Pocos temas de gestión han recibido tanta atención últimamente como el empoderamiento. Solo en los últimos cuatro años, cerca de 30.000 artículos sobre el empoderamiento han aparecido en una amplia variedad de medios impresos, desde el Wall Street Journal a Noticias de restaurantes de la nación. En general, la prensa es positiva: tanto los ejecutivos como los trabajadores de las fábricas han ensalzado las virtudes de las organizaciones en las que los empleados de primera línea tienen la autoridad para tomar y ejecutar decisiones importantes sin interferencias de arriba hacia abajo. Se dice que las organizaciones empoderadas son focos de autonomía y confianza, donde las personas de todos los niveles asumen toda la responsabilidad de su trabajo y del desempeño de la organización.
Pero hay escépticos. El experto en administración Chris Argyris, por ejemplo, argumentó recientemente que la mayoría de las conversaciones sobre empoderamiento son palabras de boca. (Véase «Empowerment: The Emperor’s New Clothes», HBR de mayo a junio de 1998.) Muchos ejecutivos afirman que están empoderando a sus empleados, dice Argyris, pero los empleados lo saben mejor. Todavía son dudosos o se les deja fuera en el frío en las grandes decisiones. De hecho, continúa Argyris, la brecha entre el mito del empoderamiento y su realidad es una de las razones por las que los empleados son tan cínicos en estos días. El empoderamiento es una falsa promesa, nada más.
En medio de este debate hay ejecutivos que consideran que el empoderamiento es una buena idea de negocio, o incluso una causa noble, pero están perplejos sobre cómo hacer que funcione. Están luchando con la mecánica del empoderamiento. ¿Qué tipo de prácticas de contratación hacen que los empleados de primera línea tengan el conocimiento y las habilidades necesarias para tomar decisiones empresariales críticas? En una organización verdaderamente empoderada, ¿qué controles deberían existir, si los hay? Si la autoridad se extiende a los confines de una organización empoderada, ¿qué les queda por hacer a los líderes?
AES Corporation, la compañía eléctrica global con sede en Arlington, Virginia, ha estado perfeccionando esa mecánica durante años. Fundada en 1981 por el presidente Roger Sant y el CEO Dennis Bakke, la empresa opera hoy en día unas 90 centrales eléctricas en 13 países, empleando a unas 40.000 personas. (Para ver el rendimiento de AES desde 1990 hasta 1998, consulte el inserto «AES: Crecimiento y crecimiento rápido»). En esta entrevista con la editora sénior de HBR, Suzy Wetlaufer, los dos ejecutivos hablan de la empresa que han construido, tanto en términos de su logística cotidiana como de sus fundamentos filosóficos.
AES: Crecer y crecer rápidamente AES es la compañía eléctrica mundial más grande del mundo y sus ingresos, beneficios y capacidad de generación no muestran signos de desaceleración.
¿Te propusiste hacer de AES una «empresa de carteles» para el empoderamiento?
Hornear: Sabíamos que queríamos crear un tipo de empresa muy diferente, eso es seguro. No creo que hayamos usado la palabra empoderamiento—No estoy seguro de que haya existido en 1981.
Nuestro objetivo principal al principio era construir una empresa en la que nosotros mismos quisiéramos trabajar. El tipo de negocio real no era realmente importante, a decir verdad. Podría haber sido una empresa de conservación de energía; podría haber sido acero. Terminó siendo una compañía eléctrica. Solo queríamos crear una empresa que incorporara los cuatro principios que creíamos que importaban en cualquier tipo de comunidad, ya sea una empresa, una iglesia, una aldea o lo que sea: equidad, integridad, responsabilidad social y diversión.
Esa última, divertida, es muy importante. Algunas compañías lo etiquetan hasta el final de sus declaraciones de misión. Pero para nosotros, la diversión es fundamental. Nunca nos propusimos ser la empresa más eficiente, poderosa o rica del mundo, solo la más divertida. Y creo que vamos a llegar allí.
Sant: Estaría de acuerdo. Pero la palabra divertido puede ser engañoso. No hablamos de hacer fiestas todo el tiempo. No es por eso que AES es divertido. Es divertido porque la gente que trabaja aquí está totalmente comprometida. Tienen la responsabilidad total de las decisiones. Son responsables de los resultados. Lo que hacen todos los días es importante para la empresa y para las comunidades en las que operamos. Celebramos mucho, porque están sucediendo muchas cosas grandiosas. Acabamos de hacer un trato de mil millones de dólares, por ejemplo, y eso requrió una fiesta. Pero lo que pasa antes de las celebraciones es muy divertido.
Hornear: La lucha antes del acuerdo, por ejemplo, el desafío y la creatividad necesarios para que funcione, asumiendo riesgos, incluso las noches de insomnio. Lo creas o no, esas cosas son realmente divertidas porque involucran a las personas: corazón, mente y alma. Y ese era el tipo de empresa que nos propusimos crear, una en la que las personas pudieran tener experiencias atractivas a diario.
¿Qué pasa dentro de AES que hace que esas experiencias sean posibles?
Hornear: Tiene que ver con nuestra estructura y nuestras prácticas: contratación, compensación, flujo de información,. Son como un ecosistema. Todo lo relacionado con la forma en que nos organizamos da a las personas el poder y la responsabilidad de tomar decisiones importantes, de comprometerse con su trabajo como empresarios, no como engranajes de una máquina.
Te daré un ejemplo. Tenemos un miembro del equipo en India; lleva tres años con nosotros. Él y su equipo querían comprar dos plantas de carbón. La mayoría de los miembros de la junta, incluyéndome a mí, estaban muy interesados en conseguir esas plantas, y le instamos a pujar$ 170 millones. Dijo que no, principalmente basándose en fuertes consejos que recibió de sus colegas de la compañía. Los rendimientos no eran lo suficientemente buenos, creía; había demasiado riesgo. Él pujó$ 143 millones, y ganó. El punto importante es el siguiente: incluso con el consejo de las personas más veteranos de la empresa, la decisión le pertenecía a él. Dejamos que lo hiciera, y lo logró. El sistema AES está diseñado para garantizar que la energía se distribuya en toda la organización.
Sant: Nuestro sistema empieza con una falta de jerarquía. Odiamos a las capas. Los evitamos como a la peste. Cuantas más figuras de autoridad tengas por encima de ti, más probable es que no tomes decisiones tú mismo. Así que nos organizamos en torno a equipos pequeños. Las actividades de desarrollo empresarial y de plantas se agrupan en 11 regiones; cada una de ellas está dirigida por un gerente. Todas las plantas también tienen un gerente. Supervisa de 5 a 20 equipos dentro de la planta, cada uno de los cuales contiene de 5 a 20 personas, incluido un líder de equipo.
