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Si cree que necesita mantener sus iniciativas de Internet separadas de su negocio tradicional, piense nuevamente. Muchos de los jugadores de Internet más innovadores están integrando sus operaciones virtuales y físicas. La clave del éxito, han encontrado, se encuentra en cómo realizas la integración.
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La línea brillante que una vez distinguió al punto com del titular se está desvaneciendo rápidamente. Las empresas están reconociendo que el éxito en la nueva economía irá a manos de aquellos que pueden ejecutar estrategias de clics y morteros que unen el mundo físico y el virtual.

Pero al forjar tales estrategias, los ejecutivos se enfrentan a una decisión tan difícil como crucial: ¿debemos integrar nuestro negocio de Internet con nuestro negocio tradicional o debemos mantenerlos separados? A pesar de los beneficios evidentes que ofrece la integración (promoción cruzada, información compartida, apalancamiento en las compras, economías de distribución, etc.), muchos ejecutivos asumen ahora que las empresas de Internet deben estar separadas para prosperar. Influenciado por los cuentos cautelares de Clayton Christensen, autor de El dilema del innovador, creen que la propia naturaleza de una empresa tradicional (su protección de los clientes actuales, su miedo a la canibalización, su miopía general) sofocarán cualquier iniciativa de Internet.

Barnes & Noble es una empresa que adoptó este tipo de pensamiento. Para competir con Amazon.com, estableció una división completamente separada… BarnesandNoble.com, que en última instancia se desencadenó como una empresa independiente. Al liberarse de la organización existente, el equipo en línea obtuvo muchas ventajas. Fue capaz de acelerar su toma de decisiones, mantener un alto grado de flexibilidad, crear una cultura empresarial, atraer la gestión de la calidad y aprovechar la vasta reserva de capital disponible para las Startups de Internet. Sin embargo, a pesar de esos beneficios, BarnesandNoble.com ha luchado. En enero de 2000, el CEO Jonathan Bulkeley renunció después de solo un año en el puesto. En febrero, el precio de sus acciones cayó a un mínimo histórico de 7,5, lo que supone un descenso de más del 50%% de su precio de oferta de 18. Al divorciar su negocio en línea de sus tiendas establecidas, Barnes & Noble puede haber sacrificado más de lo que ganó. Por ejemplo, la empresa perdió enormes oportunidades de marketing al no promocionar BarnesandNoble.com en sus tiendas.

Al estudiar cómo empresas tradicionales como Barnes & Noble se han trasladado a la Web, hemos aprendido mucho sobre las estrategias de clics y morteros y su probabilidad de éxito. Nuestro hallazgo más importante es sencillo: los beneficios de la integración casi siempre son demasiado grandes para abandonarlos por completo. En lugar de centrarnos en una opción cualquiera, ¿deberíamos desarrollar nuestro canal de Internet internamente o lanzar un spin-off? —los ejecutivos deberían preguntarse, ¿qué grado de integración tiene sentido para nuestra empresa? En este artículo, veremos tres minoristas establecidos que han adoptado enfoques muy diferentes para integrar sus operaciones físicas y virtuales. Su experiencia revela el espectro de opciones disponibles e ilustra algunas de las compensaciones involucradas en cada elección.

Estrategia sin fisuras de Office Depot

Office Depot ha tenido éxito al integrar estrechamente su sitio web y sus tiendas físicas para formar una red minorista única y sin fisuras. Como dice el CIO de TI Bill Seltzer, «Internet es solo otro canal que se conecta a la arquitectura empresarial».

La empresa tenía dos buenas razones para integrar el negocio en línea en lugar de derivarlo. En primer lugar, su operación de venta de catálogos existente le proporcionó gran parte de la infraestructura de servicios necesaria para dar soporte a una tienda en Internet. Con un centro de llamadas profesional y una flota de más de 2.000 camiones de reparto, Office Depot estaba bien equipado para procesar pedidos individuales y entregarlos directamente al consumidor. En segundo lugar, años antes había desarrollado un sofisticado sistema de información que contenía información completa de productos, proveedores, clientes y pedidos, así como datos de inventario en tiempo real de cada una de las 1.825 tiendas y 30 almacenes de la empresa. Este sistema facilitó la coordinación de la tienda en línea de Office Depot y sus puntos de venta físicos.

