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Obtener el control de Justo a tiempo

Como todas las buenas revoluciones, la fabricación justo a tiempo está produciendo revolucionarios que no saben cuándo se detienen. También está produciendo reacciones sobre las personas decididas a hacerlas parar. Considere el debate curiosamente molesto sobre cómo obtener materiales y trabajar en proceso a través del piso de la tienda. Recoger virtualmente cualquier revista de fabricación en estos días […]
Obtener el control de Justo a tiempo

Como todas las buenas revoluciones, la fabricación justo a tiempo está produciendo revolucionarios que no saben cuándo parar. También está produciendo reacciones excesivas de personas decididas a hacer que se detengan. Considere el curioso debate sobre cómo hacer llegar los materiales a la planta de producción y cómo trabajar en proceso a través de ella.

Elija prácticamente cualquier revista de fabricación en estos días y habrá algunos artículos y páginas de anuncios de consultores que ensalzarán las virtudes de JIT sobre sistemas de control controlados por computadora como la planificación de requisitos de materiales (MRP) o la planificación de recursos de materiales (MRP II), como si los principios de JIT fueran opuesto al MRP y al uso de computadoras. Un anuncio reciente puso la elección de esta manera tan claramente: «JIT vs. MRP II: ¡JIT es la clave para tu supervivencia!»

MRP, explican los defensores de JIT, es simplemente una técnica de «empuje». Un programa MRP II promete a los gerentes de fabricación más precisión de la que puede ofrecer, requiere información innecesaria y exige una disciplina más formal que la que necesita el taller. Por el contrario, la gente de JIT parece especialmente atraída por técnicas de «pull» sin computadora como el kanban, el sistema utilizado ampliamente en las industrias automotriz y electrónica de Japón. Para JIT, presumiblemente, el tirón humano es bueno, el empuje de la computadora es malo.

Lo que debe ser particularmente confuso para los gerentes de fabricación que se enteran de este debate es que los sistemas kanban son utilizados con mayor éxito por las mismas corporaciones japonesas y estadounidenses que son famosas por encabezar el uso de la automatización informática avanzada: Toyota o Hewlett-Packard, por ejemplo. En aspectos cruciales, MRP II pretende ser un sistema JIT, mientras que kanban no puede. Lo peor de todo es que kanban no se parece sospechosamente al antiguo sistema de punto de pedido, cantidad de pedido (OP, OQ) que MRP una vez desacreditó y reemplazó?

Este debate necesita claridad y luego tiene que terminar. La concepción idealizada del taller que se obtiene de algunos defensores extremos de JIT (una línea, intrínsecamente flexible, sin inventario, incluso sin computadora, reabastecida por proveedores con capacidad de respuesta infinita) puede impedir que los gerentes de fabricación utilicen las herramientas que necesitan para ejecutar sus operaciones. Ciertamente, los principios de JIT no deben preceder al uso de MRP II. De hecho, la mayoría de las empresas manufactureras avanzadas consideran que necesitan un sistema híbrido de sistemas de control del taller: sistemas a medida, incluidos sistemas de extracción innovadores como kanban, así como sistemas de empuje controlados por ordenador, probados en el tiempo, como MRP II.

Al mismo tiempo, los gerentes de taller deben saber cuándo MRP II es una carga innecesaria y cuándo el kanban no puede funcionar, cuándo se trata de empujar y tirar viene al tirón. Todos los gerentes pueden aprender interesantes lecciones estratégicas de sus elecciones. La cuestión de cómo gestionar el inventario se reduce rápidamente a los conceptos básicos de la fabricación en una época de intensa competencia global: ¿cuánta automatización es suficiente? ¿Cómo debe responder la fábrica a los clientes? ¿Cuánto puedes cargar en los trabajadores? ¿Cómo manejas los pedidos? ¿Qué son los residuos? El taller sigue siendo un microcosmos de todo el negocio.

Tirar y empujar en JIT

La diferencia básica entre pull y push es que un sistema pull inicia la producción como reacción a la demanda actual, mientras que el empuje inicia la producción anticipándose a la demanda futura. Por lo tanto, un restaurante de comida rápida como McDonald’s funciona con un sistema de extracción, mientras que un servicio de catering opera un sistema push.

En McDonald’s, el cliente pide una hamburguesa, el mesero obtiene una del estante, la hamburguesera vigila la rejilla y hace nuevas hamburguesas cuando el número es demasiado bajo. El gerente pide más carne molida cuando el inventario del fabricante es demasiado bajo. En efecto, la compra del cliente desencadena la extracción de materiales a través del sistema; el cliente inicia una cadena de demanda.