Hornear: Por ejemplo, hay un equipo que supervisa la sala de control y otro que supervisa todo lo que tiene que ver con el combustible de la planta. Casi siempre hay un equipo de tratamiento de agua. Todas nuestras plantas limpian el agua para alimentar las instalaciones. Toman agua de lluvia o efluentes de las instalaciones de tratamiento de la ciudad, o agua de un río o de un pozo, y la hacen muy limpia. Más pura, incluso, que el agua potable, porque si hay minerales o suciedad presentes, contaminarán las palas y los tubos de la turbina y la caldera y causarán grandes problemas al equipo.
Sant: Avanzamos hacia un sistema en el que cada equipo tiene la responsabilidad total de su área, tanto en términos de operaciones. y mantenimiento. Eso es diferente de la mayor parte del mundo industrial, donde los dos se mantienen separados. La mayoría de los entornos industriales tienen un grupo de mantenimiento especial que viene y arregla las cosas cuando se rompen y trata de mantener las cosas funcionando de manera eficiente. Pero queremos que la gente se haga cargo de todo, de la forma en que te preocupas por tu casa. Lo ejecutas, lo sigues así, lo arreglas. Cuando algo sale mal, eres el dueño del problema de principio a fin. Y nadie tiene que decirte que lo hagas porque la responsabilidad es toda tuya: operar y mantener.
Hornear: Tenemos muy pocas capas y los equipos asumen toda la responsabilidad de su trabajo. Pero lo que siempre parece sorprender más a la gente de nosotros es que no tenemos personal del que hablar; hemos intentado eliminar a todos los grupos de especialistas funcionales. No tenemos una división de marketing corporativo ni un grupo financiero ni una división de cumplimiento medioambiental. Y ciertamente no tenemos un departamento de recursos humanos; ni siquiera permitimos que la gente use esas palabras para describir a nuestra gente: recursos humanos. Eso no es lo que son: activos como combustible o dinero. Las personas son especiales y únicas. Así que el único personal que tenemos ahora, y eso se debe a que no hemos descubierto cómo llevar esta actividad a los equipos locales, es un grupo de contabilidad. Incluye unas 25 personas en la oficina corporativa. Recogen información financiera de toda la empresa para que se pueda informar al público. Este es un grupo más grande de lo que nos gustaría, pero no está mal para una empresa con una capitalización bursátil de alrededor $ 9 mil millones.
Sant: También trabajamos muy duro para asegurarnos de que los equipos operativos no tengan más de un experto o especialista de cada tipo.
Hornear: Bromeo diciendo que un ingeniero es genial, pero dos juntos es un desastre. Y se puede decir lo mismo de los abogados o de cualquier otro tipo de especialista. Tan pronto como empiezas a agruparlos, ocurren todo tipo de cosas malas. Principalmente, el aprendizaje corporativo se ralentiza enormemente porque los expertos tienden a hablar y escucharse unos a otros, tanto dentro como fuera de la empresa.
Sant: Para que el sistema funcione, cada persona de la empresa debe convertirse en un generalista completo que comprenda todos los aspectos de nuestra operación, que comprenda la economía en la que trabajamos y que tenga en cuenta el bien de toda la empresa cuando toma decisiones. Es como si cada persona de AES fuera un mini-CEO.
¿Cómo se forma esa perspectiva del CEO?
Hornear: Hay muchas formas en las que aspiramos a alcanzar ese objetivo. Una es la rotación de puestos de trabajo. La gente pasa de equipo a equipo y de planta en planta. El ejemplo de la carrera de Pete Norgeot con nosotros es un buen ejemplo. Antes de unirse a nuestra planta de Támesis en Connecticut, era un operador de maquinaria pesada. Su primera misión con nosotros fue como miembro del equipo de manejo de combustible. Permaneció con ese equipo durante seis meses, luego pasó al equipo de tratamiento de agua y luego al equipo de calderas. Durante tres años, básicamente pasó de grupo en grupo. Estudió todos los libros técnicos que pudo; tenemos manuales sobre todos los aspectos de nuestra operación y puedes usarlos para prepararte para los exámenes de calificación que debes aprobar antes de poder trabajar en un área. Después de pasar tres años en el Támesis, se enteró de una oportunidad en nuestra planta de Medway en Inglaterra y la aprovechó. Después de unos años, fue seleccionado para ser el director de la planta de nuestra nueva planta de Barry en Gales.
Ese tipo de movimiento es típico. Por ejemplo, de las 24 personas contratadas originalmente en la planta del Támesis cuando se inauguró en 1988, hoy dos son vicepresidentes y gerentes de grupo, ocho son gerentes de planta y siete son jefes de equipo. Y todos son generalistas. Conocen la mayoría de los aspectos de nuestra operación por dentro y por fuera.
¿Eliminar a los especialistas no perjudica la eficiencia?
Sant: Puede que lo haga. Pero intentamos reinventar la rueda cada vez que tenemos la oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso: diversión.
«Intentamos reinventar la rueda cada vez que tenemos la oportunidad. El proceso de aprender y hacer es lo que crea compromiso: diversión».
Hornear: La compensación vale la pena por el sentido de control y responsabilidad total que sienten las personas cuando realmente son dueñas de sus decisiones.
Déjame darte un ejemplo. No tenemos grupos de especialistas en finanzas, ¿verdad? Pero alguien tiene que invertir el dinero de la empresa. La gente de la planta lo hace, es su responsabilidad. Así que en Uncasville, Connecticut, la pregunta se hizo a todos los equipos: ¿Hay algún grupo que quiera apuñalar en invertir el$¿12 millones de reservas en efectivo en la planta? Y lo que era entonces el equipo de mantenimiento —era un equipo de unos 15 tipos— dijo que lo harían. No tenían ni idea de cómo invertir dinero a corto plazo en el mercado, pero pensaron que sería divertido aprender.
Así que contrataron a un maestro que les dijo qué era una propagación, a quién llamar a Wall Street para que pusiera en marcha el proceso,. Después de unas semanas de estudio, comenzaron a llamar a corredores y a buscar el mejor vehículo para invertir.
Deberías haberlos escuchado, fue emocionante. Recibiría una pequeña nota que decía: «Hombre, no vas a creer lo que pasó, ¡tal o cual corredor se negó al trato! ¡Nos han estado mintiendo!»
Sant: Pasaron por el proceso de aprender cómo funciona Wall Street.
Hornear: Al tercer mes, superaron los rendimientos de las personas que estaban invirtiendo el dinero para la tesorería de la compañía en la oficina central. Estaban tan orgullosos. Mi punto es el siguiente: ¿Dejar que el equipo de mantenimiento invierta ese dinero hizo una gran diferencia en nuestro balance final, para bien o para mal? Probablemente no. Pero esa gente cambiará para siempre. Se han convertido en mejores empresarios. Y no hay otra forma de hacerlo que hacerlo. Quiero decir, ¿cuándo aprendes a ser padre? Cuando llegue el bebé.
