores o agentes industriales, también pueden participar en los esfuerzos de vinculación de las empresas de robótica.

Del mismo modo, en el campo médico, las personas de servicio al cliente a veces forman parte del equipo de marketing y de la actividad de vinculación. Respaldando el equipo de marketing de alta tecnología son las organizaciones de apoyo especializadas tradicionales, principalmente agencias de publicidad y empresas de investigación de marketing, así como otros consultores. La agencia de publicidad está más integralmente involucrada en los esfuerzos de marketing totales de la empresa que en el marketing de consumo típico, donde los vendedores internos trazan el curso. En opinión de Richard Reiser, el ejecutivo de publicidad con sede en California, «El verdadero marketing, estrategia de marketing y posicionamiento, no solo las ventas, a menudo solo ocurre cuando la agencia de publicidad se sienta a planear una campaña».

Cuando el marketing y la I+D van por su propio camino

Hemos escuchado repetidamente que la falta de integración del marketing y la I+D es un obstáculo importante para el éxito del mercado en alta tecnología, y donde existe una interfaz, es una situación inherentemente contradictoria en la que los jockeys de laboratorio y los jockeys no se mezclan.

Cuando pedimos a ejecutivos de un amplio espectro de empresas de alta tecnología sus opiniones, más de tres cuartas partes piensan que la mayoría de las empresas hacen algún esfuerzo para vincular el marketing y la I+D. Además, ven que la planificación de productos es tanto una función de I+D como una función de marketing. También encontramos que las personas de marketing de alta tecnología tienen una formación predominantemente científica. Aparentemente, entonces, los gerentes de marketing e I+D tienen pocas razones para no comunicarse eficazmente entre sí. Aun así, encontramos que con frecuencia ocurren juegos de poder o relaciones tensas y que la vinculación de Marketing-I+D sufre en el proceso. Un ejemplo ampliamente difundido es la fricción en la recién desregulada American Telephone & Telegraph Company. La intensa lucha interna por el control entre el personal de marketing de AT&T y su grupo de orientación técnica Western Electric se ha vuelto tan amarga que la compañía ya ha perdido a miembros clave de su grupo de ejecutivos de marketing. Convertir un antiguo monopolio regulado impulsado por la tecnología en un competidor impulsado por el mercado es una tarea formidable.

Afortunadamente, la falta de una interfaz suficiente en la mayoría de las empresas suele ser resultado de factores organizativos más benignos como la separación geográfica y la dificultad de fusionar las filiales de alta tecnología con las ofertas tradicionales de productos de una empresa. Pero las diferencias geográficas y de línea de productos no son obstáculos insuperables si una empresa trabaja en el enlace. TRW Inc., un fabricante diverso y geográficamente disperso con sede en Cleveland, infundió conceptos de marketing en su grupo de alta tecnología de la costa oeste mientras inculcaba una orientación de alta tecnología en sus operaciones tradicionales de chimeneas en el medio oeste.

La situación de TRW no es inusual. A menudo, la sede de una empresa, por diseño o por adquisición, se encuentra a cierta distancia de su unidad o filial de alta tecnología. Por razones estratégicas, la compañía puede haber colocado al grupo de alta tecnología en un entorno de investigación (Silicon Valley, Route 128 o Research Triangle), o en un sitio atractivo (Aspen o Austin, por ejemplo), o a cierta distancia de las distracciones de la sede. Con tales obstáculos reales o percibidos, aproximadamente la mitad de los ejecutivos encuestados ven que la I+D tiene una participación significativa limitada en la planificación de marketing.

¿Qué puede suceder si una empresa limita la participación en I+D principalmente al ámbito de la investigación? Mark Frantz, presidente de Frantz Medical Development Ltd., comenta: «Nuestro negocio se basa en el hecho de que muchas empresas no involucran a sus inventores en el desarrollo final del producto y en el lado de la marketing del negocio». La compañía de Frantz obtiene prometedoras patentes médicas y, con el inventor actuando como campeón del producto, produce y comercializa estas innovaciones. Este ejemplo de una empresa que aprovecha la separación corporativa-investigación pone de relieve la necesidad de que la alta dirección preste atención permanente al problema de la vinculación.

Creemos que la vinculación de marketing e I+D es alcanzable, independientemente del tamaño y la complejidad de la empresa. Sin duda, la aportación directa de la alta dirección es necesaria si el marketing o la I+D están subordinados o totalmente eliminados de la toma de decisiones del otro. La alta dirección debe orquestar cuidadosamente estos primeros pasos para garantizar que la vinculación tenga la prioridad adecuada. Una vez establecido, cada grupo de Marketing-I+D se ocupará no sólo de la planificación del mercado, sino también de ofrecer orientaciones para nuevas investigaciones y aplicaciones. Como hemos subrayado, las grandes empresas de división múltiple necesitan desarrollar sistemas que garanticen la consideración de todas las posibles aplicaciones de la nueva tecnología.

1. «Creatividad en la industria moderna», Omni, marzo de 1981,. 6.

2. Tamar Lewin, «La carrera de patentes en el empalme de genes», New York Times, 29 de agosto de 1982.

3. «Allied After Bendix: la I+D es la clave», Business Week, 12 de diciembre de 1983,. 79.

4. Philip Maher, «Proveedores CAD/CAM trazan un nuevo curso», Comercialización de negocios, abril de 1983,. 66.

5. «Escuchando la voz del mercado», Business Week, 21 de febrero de 1983,. 90.

A version of this article appeared in the
November 1984 issue of
Harvard Business Review.


William L. Shanklin John K. Ryans, Jr.
Via HBR.org

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La cultura es lo más importante

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La cultura corporativa, como el carácter personal, es una calidad amorfa que ejerce una poderosa influencia. Los observadores de negocios tienen un monton en comúnmente reconocidos en los líderes nutridos en las empresas reconocidas por tener culturas fuertes, como Procter & Gamble y McKinsey. De hecho, las culturas corporativas, y no solo las fuertes, influyen en los estilos de liderazgo de los empleados más que cualquier otro aspecto de [...]
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¿Quién es tu eslabón débil?

¿Quién es tu eslabón débil?

La escasez de vacunas contra la gripe 2004-2005 que siguió la persiana de los reguladores británicos de una planta de Liverpool para la fabricación de violaciones fue una llamada de atención para mí. La preparación para la pandemia es la parte superior de la mente en Roche porque producimos un medicamento antiviral de primera línea que la Organización Mundial de la Salud y los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de acuerdo serán importantes [...]
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MBA Cheat. Pero, ¿por qué?

MBA Cheat. Pero, ¿por qué?

En 2006, Linda Trevino, Ken Butterfield y yo publicamos un estudio que mostró que MBA trampa más que otros estudiantes graduados en los EE. UU. Y Canadá. ¿Por qué pasó esto? Creo que el problema más importante es la obtención, el maldito-torpedes, los torpedos, lo sugiere muchos estudiantes de negocios que brindan a los estudiantes de negocios, como sugiere Julia Kirby. Según […]
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La ventaja estratégica de las redes globales de procesos y prácticas

La ventaja estratégica de las redes globales de procesos y prácticas

En nuestro último post, discutimos el desarrollo de talentos como un desafío operativo. Esta vez, exploraremos cómo la propia organización necesita cambiar para que desarrolle un borde de talento. No hace falta decir que no importa cuánto talento pueda tener una compañía, hay muchas personas más talentosas que trabajan fuera de sus límites. [...]
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