Para los clientes, los canales integrados hacen que las compras sean sencillas y cómodas. Supongamos que quiere comprar una impresora nueva. Puedes investigar tus opciones en OfficeDepot.com , haciendo clic en información completa sobre características y precios. Una vez que encuentres el modelo que mejor se adapte a tus necesidades, puedes comprarlo online y recibirlo al día siguiente de forma gratuita. O, si lo necesitas de inmediato, puedes consultar el sitio para asegurarte de que está disponible en la supertienda Office Depot de tu vecindario e ir a recogerlo tú mismo.

Al proporcionar información sobre las ubicaciones de las tiendas y el inventario en línea, el sitio Web de Office Depot ha aumentado el tráfico en sus puntos de venta físicos. Al mismo tiempo, la empresa utiliza sus tiendas para promocionar su sitio. Se trata, por ejemplo, de ampliar un programa piloto que utiliza quioscos en las tiendas para dar a los clientes acceso al sitio Web. Los clientes pueden utilizar el sitio para investigar las opciones disponibles en la tienda física. Y al conocer las capacidades del sitio, aumentan su probabilidad de usarlo en el trabajo o en casa. En lugar de canibalizarse mutuamente, los dos canales se promueven mutuamente, creando un círculo virtuoso.

Al proporcionar información sobre las ubicaciones de las tiendas y el inventario en línea, el sitio Web de Office Depot ha aumentado el tráfico en sus puntos de venta físicos.

OfficeDepot.com canibaliza el negocio del catálogo hasta cierto punto, pero eso probablemente sea bueno. Es más barato llegar a los clientes a través de la Web que a través de catálogos, que son costosos de imprimir y enviar por correo. Los productos y los precios se pueden cambiar continuamente en la Web, mientras que los catálogos se desactualizan rápidamente. Y es más eficiente aceptar pedidos en Internet que por teléfono. En promedio, el procesamiento de una transacción web cuesta la mitad que un pedido de catálogo.

OfficeDepot.com complementa aún más las tiendas físicas existentes al proporcionar valor añadido a los 50.000 clientes contratados de la empresa, grandes y medianas empresas que gastan mucho dinero en productos de oficina. Por ejemplo, cada cliente contratado tiene su propia visión especializada del OfficeDepot.com sitio. Cuando los empleados del cliente inician sesión en el sitio, se les asigna automáticamente un nivel de autorización que limita lo que pueden comprar y cuánto pueden gastar. Una secretaria, por ejemplo, puede comprar solo productos básicos (bolígrafos, grapadoras y papel), mientras que el gerente de la oficina puede comprar cualquier cosa en el sitio. Este sistema de autorización elimina los pedidos de compra en papel, que suelen costar a las empresas desde cualquier lugar$ 75 a$ 200 cada uno para generar y procesar. Además, Office Depot ofrece a muchos de sus clientes con contratos más grandes un descuento adicional si realizan sus pedidos en línea en lugar de llamarlos por teléfono o enviarlos por fax, lo que ahorra dinero tanto para Office Depot como para el cliente.

Si bien muchos clientes han pasado de las compras por catálogos a las compras por Internet, algunos siguen prefiriendo los catálogos. Sin embargo, incluso en este caso, la integración del sitio web da sus frutos. Cuando los clientes llaman, los agentes con los que hablan utilizan la interfaz web para introducir pedidos. Los agentes pueden proporcionar información detallada del producto (que sirve para minimizar las devoluciones), comprobar el inventario, sugerir alternativas a un producto agotado y vender productos complementarios de venta cruzada. También pueden consultar el historial de pedidos del cliente, lo que acelera el proceso de entrada de pedidos. Desde que se instaló el sistema de entrada de pedidos basado en navegador, se ha producido un notable aumento en la productividad de la operación de catálogo y en el tamaño promedio de los pedidos, dice Seltzer.