Me sorprende: en nuestra sociedad, tendemos a tratar a los niños como adultos, y en el lugar de trabajo tratamos a los adultos como a los niños. Piense en las responsabilidades que les damos a los niños: los programas de televisión y las películas que ven o los temas que esperamos que conozcan y comprendan, como las drogas y la violencia. Pero luego, cuando crecen, los ponemos en entornos de trabajo donde se toman todas las decisiones por ellos. Decimos: «Aquí están las reglas; aquí están los sistemas; así es como haces tu trabajo». En AES, estamos tratando de darle la vuelta a eso. Permitimos que los adultos, al igual que el equipo de mantenimiento, se enfrenten a grandes desafíos sin necesidad de que obtengan la aprobación de personas mayores antes de tomar decisiones.
Eso no quiere decir que no haya parámetros de inversión para el equipo de mantenimiento. Los había; solo podían invertir en dinero A1, A2 o A3 porque los bancos no nos permiten correr muchos riesgos con reservas de efectivo cuando apoyan la financiación de un proyecto. Pero creemos que, casi invariablemente, las personas alcanzarán el nivel de confianza y dignidad que inviertes en ellas. Y el desempeño del equipo de mantenimiento lo demuestra.
¿El equipo de mantenimiento sigue invirtiendo dinero en la planta?
Sant: No, una vez que descubrieron cómo hacerlo bien, llegó el momento de pasar el trabajo a otros equipos. Ahora grupos dentro de la planta pujan por él de vez en cuando. Y, por cierto, ya no tenemos personal de mantenimiento en esa planta. Su trabajo se distribuye a los demás equipos. Como hemos dicho, intentamos no separar las operaciones y el mantenimiento.
AES tiene grandes expectativas para sus empleados: deben aceptar los valores de la empresa, asumir la plena responsabilidad de las decisiones importantes y tener el deseo y la capacidad de convertirse en empresarios integrales. ¿Cómo se gestiona la contratación, en particular, sin que un departamento de RRHH supervise el proceso?
Hornear: En general, las plantas hacen sus propias contrataciones. Rara vez usamos cazadores de cabezas, y en realidad no reclutamos mucho. Y rara vez contratamos a personas directamente en los niveles superiores. La gente suele venir a trabajar en las plantas y crecen con nosotros.
Contratar a las personas adecuadas es esencial. Todo el sistema se derrumbaría si no tuviéramos mucha gente que estuviera apasionadamente entusiasmada por nuestros valores o a la que no le importara convertirse en empresarios. Pero hemos tenido mucha suerte en los últimos años. Somos muy afortunados porque tenemos un gran número de solicitantes. Lo hemos hecho bien, y eso atrae a la gente. Y creo que hay un buen presentimiento sobre nosotros. Las personas que trabajan para nosotros les cuentan a sus amigos cómo operamos, y eso les hace interesarse.
Por lo tanto, generalmente tenemos mucha gente para elegir; somos capaces de elegir y elegir a las personas que probablemente entiendan lo que significa ser una persona de AES. Y creo que también hay un poco de autoselección en marcha. Si te interesa ganar poder o ascender en una jerarquía tradicional, no vas a elegir trabajar en AES.
«Si te interesa ascentar en una jerarquía tradicional, no vas a elegir trabajar en AES».
Lo mismo puede decirse de las personas que temen la ambigüedad o no les gusta tomar decisiones. Por lo general, no solicitan empleo aquí. Atraemos a personas que quieren ser tratadas como adultos responsables, que dicen: «Quiero ser maestra, educadora, líder de servicio». Por lo general, son personas que están dispuestas a tomar decisiones y rendir cuentas por ellas.
Sant: Es importante señalar que rara vez contratamos principalmente por capacidad técnica. Ponemos este factor en segundo lugar en el proceso de evaluación y nos centramos realmente en el ajuste cultural. Y hay mucha revisión por pares. Los equipos entrevistan a los candidatos y hay varias reuniones en las que intentan captar el sentido de la persona y si se sentirá cómoda en el entorno de AES. (Para ver una muestra de las preguntas de la entrevista de AES, consulte el inserto «¿Qué significa para usted «divertirse en el trabajo»?»)
¿Qué significa para ti «Diversión en el trabajo»?
Hornear: Hemos cometido nuestros mayores errores en la contratación cuando la gente ha dicho «Necesitamos a alguien con tanta o tanta experiencia» y han puesto en segundo lugar la adecuación cultural. Nos ha ido mucho mejor cuando hemos contratado a personas que no solo aceptan nuestros valores sino que son evangélicos con respecto a ellos. Siempre me sorprende lo bien que algunas personas que acaban de ser contratadas entienden lo que estamos haciendo y lo bien que logran difundir la noticia, por así decirlo.
Por ejemplo, hemos comprado seis plantas en Kazajstán en los últimos 18 meses. Controlamos unos 30% de la capacidad de generación de electricidad de ese país. Nuestro equipo ha hecho un trabajo increíble al explicarle al gobierno que el capitalismo no tiene por qué ser «gangsterismo», que es como lo perciben algunas personas de allí. Nuestra gente ha podido demostrarle al gobierno y a las personas que trabajan en las plantas que hemos adquirido lo que significa AES: cómo hacemos negocios y cómo representamos una versión diferente del capitalismo. Y estas son personas que no han trabajado en AES durante tanto tiempo. Algunos de ellos solo llevan seis meses con nosotros, pero obtienen los valores y los mejoran. Es fantástico.
¿Cómo aborda la evaluación de la compensación y el rendimiento?
Sant: Ambas han evolucionado a lo largo de los años a medida que hemos intentado que nuestro ecosistema funcione correctamente, es decir, coherente con nuestra filosofía. En este momento, diría que estamos en una etapa en la que unos 50% de la compensación de una persona se basa en factores técnicos como nuestro desempeño financiero y los impactos en la seguridad y el medio ambiente. Los otros 50% se basa en lo bien que las personas, individualmente y en grupo, entienden y se adhieren a nuestros cuatro valores compartidos: equidad, integridad, responsabilidad social y diversión.
