Olvídate de los planes de negocio; así es cómo hacer realmente el tamaño de una start-up

Por qué el plan de compensación y el plan de precios triunfan en todo lo demás.

Si desea comprender realmente la estrategia de una empresa, ya sea una empresa inicial o una empresa Fortune 500, sólo necesita dos documentos: el plan de compensación y el plan de precios.

Olvídese de los planes de negocios, presentaciones de PowerPoint, discursos ejecutivos, entrevistas con medios de comunicación, notas de estrategia o organigramas. Olvídate de folletos, vídeos de YouTube y blogs. La mayoría de esas cosas no son significativas: no le dará información profunda sobre la propuesta de valor de la empresa y el comportamiento de los empleados que realmente recompensa. Y en algunos casos, algunos de estos documentos pueden realmente llevarle por mal camino e impedir su capacidad de entender realmente a la empresa.

En mi trabajo como inversor, ejecutivo operativo en empresas de crecimiento, mentor para startups y profesor de escuela de negocios, he llegado a creer que la manera más rápida de entender el modelo de una empresa es mirar estos dos documentos.

Los incentivos financieros son los instrumentos clave utilizados para implementar una estrategia. La forma en que las empresas incentren a sus empleados, especialmente al equipo de ventas, y cómo incentren a sus clientes y al mercado son los verdaderos Efectuación de su estrategia. Sí, hay una gran cantidad de investigaciones gerenciales que sugieren que hay otras motivaciones además del dinero que impulsan el comportamiento de los empleados, y que los compradores son impulsados por elementos más allá de los precios. Pero para la mayoría de nosotros, el dinero sigue siendo realmente importante, y es el factor que es más fácil observar a la hora de juzgar qué tan bien funcionará la estrategia de una empresa.

Cuando me encuentro con una empresa por primera vez y pido por adelantado el plan de precios y compensación, a menudo recibo miradas en blanco. «¿No quieres ver nuestra cubierta de inversores o plan de negocios?» los fundadores dirán. Sí, respondo, pero más tarde. Estos dos documentos son más importantes.

Cuando tengo mis manos en estos planes, los leo mientras imagino que soy un empleado o cliente real. Si soy empleado, hago preguntas como: ¿Están mis ganancias limitadas? ¿Estoy incentrado en cerrar negocios constantemente o retrasar hasta nuevos periodos de ventas? ¿Estoy más incentivado para aumentar la venta, apoyar a los clientes existentes o ganar otros nuevos? Si soy cliente, pregunto: ¿Qué es lo que me anima a hacer este plan de precios? ¿Estoy recompensado por comprar más, y si es así cuándo? ¿Estoy incentrado en comprar un servicio o producto en lugar de otros, o una combinación de productos?

Cuando miro estos documentos, a menudo me sorprende cómo los incentivos financieros no se alinean con la estrategia declarada públicamente. A veces están directamente en desacuerdo. También me sorprende la frecuencia con la frecuencia con la que los ejecutivos de nivel «C» no conocen los detalles de esos planes y no pueden explicar por qué son lo que son. Según mi experiencia, si la C-suite no tiene un profundo entendimiento de cómo está motivando financieramente a los empleados a comportarse de manera que creen valor y exactamente cómo sus precios atraerán y retendrán a los compradores, la historia de la compañía no va a terminar bien.

Permítanme ofrecer algunos ejemplos.

Recuerdo que me hice cargo de la organización de ventas de una gran empresa de investigación. La estrategia corporativa declarada era satisfacer las necesidades de los clientes mediante la realización de investigaciones de clase mundial para ayudar a apoyar el proceso de toma de decisiones de los clientes en la adquisición de tecnología. Cuando examiné el plan de compensación, sin embargo, reveló que los representantes de ventas no podían «hacer sus números» (y ganar bonos) a menos que también hubieran vendido ciertas cantidades de otros servicios no relacionados con la investigación. Este es el tipo de desajuste que busco cuando trato de conciliar la estrategia declarada con un plan de comp: en este caso, la investigación de ventas era la estrategia central de nuestra empresa, sin embargo, el personal de ventas estaba incentrado en desviar energía para vender algo completamente diferente.

O considere una compañía de software B2B que conozco. Su estrategia declarada era llegar a ser omnipresente y aprovechar su plataforma ampliamente utilizada para vender nuevos tipos de software y aumentar los ingresos. Sin embargo, al examinar el plan de precios, verá que cobra una tarifa fija por cada copia de su aplicación, independientemente de la identidad del cliente. Una pequeña investigación revelaría que los clientes odiaban el precio a tanto alzado: se quejaron de que había «usuarios avanzados» y «usuarios ocasionales», y que los precios deberían reflejar eso.

La compañía no cambió ese precio, y parecía decepcionada cuando su cuota de mercado alcanzó el 60%. Pero si realmente entiendes el problema de los precios, entiendes instantáneamente el límite de su penetración: el precio de tarifa plana significaba que los clientes no podían justificar ofrecer el software a usuarios poco frecuentes, cuyo uso no proporcionaría suficiente valor para garantizar el precio. Por lo tanto, los precios de la compañía no reflejaban realmente su estrategia de volverse omnipresente. De hecho, su estrategia real era tratar de aumentar los beneficios a corto plazo manteniendo los márgenes en las ventas incrementales. Esta estrategia no funcionó bien: eventualmente un competidor entró en el mercado y ofreció una «licencia empresarial» para compras ilimitadas, y en tres años la cuota de mercado de la empresa original fue inferior al 10%.

En Intralinks, donde fui CEO a principios de la década de 2000, nuestro equipo innovó un modelo de precios totalmente nuevo para impulsar una rápida adopción. Anteriormente en la historia de la empresa, había cobrado a los clientes una cierta tarifa por cada uso de nuestra aplicación, además de cargos adicionales basados en la cantidad de memoria o almacenamiento que usaba cada cliente. Eso provocó que los clientes sean exigentes acerca de cuántos usuarios tenían acceso a nuestra aplicación, lo que ralentizó la adopción. Cambiamos a un modelo en el que vendimos un cierto «inventario» de los usos de nuestro servicio, digamos 150, que luego se retiró con el tiempo y luego se rellenó. (Al igual que los minutos móviles de pago por uso.) Con esa sencillez, las reservas subieron más del 600% en el primer año y la cuota de mercado alcanzó el 72%.

Así que si realmente quiere entender lo que cualquier empresa realmente está tratando de lograr, obtenga sus manos la compensación y el plan de precios. La cubierta del inversor puede contar una historia cuidadosamente guiada, pero estos dos documentos dicen la verdad real.

Toma de decisiones de alto riesgo
Un centro de información de HBR
Olvídate de los planes de negocio; así es cómo hacer realmente el tamaño de una start-up


Escrito por
Jim Dougherty



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