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Obtención de reorgs correctos

Una guía práctica para un proceso mal entendido, y a menudo mal administrado
Obtención de reorgs correctos
Resumen.

Lo más probable es que haya experimentado al menos una reorganización de la empresa. Los reorgs pueden ser una excelente manera de desbloquear valor: dos tercios de ellos ofrecen al menos alguna mejora del rendimiento, y con la aceleración del cambio en el entorno empresarial, se están volviendo cada vez más comunes, dicen los autores. Pero la mayoría de las reorganizaciones no son del todo exitosas: Según una encuesta realizada en McKinsey, más del 80% no entregan el valor que se supone que tienen en el tiempo previsto, mientras que el 10% causa daños reales a la empresa involucrada. Lo que es más importante, pueden ser experiencias miserables para los empleados. Las investigaciones sugieren que las reorgías —y la incertidumbre concomitante sobre lo que el futuro detiene — pueden causar mayor estrés y ansiedad que los despidos, lo que lleva a una notable reducción de la productividad en aproximadamente el 60% de los casos. Esto se debe a que los líderes de las reorganizaciones no especifican sus objetivos con suficiente claridad, pierden algunas de las acciones clave (por ejemplo, centrarse en las líneas de presentación de informes y olvidar procesos y personas), o hacen las cosas en el orden incorrecto (como decidir el camino a seguir antes de evaluar las fortalezas y debilidades de lo que ya tienen). Para ayudar a maximizar el valor y minimizar la miseria de las reorganizaciones, los autores han desarrollado un proceso simple de cinco pasos para ejecutarlas.


Idea en breve

El problema

La mayoría de las reorganizaciones no cumplen su promesa inicial, por varias razones: se encuentran con resistencia de los empleados, no reciben recursos suficientes y distraen a la gente del trabajo diario.

Lo que falta

Sin embargo, la mayor razón para resultados decepcionantes es que pocas organizaciones siguen un proceso riguroso y disciplinado, a pesar de que las reorganizaciones son una ocurrencia común en las grandes empresas.

La solución

Los autores proponen un proceso de cinco pasos: Comience con una estimación de pérdidas y ganancias, realice un inventario de sus fortalezas y debilidades, considere múltiples opciones para la nueva organización, concentre especial atención en la ejecución y suponga que tendrá que hacer correcciones del curso.

Lo más probable es que haya experimentado al menos una y posiblemente varias reorganizaciones de la compañía. Las reorganizaciones pueden ser una excelente manera de liberar valor: dos tercios de ellos ofrecen al menos alguna mejora del rendimiento, y con la aceleración del cambio en el entorno empresarial, se están volviendo cada vez más comunes. Como nos dijo John Ferraro, el ex COO de negocio de Ernst & Young, «Hoy en día, todas las empresas están siendo perturbadas, por lo que deben reorganizarse con frecuencia para mantenerse al día con el increíble ritmo de cambio. Aquellos que puedan hacerlo bien prosperarán en el entorno actual y serán los ganadores del mañana».

Al mismo tiempo, pocas reorganizaciones son completamente exitosas. Según una encuesta de McKinsey que realizamos, más del 80% no logra entregar el valor esperado en el tiempo planificado, y el 10% causan daños reales a la empresa. Lo que es más importante, pueden ser malditas experiencias miserables para los empleados. Las investigaciones sugieren que las reorgías (y la incertidumbre que provocan sobre el futuro) pueden causar mayor estrés y ansiedad que los despidos, lo que lleva en aproximadamente el 60% de los casos a una notable reducción de la productividad. Según nuestra experiencia, esto ocurre porque los líderes de las reorganizaciones no especifican sus objetivos con suficiente claridad, pierden algunas de las acciones clave (por ejemplo, olvidando procesos y personas en su enfoque en las líneas de informes), o hacen las cosas en el orden incorrecto (como elegir el camino a seguir antes de evaluar el fortalezas y debilidades de lo que ya tienen). Sin embargo, las trampas a las que sucumben son comunes y totalmente predecibles.