En un sistema de empuje, el servicio de catering calcula cuántos filetes o langostas es probable que se pidan en una semana determinada. Calcula aproximadamente cuánto tiempo se tarda en asar un bistec o servir un grupo de cuatro; averigua cuántas comidas puede acomodar y se compromete a comprar lo que necesita por adelantado. Él puede dar cuenta del evento especial que sabe que está programado para mediados de semana. En otras palabras, el catering tiene una imagen de la producción en su mente y empuja los materiales a donde espera que sean necesarios.

¿Qué es JIT de todos modos? Cuando dejas todo para ocuparte de un cliente sin cita previa, estás reaccionando, implícitamente, a un sistema de extracción. Cuando planeas una reunión, estás en modo push. ¿Qué tiene que ver cualquiera de los dos métodos con JIT?

Nada directamente. Piense en JIT como una declaración de objetivos. Subraya la importancia de la gestión del tiempo de entrega en todos los aspectos de la fabricación. Afirma que las reducciones incrementales de los plazos de entrega son índices cruciales de mejora de la fabricación. JIT supone que, para lograr tales reducciones, el sistema debe entregar a todos los operadores, en cualquier proceso de conversión, lo que necesite, justo cuando sea necesario. Ahorra el dinero invertido en los inventarios posteriores, lo que protege contra largos plazos de entrega. Los plazos de entrega más cortos significan una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad.

JIT promete evitar los retrasos y la confusión asociados con el apilamiento de materiales. En consecuencia, ahorra el dinero que de otro modo se destinaría a mano de obra indirecta para almacenar y mover el inventario de trabajo en proceso (WIP) y almacenar y manejar existencias de reserva.

Una analogía con el tráfico de viajeros puede ser útil. Digamos que mil coches tienen que atravesar el túnel Lincoln cada diez minutos. ¿No sería ideal para la economía (y la cordura) de los neoyorquinos que cada conductor saliera de casa en el momento preciso para caer en la fila de entrada, de modo que cada vagón entrara, uno tras otro, como vagones en un tren? ¿Necesitarían los neoyorquinos carreteras divididas en seis carriles que conducen al túnel si pudieran hacer cumplir este ideal de JIT?

Sin duda, hay una serie de técnicas de control de materiales establecidas (técnicas de extracción) asociadas con JIT, especialmente cuando las empresas japonesas se han dado cuenta de ello. Hay entregas sincronizadas de proveedores próximos, que también pueden entregar más o menos a medida que las necesidades de producción fluctúan. Hay diseños de suelo y sistemas kanban en los que los materiales están limitados a fluir consecutivamente por caminos predecibles y a un ritmo determinado, en efecto, por el último operador de la cadena.

Sin embargo, estas técnicas de extracción, por excelentes que sean, no deben confundirse con los principios rectores de JIT. JIT tiene como objetivo gestionar los plazos de entrega y eliminar el desperdicio. No hay nada inherente a los sistemas push que los haga incompatibles con JIT. Al contrario. El objetivo es conseguir que los conductores salgan de casa en el momento justo para ocupar su lugar en la entrada del túnel. A los defensores de JIT no les debería importar si la señal para irse viene como una llamada computarizada o como una señal del vecino de al lado.

Los límites del tirón. No se puede negar que los sistemas pull son muy eficaces para disciplinar la producción para satisfacer la demanda justo a tiempo y, en ciertos entornos, son más efectivos que los sistemas push. Pero, ¿los sistemas pull son inherentemente JIT? De hecho, ningún sistema pull puede restringir conscientemente a los trabajadores a producir justo a tiempo para algún evento futuro, porque los sistemas pull no reconocen eventos futuros. El nivel de inventario activa la producción; el sistema de extracción pretende llenar el inventario agotado, ya sea Big Macs o piezas mecanizadas.

Los sistemas de extracción están bien si su franquicia de McDonald’s está en el centro de la ciudad con un flujo diario constante de clientes. Pero si estás al lado de un estadio de fútbol, ¿cómo puede un sistema pull por sí solo prepararte para el día de un partido? Del mismo modo, es fácil ver cuán inverosímil sería un sistema de extracción para resolver el problema JIT del túnel Lincoln. ¿No sería más sensato escalonar los coches según algún tipo de sistema de empuje —digamos, «los coches azules salen a las 7:45», que esperar que todos los pasajeros que actúan individualmente se vayan a trabajar en perfecta sincronía?