La experiencia de Office Depot demuestra que, en algunos casos, los beneficios de la integración superan las ventajas de la separación. Si Office Depot hubiera configurado su operación web como una empresa independiente, podría haber logrado un mayor enfoque y flexibilidad organizativos, pero habría sacrificado los beneficios para el cliente y las ventajas estratégicas derivadas de la integración, como las venta cruzada, el reconocimiento de marca y el apalancamiento de las compras. Como operación separada, OfficeDepot.com habría sido otro minorista electrónico que luchaba por atraer clientes mientras luchaba por librar interminables guerras de precios.

Empresa conjunta de KB Toys

Otros sectores minoristas son menos susceptibles a una estrecha integración entre ladrillos y clics. Tomemos los juguetes, por ejemplo. Los grandes minoristas de juguetes no tienen mucha experiencia en la venta por catálogo; tienden a centrarse exclusivamente en sus tiendas físicas. Por lo tanto, lanzar una tienda web requeriría crear una infraestructura de marketing directo completamente nueva y desarrollar un nuevo conjunto de habilidades de gestión. Además, los compradores de juguetes tienden a ser muy sensibles a los precios, en marcado contraste con los compradores de suministros comerciales, que valoran mucho la flexibilidad y la capacidad de respuesta de un minorista. Si tus clientes quieren flexibilidad, crear un nuevo canal les aporta un valor añadido. Si lo único que les importa es conseguir el precio más bajo, un nuevo canal simplemente crea más competencia para tus puntos de venta existentes.

Aunque eToys, el mayor minorista electrónico de juguetes, y Toys R Us, el mayor minorista de juguetes en general, han recibido la mayor atención de los medios de comunicación, la compañía de juguetes que ha desarrollado la estrategia de comercio electrónico más inteligente puede ser la unidad KB Toys de Consolidated Stores Corporation. En lugar de crear su propia tienda web desde cero, KB Toys unió fuerzas con Brainplay.com, un e-tailer de productos infantiles, para crear KBkids.com. Tiendas consolidadas invertidas $ 80 millones en la empresa conjunta, además de contribuir con su marca consolidada, y recibió un 80% participación en la empresa. BrainPlay, que ahora opera exclusivamente bajo el KBkids.com nombre, proporcionó la experiencia y el conocimiento de comercio electrónico de los que carecía KB Toys. Al unirse a un minorista electrónico existente, KB Toys ha podido capitalizar las ventajas de la integración y la separación.

Al unirse a un minorista electrónico existente, KB Toys ha podido capitalizar las ventajas de la integración y la separación.

Desde el punto de vista organizativo, KBkids se mantiene alejado de KB Toys. Tiene su sede en las antiguas oficinas de BrainPlay en Denver, a 2.000 millas de la sede de KB Toys en Massachusetts, y está dirigida principalmente por el equipo directivo y el personal técnico que lanzó BrainPlay. Estas personas están acostumbradas a moverse a la velocidad de Internet y a lidiar con los desafíos únicos del comercio electrónico, y han podido mantener la cultura acelerada y libre de una start-up puntocom. «Todo lo que hacemos es Internet», afirma KBkids.com CEO Srikant Srinivasan.

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El espectro de los clics y el mortero

Aunque parecen estar completamente separadas, las dos empresas están estrechamente integradas en ciertos aspectos. Lo más obvio es la marca compartida. El nombre KB Toys ha cosechado un sorprendente 80% conciencia entre los compradores de juguetes, lo que da a KBkids una ventaja que las puntocom de juego puro simplemente no pueden igualar, sin importar cuánto gasten en anuncios del Super Bowl. Las tiendas físicas también promocionan fuertemente el sitio web a través de publicidad y exhibiciones en la tienda. Solo unos meses después del lanzamiento de KBKids, Gomez Advisors clasificó el sitio número uno en confianza de los clientes en su informe Toy Scorecard. Un reconocimiento y una confianza tan rápidos no podrían haberse logrado sin la sólida marca KB. La ventaja de la marca solo aumentará en importancia. A medida que la próxima oleada de compradores por Internet llegue a Internet, muchos no estarán familiarizados con los nombres de los minoristas de juguetes que solo tienen Internet, pero la abrumadora mayoría reconocerá inmediatamente la marca KB.