Durante nuestras carreras, hemos visto muchas reorgs, hemos leído muchos libros y artículos sobre qué tipo de organización deben adoptar las empresas, y hemos visto innumerables modas ir y venir. Pero hemos encontrado pequeños consejos preciosos sobre cómo ejecutar realmente una reorganización. Muchos practicantes afirman que las reorganizaciones son tan fluidas y dinámicas que sería ingenuo y contraproducente tratar de imponerles un proceso. Nuestra conclusión, basada en la experiencia y el análisis, es lo contrario: Cómo que haces tu reorganización es tan importante como, y a veces más importante que— qué lo haces.

Para ayudar a maximizar el valor y minimizar la miseria de las reorganizaciones, hemos desarrollado un proceso simple de cinco pasos para ejecutarlas. No pretendemos que se trata de ciencia de cohetes; de hecho, estamos orgullosos de afirmar que no lo es. Pero sí sabemos que las empresas deben adoptar un enfoque más sistemático para que las reorganizaciones cumplan su potencial. Y hemos asesorado personalmente a empresas a través de los cinco pasos en más de 25 reorganizaciones: empresas con 100.000 empleados o un puñado, en América, Europa, Oriente Medio, Asia y África. De hecho, los datos de la encuesta muestran que las empresas que utilizan este proceso tienen tres veces más probabilidades que otras de lograr los resultados deseados.

Paso 1: Desarrollar un Declaración de pérdidas y ganancias

Una reorganización no es una búsqueda esotérica, sino una iniciativa empresarial como cualquier otra, similar a un impulso de marketing, un lanzamiento de productos o un proyecto de capital. Por lo tanto, debe comenzar definiendo los beneficios, los costos y el tiempo para entregar. Recuerde que los costos no son solo los de los empleados y consultores involucrados en la reorganización, sino que también incluyen el costo humano del cambio y la interrupción que puede crear en su negocio. Hemos acumulado datos sobre estos factores para 1.800 reorgs. Las reorganizaciones anteriores en su empresa, y la experiencia de los empleados que han trabajado en otros lugares, pueden ayudarle a estimar el impacto.

Puede parecer de sentido común sopesar los costos y beneficios, pero según la investigación de McKinsey, solo el 15% de los ejecutivos establecen objetivos empresariales detallados para sus reorganizaciones, y el 17% de las reorganizaciones se lanzan por capricho de un ejecutivo o porque el equipo de liderazgo cree que la compañía necesita ser sacudida. por lo general conducen a problemas. Tanto el objetivo de la reorganización como el proceso para ejecutarlo deben ser lo más justos, transparentes y razonables posibles. No sólo es adecuado para sus empleados, sino que hará que sean mucho más propensos a aceptar, quedarse atrás y mejorar sus ideas.

Consideremos el caso de una compañía de medios internacionales. Su reorganización comenzó con un ejercicio para definir la oportunidad de mejorar los ingresos en todo el mundo. En ese momento, era una federación de empresas locales sin crecimiento neto. Equipos de estrategas de la compañía y expertos empresariales estimaron que un enfoque global más integrado podría aumentar significativamente los ingresos fijos y establecer un objetivo específico para la reorganización. Se acordó el costo del apoyo interno a los proyectos y los consultores externos, y se propuso un calendario: La nueva organización se crearía y funcionaría en un plazo de un año, a tiempo para obtener resultados en la segunda mitad de un nuevo plan trienal de actividades. Se había construido un reorg P&L.

Paso 2: Comprender las debilidades y fortalezas actuales

Ningún cirujano comenzaría a operar a un paciente antes de realizar pruebas y llegar a un diagnóstico. Y al extirpar un tumor, él o ella tendría cuidado de evitar extirpar el tejido sano. Así que debería ser con una reorganización. Desafortunadamente, este paso a menudo se omite, lo que significa que los cambios en el mejor de los casos no tienen impacto y, en el peor de los casos, socavan los puntos fuertes anteriores. Aquellas empresas que se toman el tiempo para autodiagnosticarse antes de embarcarse en cirugía mayor suelen confiar en entrevistas con altos ejecutivos para obtener información. Es un buen lugar para empezar, pero le recomendamos añadir una encuesta electrónica, que le permitirá capturar una gama de datos de toda la empresa y ver las diferencias entre la sede y la línea del frente, así como entre niveles y geografías. Además, dado que las reorganizaciones tienen que ver con la mejora del rendimiento, tómese tiempo para comprender cómo los resultados varían en el negocio. Por ejemplo, si tiene varios equipos de ventas, ¿cuál es el más exitoso y por qué? Estas entradas le ayudarán a decidir qué retener, qué desplegar en otro lugar y qué cambiar.