Hay una paradoja aquí. Los defensores de JIT admiran los sistemas pull y miran con recelo los sistemas push gobernados por computadora como MRP. Sin embargo, este último aspira intrínsecamente a ser un sistema JIT, mientras que los sistemas pull no reconocen realmente los eventos futuros para los que se supone que debes estar justo a tiempo. Esta confusión tiene historia.

Hace cuarenta años, el sistema de control más común era OP, OQ, un sistema de extracción que busca explotar las supuestas eficiencias de la fabricación por lotes. No era conocida por su rápida capacidad de respuesta a los clientes. Los gerentes de inventario determinaron el punto por debajo del cual los materiales y las piezas no deberían caer, y los empleados ordenaron existencias cada vez que caían por debajo de ese punto. Pones una cuerda en un cubo de tornillos; cuando expones la línea, pediste más tornillos. El pedido se basaba en la demanda media y el punto de activación fijo para liberar una orden se basaba en el comportamiento típico.

Estas técnicas eran más o menos adecuadas para gestionar las operaciones minoristas, aunque incluso en esos escenarios había problemas como la franquicia de McDonald’s el día del partido. Si manejas un garaje, por ejemplo, sería difícil reabastecer los neumáticos para nieve rápidamente después de una gran tormenta de nieve porque cada tienda de neumáticos llegaría a su punto de pedido y habría una avalancha de pedidos nuevos. El sistema OP, OQ no reaccionaba y realizaba un pedido anticipado cuando se pronosticaba una tormenta de nieve.

Si OP, OQ podría ser molesto para los minoristas, podría ser desastroso para los fabricantes. Por no tener una parte, se cerraron líneas enteras. Y los pedidos de lotes de trabajo, cuando finalmente llegaron, a menudo obligaban a los fabricantes a atar dinero en efectivo en más existencias de las que necesitaban. OP, OQ tampoco integraron toda la información disponible al iniciar la producción: ¿Cuánto tiempo lleva construir un producto? ¿Qué es probablemente la demanda externa? De hecho, las piezas y los componentes a menudo se fabrican para satisfacer la demanda interna y no para clientes externos, y sus requisitos son bien conocidos.

Los gerentes a menudo tomaban medidas obviamente inapropiadas debido al antiguo método OP, OQ. Los aumentos repentinos de la demanda invariablemente causaron escasez; pequeñas escaseces desencadenaron la producción de piezas incluso cuando la gente sabía que no habría demanda a corto plazo para la pieza. Contra este sistema defectuoso, el MRP, la primera generación de lo que ahora es MRP II, tenía méritos evidentes y ganó una amplia aceptación muy rápidamente.1

MRP al rescate. El concepto detrás de MRP era sencillo y MRP II no es un cambio real. De la misma manera que el proveedor planifica y concibe toda la producción de la semana, el sistema MRP hace explotar toda la operación de fabricación en piezas discretas que componen el conjunto. A continuación, proyecta la demanda, el tiempo que tardaría en satisfacerla y los materiales necesarios.

La clave de MRP es que hay que indicarle el tiempo de entrega para fabricar una pieza, un componente o un producto ensamblado. Si la producción de piezas está destinada a soportar, por ejemplo, el montaje final de un teléfono, MRP solo solicita las piezas que van realmente a los teléfonos que espera vender, no un lote de trabajo preestablecido determinado por una «escala eficiente».

Por lo tanto, en lugar de construir de acuerdo con una posición de inventario fija de varias piezas, MRP exige construir según la entrega programada del producto final. Esa es, al menos, la teoría. La mejor característica de MRP es su capacidad demostrada para trabajar en las relaciones de lista de materiales mediante las cuales las piezas y los subconjuntos se convierten en el producto final. Los cálculos de MRP comienzan en los artículos finales que se van a enviar y continúan etapa por etapa a través de listas de materiales, liberando pedidos para las distintas piezas o conjuntos, de acuerdo con una cantidad y un tiempo predeterminados. A continuación, el proceso se repite automáticamente para el siguiente nivel de piezas que entran en cada componente o conjunto planificado.

La penetración de los métodos MRP en la fabricación ha sido sustancial, especialmente en industrias caracterizadas por listas de materiales complejas, gran cantidad de pedidos abiertos y muchas necesidades de coordinación de materiales entre plantas, proveedores y clientes. De hecho, MRP se ha convertido tanto en el estándar para la gestión de materiales que ha llevado a la profesionalización de la tarea, como ejemplifica la American Production and Inventory Control Society. Al mismo tiempo, debido a las grandes demandas informáticas de MRP, los gerentes de sistemas y los departamentos de MIS han asumido una buena parte de la gestión de la fabricación.