La compañía también fue inteligente al nombrar el sitio KBkids.com en lugar de KBtoys.com. Al evitar la palabra «juguetes» en su nombre, el sitio obtiene las ventajas de la marca integrada a la vez que disfruta de la flexibilidad esencial para el éxito de Net. Srinivasan considera que KBkids es mucho más que una extensión de KB Toys. «Queremos convertirnos en el minorista líder de muchos productos infantiles», dice.

Otra área de integración es la atención al cliente. Todo lo que se compre en línea en KBkids se puede devolver en cualquiera de las más de 1300 tiendas físicas de KB Toys. Esto proporciona una enorme comodidad a los compradores web, otra ventaja que los e-tailers de juego puro no pueden igualar. Al mismo tiempo, ayuda a las tiendas físicas al conseguir que más clientes pasen por la puerta.

Una tercera ventaja de la integración se encuentra en el extremo opuesto del negocio, en la función de compra, en la que KBkids ha podido aprovechar al máximo las relaciones de KB Toys con los proveedores. Como el segundo mayor minorista de juguetes especializados, KB Toys goza de un enorme poder de mercado, lo que le permite negociar precios y condiciones ventajosos con los fabricantes de juguetes. Para aprovechar este poder, KBkids integra a sus compradores con los de KB Toys. Aunque técnicamente existen como dos empleados separados, trabajan juntos en las instalaciones de Massachusetts, coordinando y consolidando las compras. Al carecer de este tipo de apalancamiento de compra, los minoristas electrónicos de juego puro tienen dificultades para igualar los precios de KBKids sin caer aún más en rojo. Mejor aún, las empresas integradas tienen la influencia de negociar exclusivas con los proveedores. En las últimas fiestas, los populares Teletubbies Talk Together solo estaban disponibles en KBKids, mientras que el set de tren parlante interactivo Toy Story 2 estaba disponible exclusivamente en KB Toys y KBkids.

Las ventajas de la integración tampoco fluyen a la operación web. Las tiendas físicas también ganan mayor poder adquisitivo. Srinivasan cree que el exitoso minorista de clic y mortero es el sueño de un proveedor: «[Las tiendas físicas] ofrecen la escala; nosotros ofrecemos el crecimiento». Un fabricante de un juguete atractivo y difícil de encontrar tiene muchas más probabilidades de enviar su próximo envío a un distribuidor innovador y de alto crecimiento como KB que a un minorista físico debilitado o a un juego puro que puede representar solo una pequeña fracción de sus ventas totales.

Por último, aunque los equipos directivos de las dos empresas son distintos, KBkids puede aprovechar los 70 años de experiencia de KB Toys en la venta de juguetes. Naturalmente, la dirección de KB Toys tiene instintos sobre la industria que ningún equipo de start-up puede igualar. Para garantizar una correcta fertilización cruzada de ideas, tres miembros de la junta directiva de KBkids son ejecutivos de KB Toys o Consolidated Stores. Las empresas también fomentan la comunicación frecuente entre los directivos de todos los niveles.

¿Qué hay de ese desagradable problema del conflicto de canales? «Vemos muy poca canibalización entre el sitio web y las tiendas», afirma Srinivasan. «KB Toys es una cadena de tiendas de centros comerciales, impulsada por compras impulsivas, no por compras de destino. Pero cuando la gente visita nuestro sitio web, busca algo específico». Los minoristas de juguetes físicos que mantienen grandes tiendas de destino independientes, como Toys R Us, suelen tener conflictos de canal mucho mayores con las operaciones web que KB Toys.