La compañía de medios entrevistó a 23 líderes en todas las partes del negocio, utilizando un «tipo de tarjeta» en el que se escribieron 40 atributos de la organización existente, como innovación, capacidad de respuesta local y fuerza del banco de liderazgo, y se pidió a los entrevistados que los clasificaran como «tema importante», algo así como un problema», o «no un problema». Este proceso puso de relieve los problemas que la empresa estaba teniendo para encontrar a las personas adecuadas para desempeñar funciones, compartir información en todas las zonas geográficas e incentivar la innovación. Sin embargo, la compañía obtuvo un buen puntaje en la responsabilidad de P&L y la capacidad de respuesta local, fortalezas que debían preservarse. (Aunque estas entrevistas fueron útiles, nos dimos cuenta retrospectiva de que las respuestas representaban una parte demasiado delgada de la organización. En posteriores reorganizaciones en otros lugares de la empresa, utilizamos herramientas de levantamiento electrónico que captaron una gama mucho más amplia de opiniones a través de niveles, unidades de negocio y zonas geográficas).

Paso 3: Considere varias opciones

El siguiente paso es decidir sobre el diseño de su nueva organización. Puedes tomar uno de dos enfoques. Puede cambiar todo el modelo organizativo, por ejemplo, organizar por segmentos de cliente en lugar de por líneas geográficas. Ese enfoque es mejor si su organización está completamente rota (aunque estos casos son raros) o se enfrenta a un cambio fundamental del mercado que no se puede navegar bajo el modelo actual. O puede cambiar solo aquellos elementos que no funcionen, por ejemplo, alterar el proceso de la junta ejecutiva para las aprobaciones financieras, eliminar una capa de administración intermedia o actualizar los líderes de primera línea sin modificar el resto de la organización. Ese enfoque es mejor cuando la organización en general funciona bien o cuando se centra en reducir los costos. El análisis que realizó en los dos primeros pasos lo ayudará a tomar la decisión. En caso de duda, elija el segundo enfoque.

Un error común en este paso es centrarse en cómo se ve la organización (su estructura de informes, por ejemplo) y olvídate de cómo funciona (procesos y sistemas de gestión y negocio, y los números, capacidades, mentalidades y comportamientos de su gente). En nuestra experiencia, este último suele ser más importante que la primera.

Por último, debe elegir explícitamente de una serie de opciones para determinar exactamente cómo reestructurar su organización. Cualquier solución tiene sus desventajas; solo sopesando alternativas verá lo que podría ganar y lo que podría perder. Demasiado a menudo los líderes se dan cuenta de que se perdieron algo en el diseño original. Si insisten en añadirlo más tarde, la empresa puede terminar con un diseño de empuja-me-pull usted que emita la efectividad de la nueva organización y complica innecesariamente la vida de las personas.

En la compañía de medios, los 12 principales líderes empresariales globales se reunieron fuera del sitio para debatir los méritos relativos de tres opciones. Se les asignó a equipos, uno para cada opción, y se les pidió que abogaran por su opción dada (no se permitieron negativos) y que respondieran las preguntas de los otros equipos. Los líderes a los que se esperaba que no les gustara un modelo en particular fueron puestos deliberadamente en el equipo para ese modelo: Por ejemplo, los líderes locales más autónomos fueron puestos en el equipo para la opción más centralizada.

Durante el debate se hizo cada vez más evidente que el modelo más centralizado era el único que proporcionaría beneficios suficientes para justificar la perturbación y el costo humano del cambio. Al final de la reunión, nueve de los 12 dirigentes votaron a favor de esa opción, y las preocupaciones concretas de los tres restantes se tuvieron en cuenta en el diseño detallado. Después del ejercicio, el CEO reflexionó: «Siempre hay más de una respuesta correcta, por lo que es realmente importante cómo llevar a las personas a lo largo de la nueva organización y ponerlos detrás de la nueva organización. A través del taller, llegamos a una buena respuesta, y —quizás más importante— trajimos a nuestro equipo de liderazgo con nosotros».