El empuje viene a empujar

MRP II, más exacto que el MRP anterior, inicia la producción de varios componentes, libera pedidos y compensa las reducciones de inventario. MRP II capta el producto final por sus piezas, ordena su entrega a los operadores, realiza un seguimiento de las posiciones del inventario en todas las etapas de la producción y determina qué es necesario añadir a los inventarios existentes. ¿Qué más podría pedir JIT?

Sin embargo, un obstáculo importante para el MRP es el costo del hardware y el software para un sistema computarizado complejo, sin barreras menores, especialmente para los productores más pequeños. Y lo que es aún más importante son los costes de formación e implementación. Tienes que enseñar a tus trabajadores muchas cosas que no saben de computadoras. Y para introducir los datos correctos y las relaciones correctas, tienes que dedicar mucho tiempo a descubrir cosas sobre tu sistema que no conoces actualmente: ¿Cómo se deben programar las piezas para que se junten de la manera que quieres? ¿Cuánto tiempo se tarda en entregar todas las piezas críticas?

MRP no entra en conflicto con JIT, pero MRP debe asumir un entorno de producción fijo con plazos de entrega fijos. Incluso con las mejores intenciones, las personas que establecen sistemas MRP los basan en métodos establecidos y a menudo defectuosas para concebir procesos de conversión, métodos que podrían estar llenos de ineficiencias y que podrían mejorarse fácilmente si los trabajadores no se vieran limitados por las expectativas de MRP.

En este contexto, la profesionalización del control de materiales es una desventaja, no un beneficio. Los estándares MRP se han convertido en una especie de ortodoxia, por lo que la gente se resiste a la introducción de nuevos métodos en el taller. Los nuevos métodos pueden amenazar las posiciones de los gerentes de MIS, gerentes de materiales, proveedores de MRP, consultores y educadores que se han apegado a los estándares.

De los muchos supuestos estándar hechos por MRP, los plazos de entrega fijos son los más problemáticos. ¿Por qué el MRP es tan susceptible de equivocarse en los plazos de entrega? La mejor respuesta es que los plazos de producción varían según el grado de congestión o carga dentro de la tienda. La falacia de MRP es que sus lanzamientos producen las mismas condiciones que determinan los plazos de entrega, pero estos plazos de entrega ya se han tomado como conocidos y se han corregido al hacer los lanzamientos. Considere de nuevo los coches que viajan al túnel. El tiempo que tarda un coche depende de las condiciones del tráfico y de las horas de arranque. Cambia el patrón de salidas y cambias la carga del sistema y el tiempo que lleva.

Hay otra forma de ver esto. Un único número de plazos de entrega debe ser suficiente en MRP para todas las situaciones enfrentadas en el piso. En consecuencia, el número debe ser lo suficientemente alto como para cubrir todas las variaciones hasta el peor de los casos. Si un pedido llega tarde, las personas tienen un incentivo para aumentar el plazo de entrega previsto en el sistema para que el retraso no vuelva a producirse. Un paseante que pueda sufrir un accidente o un atasco de tráfico saldrá temprano para protegerse de tales contingencias. Del mismo modo, los pedidos suelen publicarse demasiado pronto y, a menudo, se completan pronto, lo que aumenta los inventarios en el sistema.

Incentivos para mejorar. Quizás el aspecto más pernicioso de MRP sea la eliminación de toda responsabilidad por la reducción del tiempo de entrega de la planta. ¿Cómo puede haber incentivos para reducir los plazos de entrega si no hay recompensas por completar el trabajo más rápido de lo que dicen los estándares fijos de MRP?

Otro gran problema de MRP es su naturaleza innecesariamente compleja y centralizada. Los sistemas MRP II planifican y coordinan el flujo de materiales y producen entregas de pedidos al taller. Pero en muchas situaciones, el taller puede ser más flexible que el MRP II.

Por ejemplo, un grupo de ensamblajes podría querer cambiar su programa de creación porque las piezas no están disponibles para algún programa actual. Sin embargo, el cambio se ve obstaculizado porque el papeleo apropiado no está disponible y no estará disponible hasta la próxima ejecución del sistema MRP, por ejemplo, la semana que viene. A menudo no tiene sentido práctico ejecutar un plan MRP todos los días. Lleva tiempo recopilar y distribuir todos los datos involucrados. Además, un sistema MRP de buen tamaño puede atar el ordenador central durante horas. La misma computadora se puede utilizar para todo, desde el procesamiento de textos hasta la contabilidad de nóminas y contabilidad general. Sin embargo, a algunas tiendas les vendría mejor trabajar en ciclos tan cortos.