Asociación virtual de Rite Aid

La industria de las farmacias ha visto el aumento de una variedad de estrategias de clics y morteros. Walgreens.com, por ejemplo, es propiedad y es operada por su empresa matriz física. En junio pasado, CVS adquirió Soma.com, al que rápidamente cambió el nombre CVs.com para «aprovechar el reconocimiento de la marca, la satisfacción del cliente y la reputación de CVS», según Tom Pigott, presidente y CEO de CVs.com. Aunque CVs.com es propiedad exclusiva de CVS y mantiene un equipo directivo independiente en Washington, en todo el país, de la sede de CVS en Rhode Island. El gigante de las farmacias Rite Aid adoptó un enfoque diferente, centrado en la asociación más que en la propiedad.

Dado que Rite Aid supuso que solo una pequeña fracción de sus ventas vendrían a través de Internet, sus esfuerzos iniciales internos para lanzar un canal en línea fueron tentativos. Cuatro meses después Soma.com estaba en funcionamiento, el sitio de Rite Aid solo permitía a los clientes programar una recogida de medicamentos recetados en la tienda; no podían comprar nada en línea. Cuando quedó claro que la red sería un canal minorista crítico, Rite Aid necesitaba una presencia real en la web, rápidamente. Así que en junio de 1999, Rite Aid compró un 25,3% participación en el capital Drugstore.com por un mero$ 7,6 millones (más consideraciones adicionales no monetarias). Como explicó el ex presidente y CEO de Rite Aid, Martin Grass, en un comunicado de prensa, una asociación estratégica con Drugstore.com «tiene mucho más sentido desde el punto de vista económico… que gastar el dinero y el tiempo que le quitaría a nuestras empresas principales desarrollar, poseer y administrar nuestro propio sitio». Drugstore.com era un socio ideal porque aportaba capacidades de Internet y fuertes inversores, lo que limitaba el riesgo de inversión de Rite Aid en el comercio electrónico.

Al igual que CVS, Rite Aid optó por importar experiencia en Internet, pero ahí es donde termina la similitud. Rite Aid y Drugstore.com son de propiedad y gestión por separado, y aunque ambas marcas se promocionan en ambos canales, siguen siendo distintas. Por ejemplo, Rite Aid no ha presionado para cambiar el nombre Drugstore.com Riteaid.com.» Haciendo esto sería un error: después de todo, lugares como Drugstore.com surgió porque las tiendas tradicionales de ladrillo y mortero no ofrecían una experiencia de cliente ideal. (A los niños les encanta correr por las jugueterías, pero casi nadie espera con ansias navegar por los pasillos de las farmacias).

Aunque las empresas mantienen sus marcas individuales, quieren que las farmacias parezcan integradas a los consumidores. Con ese fin, Drugstore.com ha lanzado varias iniciativas para construir su marca entre los clientes de Rite Aid. «Desde el punto de vista de la marca, todos los tapones de botellas recetadas, bolsas de compras y recibos de pago de Rite Aid contienen la Drugstore.com logo», dice Jackie Erickson, gerente de negocios de Drugstore.com. «Desde el punto de vista del merchandising, estamos trabajando con Rite Aid para que las ofertas en las tiendas y las actividades relacionadas con el calendario se complementen entre sí». Durante la temporada navideña, por ejemplo, Rite Aid puso $15 Drugstore.com cupones en las bolsas de los clientes. Mantener nombres separados mientras se promueve la asociación logra dos cosas, explica Debby Fry Wilson, directora de RR.PP. de Drugstore.com: protege la confianza y el reconocimiento asociados con el nombre de Rite Aid y, al mismo tiempo, establece una «marca limpia que se ajusta a las expectativas en línea».

