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Obra de vida: Mario Batali

Mario Batali quería crecer para ser un banquero en España. Mientras estudiaba la gestión empresarial y el teatro español en la universidad, trabajó en un restaurante de Nueva Jersey llamado Thole Yer Face y “Fell adicto a la apresurada suprarrenal que sucede durante un servicio de cena”. Continuó para convertirse en uno de los […] más exitosos de América
Obra de vida: Mario Batali

Mario Batali quería crecer para ser banquero en España. Mientras estudiaba administración de empresas y teatro español en la universidad, trabajó en un restaurante de Nueva Jersey llamado Stuff Yer Face y «se volvió adicto a la fiebre suprarrenal que ocurre durante un servicio de cena». Pasó a convertirse en uno de los chef-empresarios más exitosos de Estados Unidos, famoso por la comida italiana simple y de temporada (hecha con cada pedacito del animal), las estrellas encienden la televisión y un imperio de restaurantes en constante expansión. Entrevistado por Katherine Bell

HBR: ¿Qué aprendiste en tus clases de negocios que te resultó útil?

Batali: Nada en absoluto. Las clases de negocio eran teóricas entonces, basadas en comparar tu curva de ingresos marginales con tu curva de costes marginales. Me gustó el macro, pero aprendes más en una clase de filosofía o inglés sobre cómo tratar con la gente y hacer las cosas.

Cuando abriste tu primer restaurante, ¿cómo te acertaste a dirigir al personal de cocina?

En ese momento, no había cocina a la que dirigir. Fuimos yo y un lavaplatos, así que aprendí que no puedes enfadarte con nadie más que contigo mismo. Finalmente tuve un sous chef y luego un chef de preparación matutina, pero me mantuve involucrado integralmente en cada momento de la batalla de sacar buena comida rápidamente todos los días. Fue cuando abrí Babbo que necesitaba averiguar cómo manejar a las personas, lo que hice principalmente por ensayo y error. Contraté a gente muy buena y les pagué los mejores salarios. Me aseguré de que todos estuviéramos muy involucrados, pero también pude salir y ver la operación desde el otro lado de la ventana.

Ahora que tienes 14 restaurantes, ¿cómo mantienes la calidad y la consistencia?

Todos los chefs ejecutivos y la mayoría de los gerentes generales y directores de vino han trabajado conmigo directamente. Saben adónde voy. Comprenden la forma abreviada que usamos para describir cómo deben cambiar las cosas. Voy a la mayoría de los restaurantes de Nueva York casi todos los días y hablamos de las cosas a medida que evolucionan. Mi objetivo como gerente, por supuesto, es eliminar los obstáculos que prohíben la grandeza de las personas que he contratado. Así que pregunto, ¿qué es lo más difícil de hoy? Y digo, bueno, ¿por qué no conseguimos que alguien más lo haga, o vamos a simplificarlo, hagámoslo más fácil? Entonces pueden disfrutar del efecto del servicio de té zenny de trabajar en algo que saben hacer.

¿Qué buscas cuando contratas chefs ejecutivos?

No los contrate. Los saco de mi equipo. El nivel más alto que contrataremos desde fuera es un cocinero de línea.

¿Has visto cómo la cultura de la industria de los restaurantes se ha ido volviendo menos jerárquica con el tiempo?

Ha cambiado mucho en nuestra generación. Hace 25 años te dieron un trabajo en la cocina porque acababas de salir del ejército y aún no estabas en la cárcel. A medida que la comida se convirtió en cultura pop, tan importante como la pintura, la música o el teatro, el nivel educativo de las personas interesadas en ella creció mucho más. No tienes que gritar tanto, y el personal no aguanta tanto los gritos. Se ha vuelto inaceptable. Ahora tenemos a toda esta gente inteligente y reflexiva ayudando a desarrollar nuevas formas de hacer que los platos sean más consistentes y deliciosos sin sudar tanto.

Joe Bastianich y tú sois socios desde hace años. ¿Qué crees que hace que una asociación empresarial funcione bien?

Respeto mutuo y confianza en las opiniones de los demás. Tienes que aprender que está bien no estar de acuerdo el 100% del tiempo y entender que las decisiones se pueden tomar de todos modos.

Con un trabajo tan intenso, ¿cómo equilibras el trabajo y la familia?

Pase lo que pase, las cosas de los niños y la familia van primero en el calendario, luego las cosas del restaurante y luego todo lo demás.


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