Algunas mejoras de MRP han solucionado estos problemas. Los proveedores de MRP han creado módulos de «control del taller», en realidad monitores, no controladores, que realizan un seguimiento del progreso en el taller. Las herramientas de gestión de recursos de MRP II analizan la capacidad y la carga de recursos. Quizás el más conocido de estos sistemas sea la «planificación de capacidad en bruto». Este método analiza la carga que crean los pedidos de MRP en el taller. Si esta carga excede la capacidad de un centro de trabajo, la implicación es que el trabajo en el taller no se realizará dentro del tiempo permitido. El planificador humano debe encontrar la forma de curar el problema diagnosticado. Ahora también están disponibles técnicas sofisticadas para evaluar las consecuencias de los lanzamientos de MRP en el plazo de entrega, incluidos métodos de liberación de pedidos (X-FLO, por ejemplo), técnicas de programación (OPT, CLASS, MIMI) y simulaciones (FACTOR).

Si bien son útiles, estos métodos aumentan los costos de MRP y pueden ser objeto de las mismas críticas que el sistema que están destinados a restaurar: eliminan la responsabilidad y los incentivos del taller y son tan buenos como la información que se les da.

¿Pull llega alguna vez a Tug?

Si el MRP sustituye a OP, OQ, el método kanban a menudo se prescribe como una técnica JIT que supera las deficiencias de MRP. Es de suponer que si configura un sistema de producción que funciona como una brigada de cubos, puede olvidarse de proporcionar incentivos para la mejora continua o de recopilar información que puede resultar incorrecta. El equipo se disciplinará según las necesidades del próximo cliente.

En la medida en que el kanban funciona como una brigada de cubos, es de hecho un sistema JIT. Todos los miembros de la cadena tardan aproximadamente la misma cantidad de tiempo en pasar un cubo, y el sistema puede funcionar sin inventarios de cubos entre personas. Si el extremo de salida se ralentiza, toda la cadena reaccionará y disminuirá la velocidad; si acelera, la cadena reaccionará y acelerará tanto como sea posible, hasta que esté limitada por el pasador de cucharón más lento.

Tampoco es kanban solo OP calentado, OQ. Con los sistemas kanban, los trabajadores pueden ver claramente el valor de la reducción del tiempo de entrega. A diferencia de otros sistemas pull, kanban combina el control de producción con el control de inventario. La interacción entre los plazos de entrega y los niveles de inventario resulta obvia para todos los que están en línea.

Además, el supervisor de producción es el propietario de los inventarios que se producen; no se los empuja a otras manos. Por lo tanto, se ve obligado a reconocer que aumentar el tiempo de preparación de la fabricación aumenta el WIP y el inventario terminado. Esto es totalmente diferente a los sistemas de extracción convencionales como OP, OQ, en los que la función de gestión de inventario está separada de la producción o el reabastecimiento.

De hecho, el método kanban de registrar las órdenes de trabajo circulantes hace que el compromiso de trabajo actual de la célula de fabricación sea inmediatamente evidente para todos los presentes en la celda. Por lo tanto, planificar las configuraciones por adelantado o consolidar lotes oportunistas para guardar configuraciones puede convertirse en algo rutinario. Los cambios combinados y los aumentos repentinos de la demanda que exigen reasignaciones de personal se vuelven más transparentes.

Kanban tiene otra virtud que gusta a la gente de JIT. El conjunto fijo de cartas de una celda kanban reduce la medida en que la celda transfiere las fluctuaciones de la demanda a otras celdas ascendentes. Las cartas proporcionan un límite superior que filtra las variaciones extremas. Al mismo tiempo, el sistema disciplina al cliente intermedio al castigar las grandes fluctuaciones o los aumentos repentinos de la demanda. Un aumento repentino no se satisfará hasta que el número limitado de cartas circule muchas veces. Esto fomenta la demanda uniforme y los cronogramas de nivel en el lado descendente.

Kanban es reactivo. Sin embargo, Kanban no está exento de dificultades, que se manifiestan especialmente cuando se ve obligado a operar en operaciones complejas en las que las variaciones son demasiado grandes o demasiado intratables para ser disciplinadas fácilmente. Los kanban de Toyota disciplinan a los proveedores, pero el kanban de un proveedor no puede disciplinar a Toyota.