Paso 4: Obtenga la fontanería y el cableado correctos

Después del paso 3, la mayoría de los ejecutivos se resisten, confiando en sus equipos para manejar los detalles de la nueva organización y el plan de transición. Los consultores externos suelen desconectar en este punto también. Sin embargo, hemos encontrado repetidamente, y una encuesta de McKinsey de 2014 confirmada, que el paso 4 es la parte más difícil de la reorganización de hacer lo correcto. El secreto es conocer todos los elementos que necesitan cambiar y planificar los cambios en la secuencia correcta. Por ejemplo, debe crear nuevas descripciones de puestos antes de que se puedan rellenar los trabajos y deben rellenarse antes de iniciar los desplazamientos de ubicación, potencialmente entre países. Del mismo modo, debe ponerse de acuerdo sobre cómo se administrará su P&L antes de poder asignar costos e ingresos, y solo entonces podrá diseñar los cambios de IT necesarios, probarlos y, en última instancia, implementarlos. Todo esto requiere esfuerzo, y si se olvida algo en cualquier área del diseño detallado —cambios estructurales, procesos y sistemas, o personas— puede sostener la reorganización completa o descubrir que su nueva organización ha sido lanzada a mitad de nacer. En muchos casos la organización ha cambiado, pero los sistemas (especialmente el P&L) no lo han hecho, y los líderes se quedan conduciendo un coche rápido sin volante.

Los ejecutivos de la compañía de medios de comunicación ponen en un esfuerzo extra en esta etapa. El CEO continuó dedicando mucho tiempo a la reorganización; los líderes fueron nombrados para sus nuevas funciones antes de la transición para que pudieran comenzar a poseer y dirigir el trabajo; y los miembros del equipo del proyecto de reorganización pasaron de administrar el proceso fuera de la sede a visitar las empresas regionales que serían más difícil de transitar y trabajar con los equipos de gestión locales para elaborar el plan. En particular, se esfuerza por entender cómo se descompuso el P&L de cada negocio local y quién sería responsable de cada palanca de ingresos o costos en la nueva organización. Por supuesto, este proceso puso de relieve desafíos que antes no se apreciaban, como el hecho de que la segmentación de clientes, que era clara a nivel mundial, a veces era menos clara en algunos países donde los grupos de clientes se mezclaban; y la necesidad de dar cuenta de las adquisiciones que se encontraban a mitad de camino cuando se desarrolló el diseño detallado. Esto llevó a la empresa a hacer algunos ajustes y excepciones a su nueva estructura y procesos y a alargar los períodos de transición para algunas unidades. Pero sus líderes se mantuvieron firmes en algo que hemos encontrado como una regla fundamental para las reorganizaciones exitosas: 80% de la empresa (por ingresos, ganancias y personas) debe hacer el cambio, y las excepciones no deben ser permitidas para detener el progreso para el resto.

Paso 5: Iniciar, Aprender y Corregir el curso

No importa cuánto pensamiento y preparación coloque en una reorganización, no es realista esperar que funcione perfectamente desde el principio. Como dice Nancy McKinstry, CEO de otro cliente, la empresa de servicios de información Wolters Kluwer—: «Tienes que vivir con él y digerirlo, y seguir corriendo rápidamente cuando encuentres problemas». Eso no significa que tengas que hacer un 180 en el diseño tan pronto como tengas un problema. Pero es necesario animar a todos a detectar y señalar los problemas de dentición de la nueva organización, debatir abiertamente las soluciones e implementar las correcciones apropiadas lo antes posible, de acuerdo con la lógica de sus planes originales.

La reorganización de la compañía de medios fue alterada de varias maneras después del lanzamiento. Una actividad relacionada con el desarrollo de contenidos, que se había asignado a una nueva línea de negocio, se volvió a su dependencia original, porque las sinergias que habían sido persuasivas sobre el papel resultaron menos impresionantes en la práctica. Las actividades de back-office, que no se vieron afectadas por la reorganización centrada en los ingresos, se consolidaron más después, lo que aportó ahorros de costos a la combinación.

En los tres años siguientes a la reorganización, la empresa había cumplido su objetivo: se había abordado la cuestión de los ingresos fijos y se había alcanzado el objetivo de crecimiento.

CONCLUSIÓN

Si usted está contemplando una reorganización, debe a sus accionistas y empleados seguir un proceso riguroso en lugar de hacerlo, como hacen muchos líderes. Tomará mejores decisiones, mantendrá a su gente más involucrada y comprometida, y capturará más valor.


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