Hornear: Basamos nuestras evaluaciones en un par de factores. En primer lugar, todos los que trabajan en una planta de al menos 50% propiedad de AES, todos ellos 10.000, realiza una encuesta sobre valores cada año. He leído los resultados de cada uno de ellos. Me ayuda a mí y a otros líderes a ver dónde están las personas, por ejemplo, actuando de manera egoísta, poniéndose a sí mismas en primer lugar, antes que las demás partes interesadas. Hace unos años, noté que mucha gente de la misma planta escribía en sus encuestas: «¿Por qué tenemos que comprar plantas en el extranjero? Deberíamos quedarnos en los Estados Unidos y proporcionar trabajo a los estadounidenses». A partir de eso, pude decir que el gerente de planta y los jefes de equipo de allí no estaban haciendo un buen trabajo al hacer que nuestra misión fuera satisfacer las necesidades. en el mundo entendido. Y esas actitudes también ponen en duda si la gente se adhiere a los principios de equidad y responsabilidad social. ¿Se vieron afectadas las revisiones de fin de año y la compensación? Creo que sí, al menos para los líderes de la empresa y en el plan de bonificaciones corporativas de toda la empresa.
Y segundo, visito mucho. Escucho a la gente de la empresa y miro para ver si la gente se aferran al poder o si lo están pasando por ahí. Si escucho a un líder de equipo proclamar lo feliz que está de que finalmente tenga la autoridad para tomar decisiones, me preocupo un poco. Pregunto a los miembros del equipo: «¿Quién está tomando las decisiones por aquí? ¿Los estás haciendo o es el líder del equipo o incluso algún otro líder de planta?»
Una vez descubrí que los líderes de una instalación de Irlanda del Norte habían puesto un límite a las compras de los miembros individuales del equipo. Es decir, los miembros del equipo tenían que obtener la aprobación antes de comprar cualquier cosa que cueste más de 2.000£, aproximadamente$ 3.200. Los procesos de aprobación son incompatibles con nuestros principios. Se quitan la diversión —la responsabilidad y, por lo tanto, el compromiso mental y emocional— del trabajo. De hecho, me gustaría que se suprimieran los límites de aprobación en todos los niveles de la empresa, no solo para$ 2.000, pero para$ 2 millones o$ 200 millones.
Espero que los gerentes de planta y los jefes de equipo se hagan el mismo tipo de preguntas que yo hago y realicen el mismo tipo de evaluaciones. A veces, esas evaluaciones, incluidas las evaluaciones de rendimiento de fin de año, se realizan en grupos. Cada miembro del equipo evaluará su propio desempeño (en términos de habilidades técnicas y compromiso con los principios) y luego los miembros del equipo afirmarán o criticarán la revisión, o a veces harán ambas cosas.
Sant: El siguiente paso puede ser que las personas fijan su propia compensación. Uno de nuestros gerentes de grupo está empezando a experimentar con eso ahora. El equipo tiene su sede en Londres, pero cubre principalmente Asia central. A cada miembro del equipo sénior se le pidió que fijara su propio salario esta vez. Ha funcionado bien, pero el equipo decidirá el año que viene si continúa con la práctica.
Cuando las personas se evalúan entre sí en un entorno grupal, es posible que esperes mucho andar de puntillas por el mal desempeño: «Si no me criticas, no te criticaré». O puede que encuentres que algunos individuos salvajan a otros para lucir mejor.
Hornear: Estoy seguro de que eso sucede en cierta medida en torno a AES, pero no con frecuencia. Con el tiempo, la gente aprende que ese tipo de comportamiento no es aceptable. Parte de ello se remonta a la contratación. El tipo de personas que se involucran en este tipo de comportamientos no suelen venir aquí, o al menos no suelen durar mucho tiempo aquí. La gente que se queda es la que dice: «Quiero ser mejor. Quiero que el grupo sea mejor». Y se evalúan a sí mismos y a los demás en ese sentido.
Sant: Y hay que recordar que, en los niveles superiores de AES, hemos estado juntos mucho tiempo. De nuestras 20 personas principales, 17 han estado trabajando aquí durante una década o más. Nos conocemos muy bien y la confianza es algo importante entre nosotros. Y eso se transfiere al resto de la organización. Nos apoyamos unos a otros.
Hornear: Pero solidario no significa pasar por alto los problemas de alguien. Las reuniones de evaluación pueden ser muy intensas. Nos empujamos unos a otros. Queremos ayudarnos mutuamente a ser lo mejor posible en la administración de recursos para satisfacer las necesidades mundiales de electricidad.
Sant: Con el tiempo nos gustaría ver a todos los miembros de la empresa involucrados en este tipo de sesión de evaluación. En este momento, las sesiones se utilizan principalmente para algunos asalariados. Por cierto, nos gustaría eliminar el trabajo por horas en AES. Cerca de 50% de nuestra gente está asalariada ahora, pero esperamos cambiar eso pronto, para que no haya más trabajadores por hora en AES, en ningún lugar del mundo.
¿Qué tiene de malo un sistema salarial por hora?
Sant: ¿Qué dices cuando pagas a alguien un salario por hora? Estás diciendo: «Solo nos importa el tiempo físico que pasas en la planta. No confiamos en ti, así que tienes que marcar un reloj». Esa actitud ha quedado de la Revolución Industrial, y no es así como nos sentimos.
Cuando le pagas un salario a alguien y lo haces elegible para recibir bonificaciones y acciones, estás diciendo: «Nuestras suposiciones sobre ti no son diferentes de las que tenemos sobre el líder de la planta. Puedes y debes llevar tu cerebro y tu alma, toda tu persona, al trabajo». En efecto, la empresa dice: «Eres parte de esta organización; tienes el mismo valor que todos los demás».
En este punto, alrededor de 50% de nuestros trabajadores que solían cobrar por hora se han convertido en salario, y esperamos que cerca de 100% elegirá ese enfoque eventualmente. Generalmente, una vez que la gente lo prueba, les encanta. Son libres de hacer, de ser, de entender el trabajo de una manera completamente nueva. Se ven a sí mismos de otra manera, como verdaderos empresarios.
Hasta el momento, ha descrito la mecánica de AES en términos de su estructura organizativa y su enfoque de contratación y compensación. ¿Qué otras prácticas gerenciales hacen que el empoderamiento funcione?
Hornear: Está la cuestión increíblemente importante del flujo de información libre y frecuente. No sé cómo funcionaríamos sin él porque es la base de todo lo que hacemos. Cuando las personas toman grandes decisiones en primera línea, no es como si lo estuvieran haciendo en el vacío. No deberían serlo. Tenemos mucha memoria corporativa, y es fundamental que las personas puedan acceder a ella.
Tenemos muy pocos secretos en AES. Incluso se comparten los detalles de las posibles decisiones de adquisición. Los problemas de compensación personal son confidenciales, pero ni siquiera estamos seguros de por qué tiene que ser así.
Pero además de los niveles de compensación, toda la información financiera y de mercado está ampliamente difundida. Por eso, para los fines de la SEC, cada uno de nuestros empleados es considerado un «insider» para el comercio de acciones.
Algunas personas están preocupadas por lo públicos que somos con nuestra información; les preocupa que se filtre a la competencia. Pero creemos que vale la pena correr ese riesgo porque, de lo contrario, ¿cómo se convertiría nuestra gente en empresarios? Necesitas información para tomar buenas decisiones.