El método kanban funciona mejor cuando hay un flujo uniforme: un sistema con carga nivelada, sincrónico o equilibrado. Lo hace no planifica bien. Los entusiastas de JIT deben darse cuenta de que cuando se implementa un sistema kanban en un entorno lleno de variaciones en la oferta y la demanda, es incluso menos probable que MRP funcione sin existencias, es decir, sin una cantidad onerosa de WIP. La variabilidad causa los mismos problemas extremos que en otros sistemas de extracción. Se deben introducir cartas o contenedores adicionales (por ejemplo, buffers) para cubrir la variabilidad y evitar pedidos pendientes. Nada en un sistema kanban reduce mágicamente los niveles de inventario debido a alguna regla o fórmula interna.

Dado que el sistema es reactivo, los cambios en el nivel de demanda se percolan lentamente de una etapa a una etapa. Aunque sea perfectamente obvio que la demanda está aumentando, no hay una forma estándar de prepararse para la situación. Algunos ensambladores estadounidenses que trabajan con proveedores japoneses que utilizan sistemas de extracción han comentado que si hay un cambio pronunciado en los niveles de demanda, los proveedores tardan de tres a seis meses en ajustarse a él y encuentran muchos problemas hasta que el sistema vuelve a funcionar sin problemas.

Controles personalizados, sistemas híbridos

¿Dónde nos deja todo esto? ¿Qué sistema debe elegir el director de fabricación? El simple hecho es que no hay necesidad de elegir entre empujar o tirar. Estos métodos no son mutuamente excluyentes, y cada uno tiene sus pros y sus contras. La mejor solución suele ser un híbrido que utiliza los puntos fuertes de ambos enfoques.

Los métodos pull suelen ser más baratos porque no requieren informatización, ni hardware ni software. Dejan el control y la responsabilidad a nivel local y ofrecen incentivos atractivos para la gestión del tiempo de entrega. Los sistemas MRP son buenos para la planificación y coordinación de materiales y proporcionan un centro natural para la comunicación interfuncional y la gestión de datos. Cuando se trata de la liberación del trabajo, son buenos para calcular cantidades incluso si tienen poco tiempo. Un sistema híbrido exitoso puede aprovechar al máximo cada enfoque.

La clave para adaptar el control de la producción radica en comprender cómo la naturaleza del proceso de producción impulsa la elección del método de control. La exposición adjunta resume varios métodos de control de fabricación y características del proceso. Para un proceso de flujo continuo, la planificación continua de los materiales no es esencial y las técnicas de suministro de JIT funcionan bien. Los lanzamientos de pedidos no cambian de semana a semana, por lo que se puede utilizar un enfoque basado en tarifas. En el nivel del taller, la disciplina de flujo de materiales de JIT combinada con la liberación de extracción (kanban, por ejemplo) es eficaz.

En un entorno de fabricación repetitivo con programas bastante estables pero variables, la planificación de materiales puede ser una combinación de los métodos MRP II y JIT. La liberación de pedidos puede requerir cálculos de MRP si los cambios son frecuentes o si es necesario coordinarse con plazos de entrega largos o con un suministro y adquisición de materiales complejos. Los métodos de extracción funcionan bien en el taller.

A medida que nos movemos a contextos más dinámicos y variables, como la fabricación de talleres de trabajo, MRP se vuelve invaluable para la planificación y el lanzamiento. Las técnicas pull no pueden hacer frente a la creciente demanda y a la variabilidad de los plazos de entrega. El control del taller requiere mayores niveles de sofisticación de seguimiento y programación. El flujo de materiales es demasiado complejo para un JIT estricto.

Por último, en entornos muy complejos, incluso la liberación de trabajos requiere métodos de inserción sofisticados. Cuando estos son demasiado caros, la única opción es vivir con un rendimiento temporal deficiente, grandes inventarios y mucho seguimiento y agilidad.

Lo mejor de ambos. La línea divisoria entre empujar y tirar obviamente no es nítida. En muchas situaciones, ambos pueden coexistir y son complementarios. Lo más importante es que es perfectamente posible tomar elementos de un sistema y agregarlos al otro. Si los sistemas pull tienen incentivos naturales para reducir el tiempo de espera y los sistemas de empuje no lo hacen, por ejemplo, no hay nada que impida a los gerentes instituir un programa de incentivos en el contexto de un sistema push. Dada la importancia de la reducción del tiempo de entrega, de hecho, es crucial que los gerentes midan el rendimiento de los plazos de entrega y proporcionen comentarios sobre los tiempos de respuesta y entrega a cada centro de trabajo y taller. Aunque los sistemas MRP hacen poco para fomentar directamente un buen rendimiento en el tiempo de entrega, los gerentes pueden introducir esquemas de medición e incentivos basados en las capacidades de recopilación de datos de MRP.