Rite Aid y Drugstore.com también han integrado muchas de sus funciones comerciales, incluida la ejecución. La integración operativa fue fundamental para Drugstore.com porque le dio acceso a PCS Health Systems, la filial de gestión de beneficios farmacéuticos (PBM) de Rite Aid que atiende a más de 50 millones de personas. Anteriormente, los principales PBM se mostraban reacios a hacer negocios con Drugstore.com porque consideraban que la empresa era una amenaza para sus propias estrategias de Internet. Dado que la venta de medicamentos recetados es una importante fuente de ingresos para Drugstore.com—y desde los 80% de los estadounidenses están cubiertos por un PBM; perder ese negocio habría sido desastroso. Pero ahora, dado que sus operaciones de cumplimiento están integradas con las de Rite Aid, los clientes que pueden realizar un copago en Rite Aid también pueden hacerlo en Drugstore.com. Rite Aid también se beneficia porque su PBM aumenta el negocio. Las funciones de cumplimiento integradas proporcionan a ambas empresas un mayor poder adquisitivo, lo que proporciona un ahorro significativo de costes.

El Rite Aid— Drugstore.com la asociación beneficia tanto a los consumidores como a las dos empresas. Los clientes pueden elegir recoger sus Drugstore.com recetas en su Rite Aid local en lugar de esperar a que se envíen, una gran ventaja desde los 30% de todas las recetas se necesitan de inmediato. Debido a que las personas que eligen esa opción completan toda la transacción en línea, siguen pagando el Drugstore.com precio. Este arreglo permite Drugstore.com atender al mercado de necesidades agudas de recetas para el mismo día y permite a las dos compañías capturar una mayor parte del monedero del cliente. Rite Aid también disfruta de un mayor tráfico en la tienda.

Para sacar el máximo provecho de su asociación, Rite Aid y Drugstore.com incluso han establecido un equipo de integración. Aunque las dos empresas se gestionan por separado, el equipo ofrece a los ejecutivos un foro para compartir regularmente ideas sobre sus negocios. Más formalmente, Mary Sammons, presidenta y director de operaciones de Rite Aid, se sienta en Drugstore.com consejo de administración. Drugstore.com aprovecha las ventajas de su experiencia y conexiones, pero sus decisiones estratégicas se toman de forma autónoma. En última instancia, la asociación entre Rite Aid y Drugstore.com permite que cada empresa aproveche la experiencia de la otra sin sacrificar la flexibilidad. Aunque el negocio tradicional de Rite Aid ha tenido problemas recientemente, su innovadora asociación con Drugstore.com sigue siendo un punto positivo para la empresa y un modelo útil para otros.

La asociación entre Rite Aid y Drugstore.com permite que cada empresa aproveche la experiencia de la otra sin sacrificar la flexibilidad.

Un abanico de opciones

Como revelan las estrategias divergentes de Office Depot, KB Toys y Rite Aid, la decisión de separación e integración no es una opción binaria. Hay infinitas permutaciones a lo largo del espectro de integración. Al pensar detenidamente qué aspectos de una empresa integrar y cuáles mantener la diferencia, las empresas pueden adaptar su estrategia de clics y morteros a su propio mercado y situación competitiva en particular, lo que aumenta drásticamente las probabilidades de éxito del negocio electrónico.

Como punto de partida útil, recomendamos examinar cuatro dimensiones empresariales (marca, gestión, operaciones y equidad) y determinar el grado de integración que tiene sentido en cada una de ellas. La exposición «Estrategias de clics y morteros» muestra cómo las tres empresas que analizamos se han posicionado en el espectro de integración de cada dimensión.