Sant: Pero no es solo que pongamos toda nuestra información a la luz. El sistema funciona porque las personas ofrecen información voluntaria: comparten conocimientos.
Hornear: Por ejemplo, una directora de desarrollo empresarial llamada Flora Zhou fue elegida para dirigir nuestros esfuerzos en Vietnam el año pasado. Ella estaba preparando una oferta para el gobierno: el acuerdo implicaba suministrar unos 700 megavatios de electricidad a una región de Vietnam durante 20 años. Flora tenía un par de personas trabajando con ella, pero iba a hacer la última llamada sobre el monto en dólares de la oferta. Sabíamos que el precio era muy importante para el gobierno. De hecho, el precio probablemente representaría alrededor de 70% de la decisión final.
Así que Flora armó un correo electrónico que detallaba lo que planeaba pujar y por qué, y lo envió a unas 200 o 300 personas dentro de AES. Recibió muchos consejos y comentarios a cambio, pero en general, la mayoría de la gente pensó que su propuesta sonaba bien.
Sin embargo, una gerente de grupo en Centroamérica, Sarah Slusser, había experimentado una situación similar con una planta en Yucatán: había problemas tecnológicos superpuestos. Ella envió a Flora un correo electrónico de tres páginas que contenía una gran cantidad de información sobre a qué prestar atención con esa tecnología.
Unos días más tarde, Flora hizo la oferta, y fue la más baja en dos décimas partes de un por ciento. (Los factores distintos del precio todavía se están evaluando, por lo que aún no se ha elegido al ganador general). ¿Le dijo Sarah la cantidad exacta en dólares para pujar? No. Pero ella y muchos otros alrededor de la compañía, incluidos los líderes de la planta y los miembros de la junta, le dieron la mejor información y juicios que tuvieron para informar su decisión. Compartieron con ella todo lo que sabían.
¿Comparten también conocimientos sobre los principios?
Sant: A menudo recibo correos electrónicos o llamadas telefónicas de personas que preguntan: ¿Cómo ves este dilema? ¿Qué harías en esta situación? Las preguntas suelen referirse a la equidad y la integridad. Puede parecer que solo se trata de negocios, pero no lo son.
Por ejemplo, el verano pasado estábamos trabajando en la adquisición de una central eléctrica en el extranjero. En el camino, surgió una pregunta sobre lo que se había acordado durante las negociaciones. Los vendedores tenían un punto de vista; nosotros teníamos otro. Pero después de algunas discusiones, se nos hizo evidente que los vendedores tenían más razón que equivocada en cuanto a su recuerdo de las negociaciones.
Así que el dilema se convirtió en: ¿Admitimos que los vendedores tienen razón y siguen adelante en función de su visión de los acontecimientos? ¿O seguimos tratando de incluir algunos términos importantes en el acuerdo de compra y venta que habíamos pasado por alto o que no habíamos incluido explícitamente durante las negociaciones? Todos los correos electrónicos internos y las llamadas telefónicas sobre este asunto se centraron en la cuestión de la integridad. ¿Actuaríamos con integridad si continuáramos pidiendo los términos deseados? Finalmente, el equipo respondió que no. Pero la discusión que llevó a esa respuesta dio muchas vueltas que nos ayudaron a comprender mejor nuestro valor de la integridad, lo que significaba en la acción.
La noción de responsabilidad parece influir en gran medida en el funcionamiento de AES. ¿Cómo funciona eso? ¿Qué pasaría, por ejemplo, si Flora Zhou pierde una oferta?
Hornear: No hay penalización, per se, por perder una oferta, pero es poco probable que una persona de AES reciba una bonificación si no ganamos el negocio por el que estamos pujando. Y aunque perder una puja puede ser un error, también puede hacerlo ganar una puja en la que la economía resulte menos que satisfactoria. Por ejemplo, tuvimos una persona que compró una central hidroeléctrica en Argentina y, en función del éxito que pareció tener esa transacción en el análisis financiero pro forma, recibió una bonificación sustancial. Luego pasó a comprar una segunda planta en América Latina, que parecía que iba a salir bien, también. Pero cuando llegó el momento de obtener una bonificación por el segundo acuerdo, la primera planta de Argentina estaba en problemas. Parte de ello no fue culpa suya. No llovió y una instalación hidroeléctrica necesita agua. Pero no había construido esa posibilidad en los pro formas, ni había incorporado la posibilidad de que el precio de mercado de la electricidad cayera en la medida en que lo hizo. En general, sus proyecciones de rentabilidad de la inversión habían sido demasiado optimistas. Así que básicamente devolvió su bono en el primer trato al no aceptar un bono en el segundo trato, a pesar de que se merecía uno.
«Tuvimos un año muy duro en 1992, no económicamente, sino en el área de valores más importante».
Toma otro caso. Tuvimos un año muy duro en 1992, no económicamente, sino en el área más importante de principios y valores. Se produjo una violación importante de los valores de AES. Nueve miembros del equipo de tratamiento de agua de Oklahoma mintió a la EPA sobre la calidad del agua en la planta. No hubo daños ambientales, pero mintió sobre los resultados de las pruebas. Una nueva y joven química de la planta lo descubrió, y se lo dijo a un líder del equipo, y, por supuesto, luego nos notificaron. Ahora, se podría argumentar que las personas que mintieron eran responsables de la violación y eran responsables, pero el equipo de alta dirección también asumió la responsabilidad al aceptar recortes salariales. Mi reducción fue de alrededor del 30%%.
Sant: Dijimos: «Es culpa nuestra. Obviamente, no formamos adecuadamente a esas personas ni contratamos a los adecuados ni elegimos al líder adecuado». Quiero decir, si hubiera sido una persona falsificando informes, podríamos haber argumentos de que era una mala semilla. Pero con nueve personas, teníamos que aceptar que el problema era sistémico. Degradamos a las personas involucradas y se les hicieron recortes salariales temporales. La mayoría de ellos finalmente se fueron, pero los que aceptaron la disciplina admitieron su parte en la infracción. Se han quedado en la empresa y les va bien.
Hornear: Nos responsabilizamos especialmente de la seguridad. En algunas de nuestras plantas, si hay un accidente, la bonificación de todos se reduce en 25%, dos accidentes significan un 50% corte, y para el tercero, no hay bonificación para nadie. El año pasado todos hicimos un recorte en nuestro plan de reparto de la riqueza en toda la empresa porque hubo cuatro accidentes mortales en nuestras plantas: uno en China, dos en Kazajstán y uno en Pakistán. Podríamos haber recibido hasta 12% de nuestros sueldos en nuestras bonificaciones. Fue un año perfecto desde muchas perspectivas para nosotros, pero decidimos que había que tener en cuenta esas muertes y nos dimos un 10% reducción de la bonificación. No importaba dónde se produjeron las muertes ni que nadie que muriera fuera una persona de AES; en tres casos, eran contratistas y, en un caso, civiles. Nuestra empresa es una comunidad y somos responsables ante el mundo como uno solo.