Tampoco hay nada que impida a los gerentes compensar las deficiencias de los sistemas de extracción. Los sistemas de extracción, por ejemplo, no tienen medios de seguimiento de lotes: vinculan lotes a clientes específicos. Sin embargo, es posible que los clientes quieran hacer un seguimiento de sus pedidos, y puede haber razones regulatorias o de control de calidad especiales para mantener la identidad de un lote. Entonces, ¿por qué no añadir sistemas de seguimiento de lotes y recopilación de datos a una línea kanban, dejando la función de liberación como sistema de extracción? (Un enfoque sencillo y eficaz consiste en acumular la información físicamente, con el propio lote a medida que avanza por las distintas etapas del proceso, y luego registrarla electrónicamente en los puntos de inventario del proceso).

Teóricamente, no hay límite en cuanto a la variedad de métodos de control que se pueden desarrollar. La mayoría son híbridos. Los intentos de implementar sistemas push puros suelen ir acompañados del crecimiento de algunos procedimientos informales y reactivos de extracción. La más común, por desgracia, es la «lista caliente», mediante la cual el ensamblaje indica a la fabricación qué piezas quiere más en un día determinado.

En cierto modo, estos procedimientos informales solo se están basando en el sistema oficial de MRP, utilizando información de liberación a corto plazo que MRP aún no ha procesado. Sin embargo, el problema de cualquier procedimiento informal es que no es sistemático; puede basarse en la suposición del ensamblaje de lo que puede obtener de las piezas y no tiene en cuenta la posición real de las órdenes abiertas en las partes. Además, socava la credibilidad del sistema oficial. Puesto que no puede haber coordinación entre ambos, la incredulidad en el sistema oficial se hace autosatisfactoria. En lugar de tales anulaciones informales de MRP II, considere uno de los siguientes híbridos.

JIT-MRP. Ahora hay varias modificaciones de los sistemas MRP II existentes, que añaden elementos pull y eliminan algunos de los problemas relacionados con la falta de respuesta del sistema. Algunas de estas modificaciones son «Synchro-MRP», «MRP II basado en tasas» y «JIT-MRP». Estos sistemas son apropiados para procesos de flujo continuo o repetitivos de nivel, en los que la producción está a un ritmo uniforme y los plazos de entrega son constantes. En estas situaciones, las funciones de liberación de pedidos y gestión de inventario tienen poco valor. La instalación puede diseñarse para funcionar de manera JIT, de modo que cualquier material que ingrese a la instalación fluya por caminos predecibles y salga a intervalos predecibles. El trabajo se libera mediante un mecanismo de tracción, por lo que no hay acumulación de WIP en el suelo.

Dicha línea JIT-MRP produce para cumplir con una tasa de creación diaria o semanal en lugar de basarse en órdenes de trabajo individuales específicas. Esto significa que la posición del inventario no es necesaria para los cálculos de lanzamiento. Los niveles de inventario pueden calcularse adecuadamente después del hecho sobre la base del denominado «retrolavado» o «posterior a la deducción» restando para permitir la producción que ya ha tenido lugar. En resumen, MRP sirve principalmente para la coordinación de materiales, la planificación de materiales y la compra, y no para la liberación de pedidos. El taller funciona como un sistema de flujo JIT.

Push-Pull tándem. En un entorno de lotes repetitivos donde los plazos de entrega son bastante estables, un MRP o un enfoque de extracción pueden lograr la liberación de órdenes. MRP sería mejor para la planificación de compras de artículos con plazos de entrega largos. Las rutinas de construcción reales se corresponden estrechamente con la programación de MRP II; sin embargo, se puede eliminar el momento de las liberaciones de subensamblaje y ensamblaje para permitir que el taller cambie rápidamente en respuesta a la demanda a corto plazo. El subensamblaje y el ensamblaje son procesos flexibles de ciclo corto que se pueden ejecutar fácilmente mediante extracción.

En esta situación común, los sistemas de empuje y extracción pueden yuxtapuberse simplemente: MRP II para garantizar la disponibilidad de piezas en función de las programaciones de artículos finales y kanban para las versiones reales de subensamblaje y ensamblaje. MRP solo se puede ejecutar con la frecuencia necesaria para la compra y planificación de piezas. Dado que los horarios de piso pueden cambiar rápidamente, la base de datos MRP siempre estará al día con las retiradas de piezas reales. Este enfoque ha sido especialmente satisfactorio en entornos de ensamblaje y subensamblaje en los que los tiempos de ciclo de fabricación son mucho más cortos que los plazos de compra y fabricación de piezas.