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Estrategias de clics y mortero

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Marca

La elección de integrar marcas o mantenerlas separadas es, en gran medida, una elección entre confianza y flexibilidad. Extender la marca actual de una empresa a Internet da credibilidad instantánea a un sitio Web (suponiendo, por supuesto, que la marca sea reconocida y respetada). Los actuales clientes conocedores de Internet de la compañía proporcionarán tráfico e ingresos casi inmediatos, los nuevos consumidores sabrán que el sitio es legítimo y menos compradores temerán el fraude con tarjetas de crédito, un inhibidor frecuente de las transacciones en línea. Además, como vimos con Office Depot y KB Toys, la integración de la marca puede dar lugar a un círculo virtuoso, enviando clientes en línea a las tiendas y clientes físicos en línea, sin dejar de construir la marca. Sin embargo, al integrar una marca, una empresa suele perder flexibilidad. Una tienda en línea puede verse obligada a ofrecer los mismos productos y precios que sus contrapartes físicas, o arriesgarse a dejar a los clientes confundidos y desconfiados. Con una marca compartida, también resulta más difícil utilizar Internet para dirigirse a un segmento de clientes diferente. KBkids dejó de lado esta compensación, utilizando una ligera variación del nombre KB Toys para aprovechar la marca existente sin limitar su alcance a los juguetes. Un poco de creatividad puede dar grandes dividendos en el espacio de Internet.

Administración.

Si una empresa debe integrar o separar sus equipos directivos es una pregunta más sutil cuya respuesta depende tanto de las actitudes de gestión como del modelo de negocio de la empresa. Un equipo integrado puede alinear mejor los objetivos estratégicos, encontrar y explotar sinergias y compartir conocimientos. Los equipos independientes pueden centrarse más claramente, innovar con mayor libertad y evitar contaminar un modelo de negocio con otro. Incluso en este caso, las empresas no tienen que tomar una decisión de todo o nada: pueden integrar ciertas funciones y dejar otras separadas. El personal de compras de KB Toys y KBkids.com se gestionan conjuntamente, mientras que los altos ejecutivos de las empresas operan de forma autónoma.

Operaciones.

Las decisiones sobre la integración de las operaciones deben basarse en la solidez de los sistemas de distribución e información existentes de una empresa y en su transferibilidad a Internet. La integración puede proporcionar ahorros de costes significativos, un sitio más atractivo e informativo y una ventaja competitiva sobre los competidores puros, como era el caso de Office Depot. La separación permite a una empresa crear sistemas personalizados de última generación sin los defectos de los sistemas antiguos y desarrollar sofisticadas capacidades de distribución específicas de Internet que podrían proporcionar una experiencia superior al cliente.

Equidad.

¿Poseen o se van a despojarse? De todas las decisiones de integración, esa es la que más atención recibirá. La integración permite al padre capturar todo el valor de su negocio en Internet, como lo hace Office Depot. La separación puede ayudar a atraer y retener a gerentes talentosos y proporcionar acceso al capital externo. Estableciendo su KBkids.com emprendiéndose como negocio independiente, KB Toys adquirió la experiencia de gestión de BrainPlay puro, se ahorró el gasto de iniciar un canal de Internet desde cero y mantuvo la opción de una oferta pública inicial. La propiedad independiente también puede ofrecer una mayor flexibilidad a la hora de asociarse con otras empresas. Por último, al mantener una participación accionaria en una compañía de Internet separada, una empresa física podría cosechar una ganancia inesperada en el mercado de valores.• • •

Las empresas de clics y morteros llegaron para quedarse. La pregunta es, ¿qué modelos ganarán? La respuesta estará determinada, en gran medida, por la capacidad de la empresa para gestionar las compensaciones entre la separación y la integración. (Véase la exposición «Una hoja de ruta a través del proceso de decisión»). Al evitar una opción de una u otra opción y considerar cada aspecto de su negocio por sí sola, una empresa puede encontrar el equilibrio adecuado entre la libertad, la flexibilidad y la creatividad que acompaña a la separación y las economías operativas, de marketing y de información que acompañan a la integración.

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Una hoja de ruta a través del proceso de decisión ¿Qué enfoque de clics y mortero debería adoptar? Aunque la decisión de integración-separación no es una opción de una u otra, las siguientes preguntas te ayudarán a descubrir qué aspectos de tu canal en línea debes integrar y cuáles debes mantener distintos.


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