¿Se penalizan todos los errores financieramente?
Hornear: Los serios, sí. El mismo error cometido por segunda o tercera vez, sí. Pero un error cometido a medida que aprendes, sin consecuencias significativas, por supuesto que no. Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Es parte de los valores de AES aceptar los errores, siempre y cuando la gente los admita.
«Está bien cometer la mayoría de los errores. Todos somos humanos. Aceptar los errores forma parte de los valores de AES».
Sant: Y te sorprendería la rapidez con la que las personas se apoyan y se perdonan unos a otros aquí. No lo he visto en muchas organizaciones. En otros lugares, cuando alguien comete un error, la empresa es realmente castigada y el apoyo entre pares desaparece.
¿Por qué AES es tan indulgente?
Hornear: Tal vez por la humildad que dice: «Hemos estado allí. Hemos estado en primera línea y hemos tomado grandes decisiones y grandes errores». Quiero decir, en nuestros dos o tres primeros proyectos, Roger y yo metimos la pata.
Sant: Deberían habernos colgado para que nos secaran.
Hornear: Nuestra primera planta, en Pasadena, Texas, perdió$ 20 millones al año durante unos seis años. Y luego compramos prototipos de turbinas para la planta de Placerita en California en 1984, y seguían agrietándose y erosionándose. Y también compramos un campo petrolero cerca de allí al mismo tiempo que nos perdió$ 20 millones. Toda esa inversión perdió dinero durante años, hasta que la gente de la planta descubrió cómo arreglarla. Ahora va muy bien, muy poco gracias a nosotros.
Sant: La buena noticia de reconocer sus errores de inmediato es que es mucho más fácil moverse rápidamente para encontrar una solución creativa. No te quedas sentado perdiendo el tiempo intentando averiguar a quién culpar.
Si la mecánica de AES aleja la responsabilidad y la responsabilidad de las sedes corporativas, ¿qué le queda por hacer? ¿Cómo redefine el empoderamiento el papel del líder?
Hornear: Nosotros, y todos los líderes de AES, terminamos teniendo cuatro roles. La primera es ser asesores. Probablemente tengamos más deferencia de la que merecemos, pero la gente escucha nuestras opiniones.
La segunda es ser guardianes principales de los principios. No tenemos que desempeñar este papel muy a menudo porque los principios son bien conocidos. De hecho, la mayoría de las veces, nuestra gente guarda los valores sin ninguna aportación de personas mayores. Por ejemplo, nuestro pueblo en Indonesia tuvo que decidir si dar 15% de un proyecto allí a un miembro de la familia Suharto. El pago no era ilegal, pero la gente de nuestra empresa decidió que pagar ese «impuesto», que básicamente era soborno, no encajaba con nuestros principios de equidad e integridad. Nunca conseguimos un proyecto en Indonesia. Roger no tomó esa decisión, y yo tampoco. Así que el papel de guardián se juega con mayor frecuencia cuando escribimos y enseñamos.
Nuestra tercera función es ser directores de responsabilidad. Si nadie más te hace responsable, o si por alguna razón los equipos no se hacen responsables, nosotros somos los jugadores suplentes. Preguntamos: «Bueno, ¿cómo te fue? ¿Cómo lo hicimos?»
Sant: Pero como hemos dicho, es muy difícil encontrar un momento en el que hemos tenido que hacerlo. Así que este papel termina siendo otra cosa: somos los directores de responsabilidad de AES ante el mundo exterior. Respondemos por la empresa a personas que cuestionan nuestros valores o desafían nuestra integridad. Eso ocurrió después del incidente de Oklahoma. Y sucedió a principios de ese mismo año. Queríamos construir una planta de cogeneración en Jacksonville, Florida. Suministraría electricidad a un servicio público local y vapor a una fábrica de papel adyacente. Después de que obtuvimos los permisos para seguir adelante, un miembro de la comunidad afirmó que habíamos mentido sobre nuestros planes, y ella lideró una acusación contra nosotros en los medios de comunicación. El problema era el número de calderas que usaríamos en la fábrica de papel. Habíamos dicho que cerraríamos las calderas existentes, pero más tarde dijimos que estábamos considerando limpiarlas y luego reabrirlas. Sea cual fuere el enfoque que adoptemos, la cantidad de emisiones —que fue fundamental para todo el debate— sería exactamente la misma.
Durante seis meses, AES estuvo realmente bajo fuego. Pasé la mayor parte del tiempo en Jacksonville y Dennis fue a la capital del estado, Tallahassee. Invertimos todo lo que teníamos en defender el honor de la compañía. Luchábamos para proteger nuestros valores y lo que defendíamos. La veracidad de nuestros principios se puso en tela de juicio. Al final prevalecimos, y el gobernador y el gabinete nos dieron el visto bueno para seguir construyendo, pero para entonces, estábamos tan agotados por la experiencia que vendimos nuestra parte de la planta y seguimos adelante.
¿Cuál es tu cuarto papel?
Hornear: Somos los principales animadores. Celebramos con la gente de AES. Asistimos a orientaciones y aperturas de plantas. Damos los discursos en las fiestas del quinto aniversario.
Sant: La gente siempre dice que no tiene tiempo para celebrar porque está demasiado ocupada, pero detenerse y recordar es muy importante. ¿Qué es el trabajo si no ves su significado? Tienes que celebrar su significado.
¿Está diciendo que ha prescindido del papel principal de liderazgo en las empresas tradicionales: tomar las decisiones importantes que nadie más quiere o puede tomar?
Hornear: Este año tomé dos decisiones, una más que el año pasado. Tomé la decisión sobre cuántos grupos regionales tendríamos y quién los dirigiría. Fueron decisiones importantes, así que tardé seis meses en tomarlas. Realmente los he jugado, porque si solo tomas dos decisiones al año, quieres jugarlas por todo lo que valen.
En cuanto al resto de las decisiones (estratégicas, de planificación, asignación de capital, etc.) que debían tomarse para los AES, bueno, fueron tomadas por personas que están al tanto de los problemas, los problemas u oportunidades.
Has descrito cómo funciona el empoderamiento, pero surge la pregunta: ¿Por qué empoderar en primer lugar?
Sant: Ciertamente no por razones estratégicas. Lo ves mucho hoy en día: las empresas que respaldan el empoderamiento u operan con principios socialmente responsables afirman que no solo es lo correcto sino que también tiene un brillante sentido estratégico. Para nosotros, la parte del brillante sentido de los negocios no viene al caso. El objetivo es mejorar el mundo, incluso salvarlo. Es lo que hay que hacer.