Kanban basado en requisitos. Considere otra situación en la que las células individuales de la cadena de fabricación se pueden ejecutar con control kanban, aunque MRP II ejecuta gran parte del resto del proceso. Esto puede ocurrir cuando los programas de montaje final son inestables con respecto al volumen y la mezcla, pero ciertas partes del proceso de producción presentan una demanda bastante estable. Un buen ejemplo es una célula de moldeo por inyección de plásticos que fabrica el mismo frasco para diferentes champús. El sistema MRP puede predecir bastante bien los requisitos de las piezas de plástico; kanban podría ejecutar la celda de moldeo por inyección.

Un enfoque para este caso es utilizar MRP II para planificar el número de tarjetas en la celda sobre la base de los requisitos brutos de todas las piezas producidas por la célula. El sistema MRP no tiene que supervisar el nivel de inventario en la celda ni hacer coincidir la demanda con los inventarios disponibles, ya que el sistema no realiza entregas de pedidos. Las necesidades brutas son una previsión agregada de la demanda de la celda. Por supuesto, a medida que aumentan las necesidades brutas, se introducen tarjetas adicionales en la celda antes del aumento de la demanda. Se retiran a medida que disminuye el nivel requerido. Por lo tanto, MRP desempeña el papel de asesor de planificación de la célula, estableciendo el nivel presupuestario en términos del número de tarjetas pero sin especificar el «gasto» o la liberación de las tarjetas.

Muchos talleres de fabricación de componentes que suministran operaciones de ensamblaje y subensamblaje, donde la mezcla puede cambiar sustancialmente pero el volumen total no varía mucho, pueden utilizar este enfoque. Otros usuarios son fabricantes de componentes o subconjuntos comunes como motores, componentes similares como PCB y operaciones de conformado de metales como corte, cizallamiento y prensado.

Kanban dinámico. Los métodos de extracción como OP, OQ suelen tener algún componente push, como las expectativas estacionales. Las previsiones de los patrones de demanda se pueden utilizar para establecer nuevos valores para la cantidad del pedido y para el punto de pedido. De esta manera, el sistema de extracción pasivo es capaz de anticipar cambios predecibles.

Del mismo modo, la cantidad de tarjetas en un sistema kanban se puede modificar en respuesta a cambios regulares en las previsiones de demanda, no solo a variaciones estacionales sino a tendencias obvias o promociones planificadas. En estos casos, la previsión se puede utilizar para calcular el número de tarjetas necesarias para soportar el cambio en el nivel de demanda. Las tarjetas se convierten en un parámetro de planificación impulsado por las previsiones de actividad.

Mirando hacia el futuro hacia el CIM

No hay panaceas para los problemas de gestión de fabricación. Un enfoque único no será suficiente para todas las situaciones. Los gerentes tienen que diseñar y perfeccionar las soluciones. El kanban mismo, como tantas técnicas JIT, evolucionó a lo largo de muchos años.

Creo que los avances futuros en los sistemas pull probablemente darán cabida a entornos de fábrica aún más informatizados y automatizados. El desafío será crear incentivos para mejorar los procesos en la fábrica automatizada. Los sistemas expertos desempeñarán un papel importante en la solución de problemas y el diagnóstico de problemas, a veces incluso sustituyendo a los supervisores del taller.

El área de mayor crecimiento para los métodos push son los «sistemas de gestión de fábricas», nuevos métodos orientados a la gestión del taller en lugar de a la planificación de materiales. Estos nuevos sistemas supervisan la fabricación y recopilan datos de producción y se fusionan con tecnologías como tarjetas inteligentes y códigos de barras. Incluso las técnicas más nuevas de programación y gestión celular están llevando a un estilo ascendente de gestión de fábrica. De hecho, a medida que la tecnología de la información evolucione más, las técnicas push, como los enfoques pull, tenderán a descentralizar el control al nivel celular local.

En los entornos de fabricación actuales, estamos asistiendo a un cambio hacia la fábrica JIT definitiva, en la que las necesidades de una célula JIT se coordinan perfectamente con la producción de todas las demás y se ajustan a las diversas demandas de los clientes. Expresado en esos términos, también es la fábrica de CIM definitiva.

1. La cobertura inicial de HBR incluyó a Jeffrey G. Miller y Linda G. Sprague, «Behind the Growth in Materials Requirements Planning», septiembre-octubre de 1975, pág. 83.


Escrito por
Uday Karmarkar




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