Creo que el capitalismo podría ser diferente. Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión: puede mejorar la sociedad mejorando la vida de las personas.
«Creo que tenemos que reinventar el capitalismo en torno a un sentido de misión; puede mejorar la sociedad».
Hornear: Mi propio sentido es que no estamos tratando tanto de reinventar el capitalismo sino de volver a algo. Las corporaciones se crearon originalmente con fines muy específicos. En el siglo XVIII, cuando el gobierno otorgaba un estatuto a una corporación, era para hacer algo por el bien público, como construir un canal o un puente. Pero ese énfasis ha cambiado a lo largo de los años. Cuando doy discursos hoy en día y pregunto a la audiencia: «¿Por qué existen las empresas?» 75% de la gente dice lo mismo, independientemente de si estoy en la Escuela de Negocios de Harvard o en una universidad cristiana. Dicen: «Ganar dinero».
El capitalismo corre un gran peligro si la gente se aferran a esa noción. Las empresas tienen que existir principalmente para contribuir a la sociedad, para satisfacer sus necesidades. Las empresas tienen que ayudar a las personas a vivir mejor. Tienen que operar de manera que ayuden a las comunidades a adherirse y prosperar.
Ambos creen que las empresas deberían beneficiar a la sociedad. ¿Por qué?
Sant: Dennis y yo vengo de lugares diferentes en este caso. Mis ideas sobre el empoderamiento se basan en la experiencia, estimuladas significativamente por la integración de la teoría X y la teoría Y y por Bob Waterman, miembro de nuestra junta directiva desde hace mucho tiempo y autor de En busca de la excelencia . Hace bastante tiempo, empecé a pensar en cuándo me divertía más en el trabajo, y me di cuenta de que era cuando me daban responsabilidad y responsabilidad, cuando tenía la oportunidad de marcar la diferencia. Me imaginé que podría haber otra gente como yo. Mis nociones originales sobre la responsabilidad social surgieron porque había visto mucha irresponsabilidad ambiental. Dirigí el programa de conservación de energía de la Administración Federal de Energía de 1974 a 1976. Fue allí donde llegué a creer que la gente no podía seguir haciendo cosas insostenibles, principalmente en términos de contaminación. Tenía que haber algunas respuestas a la pregunta: ¿Cómo podemos crear una sociedad que deje de robar a la capital del planeta? Y me di cuenta de que los negocios desempeñaban un papel importante. Las empresas podrían manejar la responsabilidad social de una manera integradora, no enredarla al final de su pensamiento sobre las operaciones, como una especie de idea de último momento. Es decir, las empresas podrían incorporar la responsabilidad social en sus valores y prácticas.
Por eso, por ejemplo, para compensar nuestras emisiones de dióxido de carbono en Connecticut, financiamos la plantación de 52 millones de árboles en Guatemala y por qué, para compensar las emisiones de una planta en Hawái, concedimos una subvención para preservar 144.000 acres de bosque en Paraguay. En Pakistán, sin embargo, aprendimos que el medio ambiente no era necesariamente el problema social número uno en ese país. Así que hemos construido cuatro escuelas. Hemos construido una escuela para 1.000 niños en China. Queremos que nuestra empresa haga todo lo posible para ser una parte responsable de nuestras comunidades, de forma proactiva, no reactiva.
Hornear: Mi creencia en el empoderamiento proviene de mi fe cristiana, pero muchas de mis creencias no son incompatibles con los fundamentos del budismo, el judaísmo y el islam. Hace poco recibí una carta de una persona de AES que nos dejaba para unirnos a un monasterio budista. Ella escribió: «Gracias por darme la oportunidad de trabajar en una empresa en la que pudiera vivir plenamente mis valores». Así que hay puntos en común en todas las religiones.
«Me encantaría tener el lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos».
Personalmente, comienzo con el libro del Génesis, que nos enseña que somos puestos en la tierra para glorificar a Dios al dirigir nuestros recursos para nosotros mismos y para los demás. Nuestra estructura no jerárquica y nuestro deseo de involucrar a la totalidad de las personas proviene de mi creencia de que Dios creó a cada uno de nosotros a su imagen. La Biblia enseña que cada persona es santa, especial y única. Somos creativos, responsables, confiables y falibles. Ahí es donde entra en juego el perdón. Dios creó el mundo con el perdón. Debemos trabajar por la integridad y la justicia, la integridad y la equidad. Y la responsabilidad social viene del requisito de amar a nuestro prójimo como a nosotros mismos. Trata a cada persona con respeto y dignidad. En esencia, me encantaría tener el lugar de trabajo lo más cerca posible del Jardín, sabiendo que no podemos, pero no debería dejar de intentarlo.
Sin embargo, quieres ganar dinero en AES, ¿no?
Hornear: Los beneficios son consecuencia de hacer un buen trabajo de administración y de satisfacer una necesidad. Y son esenciales para que podamos pagar a los accionistas la rentabilidad que merecen. Sin embargo, los beneficios por sí mismos no son el objetivo central de AES.
Sant: Tienes que ganar dinero porque la empresa no se puede sostener a menos que lo hagas. Y los beneficios a menudo miden la eficacia con la que estás llevando a cabo tu misión.
Hornear: No operamos con la noción tradicional de que la empresa existe, ante todo, en beneficio de los accionistas. Los accionistas son un componente importante de nuestra empresa, pero no lo más importante. Tenemos muchas otras partes interesadas: el personal de AES, nuestros clientes, las comunidades en las que construimos y administramos nuestras plantas, los proveedores de deuda y otros servicios, los gobiernos de los países en los que opera AES. Solía decir que nuestros competidores también eran partes interesadas, pero mis colegas se reían de mí y me hacían parar. Pero sigo pensando que es verdad. Nuestros competidores son fundamentales para nosotros porque nos hacen mejores y nos hacen creíbles. Si no hacemos las cosas mejor, si no las superamos para satisfacer las necesidades mundiales de electricidad segura, limpia y confiable, desapareceremos, como deberíamos hacerlo.
El ecosistema de empoderamiento que ha descrito difiere de la forma en que la mayoría de las empresas se organizan y gestionan hoy en día. ¿Crees que AES es único?
Sant: Sí, pero espero que no por mucho tiempo. El mundo funcionará mejor si se empodera a la gente. Pero no recomendaría que otras empresas adoptaran solo nuestra mecánica. Tendrían que adoptar primero algunos valores compartidos, porque la mecánica fluye de ellos. No puedes tener uno sin el otro. Pero si las empresas adoptan un conjunto de principios compartidos, entonces la mecánica se puede poner en marcha. Sin embargo, lleva tiempo y compromiso, porque no es fácil renunciar al poder. Y es muy fácil volver a la forma convencional de hacer las cosas.
Hornear: Eso es lo que pasó después del incidente en Oklahoma. Ya sabes, nuestras acciones cayeron$ 400 millones en un día, un tercio del valor de la empresa en ese momento, y la junta y otros empezaron a decir: «Está bien, tu experimento ha terminado. Ha fallado. Es hora de volver a la forma tradicional de hacer las cosas». Y la gente de la planta estuvo de acuerdo. Fueron a supervisores de turnos como lo han hecho las instalaciones industriales convencionales; se instaló un subdirector de planta; y se instalaron varios departamentos funcionales, como regulación ambiental, planificación y seguridad. Y el director de la planta básicamente me despidió. Me llamó y me dijo: «Por favor, no salgas más».
Pasé unos cuatro meses hablando con gente de todo AES. Pregunté: «¿Cómo podemos atenernos a nuestros principios fundamentales y no retroceder?» Finalmente, paso a paso, y hubo muchas conversaciones que tuvieron lugar, acordamos que creíamos en nuestros principios y que no vacilaríamos. En cuanto a la planta de Oklahoma, no sucedió de una sola vez, pero finalmente la gente de allí deshacía lo que se había hecho a sí misma. Volvieron al camino de AES.
¿Puedes pensar en una industria o situación en la que el empoderamiento no sea aplicable o apropiado por razones de seguridad o reglamentarias?
Hornear: Justo lo contrario. La gente piensa que el empoderamiento es un gran «libre para todos» o algo así. Que todo el mundo está «empoderado» para hacer lo que quiera. Pero las personas son más responsables de sus acciones en nuestro sistema que eso, y tal vez más responsables en AES que en muchas empresas típicas, tradicionales y jerárquicas. La mayor dificultad que tendrá cualquier organización siguiendo el enfoque de AES, incluido AES, es lograr que sus líderes renuncien libre y sistemáticamente al poder de tomar decisiones.
Sant: Hay decisiones de vida o muerte en nuestro trabajo todo el tiempo. Siempre hay peligro cuando trabajas con temperaturas y presiones terriblemente altas, como nosotros. Pero el empoderamiento lo hace más seguro, no más arriesgado. Si un equipo siente que es totalmente responsable, asumirá más responsabilidad que si siente que su jefe es responsable. Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: «No es mi trabajo». Todo es su trabajo. Muy poco se escurre por las grietas.
«Al final del día, los miembros del equipo no van a decir: ‘No es mi trabajo’. Todo es su trabajo».
Es cierto que en algunas industrias necesitas conocimientos acumulados para hacer bien tu trabajo. Pero nos encargamos de eso en AES asegurándonos de que las personas se comunican y hablan entre sí, reciben consejos y comparten información. La historia de Flora Zhou es prueba de ello, y hay cientos de historias como la suya.
A medida que AES se ha expandido, tanto mediante la construcción de plantas en el extranjero como mediante la formación de alianzas, ¿ha habido desafíos nuevos o inesperados?
Sant: No hemos tenido los problemas para abrir plantas internacionalmente que la gente predijo. Por alguna razón, la gente pensaba que nuestros principios y nuestra forma de hacer las cosas no podían funcionar en el extranjero. Pero en realidad no hemos experimentado nada parecido.
Hornear: De hecho, a veces nuestros empleados no estadounidenses «reciben» AES más rápido que los estadounidenses.
Sant: Eso no quiere minimizar que las personas son diferentes en Hungría o Kazajstán. Pero todas las personas son iguales por naturaleza. Las personas de diferentes países y culturas pueden tardar más en confiar: confiar en los líderes de AES, confiar en el enfoque de AES y confiar en sí mismos para asumir la responsabilidad.
Hornear: Las personas se convierten en lo que son basándose en sus microambientes, no solo en el país en el que crecieron. Se forman por la forma en que crecieron: sus familias y sus comunidades.
Hace unos meses estuve en Stanford hablando con los estudiantes de la escuela de negocios y, en general, eran los estudiantes estadounidenses los que decían: «Oh, no se pueden exportar los valores de AES al extranjero». Pero los estudiantes extranjeros decían: «Eso funcionará muy bien en mi país». Y ha sido gratificante para mí ver que los estudiantes extranjeros parecen tener razón. Ciertos valores trascienden las fronteras culturales y religiosas, y AES se basa en algunos de ellos.
¿Y alianzas?
Sant: La parte más débil de nuestra empresa es que no trabajamos muy bien con otras empresas. Estamos empezando a averiguarlo, pero aún no hemos llegado.
Hornear: Si cree firmemente en un conjunto de principios en particular y practica su negocio de acuerdo con ellos, es muy difícil asociarse con una empresa que no cree en ellos. Como dijimos en nuestro informe anual de 1997, todavía no se nos da muy bien trabajar con socios que no comparten nuestras ideas, y no estoy seguro de que lo seremos nunca. No puedes mezclar aceite y agua.
Sant: Tenemos una nueva situación en Los Ángeles que está funcionando bien, es con Williams Companies. Williams nos da gas natural y lo convertimos en kilovatios-hora. Luego los devuelven y los venden. No es una asociación formal. Es una relación contractual, y creo que puede ser un mejor enfoque para trabajar juntos que cualquier otra cosa que hayamos hecho hasta ahora. Tal vez cuando todo esté dicho y hecho, descubriremos que su cultura es genial y nos mezclaremos bien, pero no tenemos que probarlo en este caso.
Hornear: Quiero decir, nos encantaría cambiar el mundo. Pero no vamos a hacerlo con un arma; no vamos a forzarla. Vamos a intentar hacerlo con ideas. Esperamos que la gente escuche nuestra historia y vea cómo hacemos las cosas y que, eventualmente, los negocios empiecen a cambiar.
Sant: Y con suerte, el mundo también cambiará.
¿Qué pasará con AES después de que te hayas ido?
Sant: Estoy pasando más de la mitad de mi tiempo fuera de AES, dedicando la mayor parte de mi tiempo a presidir el Fondo Mundial para la Naturaleza y la fundación de la familia Sant. La llamamos Fundación Summit y se dedica a ayudar a las organizaciones a proteger el medio ambiente y estabilizar la población mundial.
Hornear: No tengo planes de irme pronto. Pero es una pregunta difícil. A veces me preocupa que la empresa esté dirigida por alguien que no se siente tan fuertemente sobre nuestros principios centrales como yo. Pero, en realidad, no es una preocupación de mucho mérito. Es probable que haya varias personas dentro de la empresa que se basarán en lo que hemos empezado y llevarán a la gente de AES a un nuevo nivel de excelencia. Pero hacerlo implicará necesariamente mantenerse fiel a los principios.
Sant: A nuestro modo de ver, el empoderamiento sin valores no es empoderamiento.
Hornear: Es solo técnica.
