Sobre el papel, el proyecto parecía ser un éxito: la inversión de la empresa minera traería puestos de trabajo y tecnología del siglo XXI a una zona económicamente pobre y los ingresos fiscales al gobierno. Entonces, ¿por qué los ciudadanos estaban bloqueando las carreteras y protestando en las calles, atrayendo considerable atención de las ONG y los medios de comunicación y retrasando el proyecto?
Esta es una escena familiar para las empresas que construyen minas, oleoductos, yacimientos petrolíferos y, más recientemente, incluso energías renovables y grandes proyectos inmobiliarios. No busque más allá de la reciente protestas contra la finalización de los oleoductos Keystone y Dakota Access, o la oposición que detuvo el desarrollo de la Parque eólico extranjero de Cape Wind Associates en Nantucket Sound.
Los conflictos como estos con las comunidades locales no solo son divisivos, sino costosos. Por ejemplo, los retrasos asociados con el conflicto social en las grandes operaciones mineras puede funcionar en las proximidades de $20 millones por semana. Según nuestros cálculos, Energy Transfer Partners, la compañía que desarrolla el oleoducto Dakota Acceso, incurrió más de 800 millones de dólares en daños y perjuicios como resultado del conflicto con las comunidades indígenas locales que se intensificaron rápidamente cuando los activistas se unieron a la campaña de protesta y oposición.
Evidentemente, el hecho de no reconocer el riesgo de conflicto social puede costar millones de dólares y reducir las inversiones por años. Sin embargo, las mismas empresas que gastan meses y millones modificando los detalles operacionales dedican sólo una pequeña fracción de sus recursos a comprender y abordar los riesgos sociales que enfrentan. El resultado es una capacidad limitada para reconocer cómo sus decisiones afectan y se ven afectadas por los problemas e inquietudes locales.
A partir de nuestras propias experiencias en la investigación de numerosas empresas y la gestión de inversiones sociales corporativas en varios países, argumentamos que ya es hora de que las empresas reconozcan la importancia de gestionar los riesgos sociales de los grandes proyectos de capital tan eficazmente como gestionan sus riesgos operativos. Para ello, comienza con la comprensión de la naturaleza sistémica del riesgo social y de las ramificaciones de cada decisión que toma una empresa. Y comienza entendiendo exactamente lo compleja que es realmente la relación entre empresas y comunidades.
Las diferencias entre una empresa mundial bien dotada y una comunidad que lucha contra los problemas del subdesarrollo (bajos ingresos, desempleo, infraestructura deficiente y servicios sociales) son sorprendentes. Y, sin embargo, la mayoría de las empresas no los reconocen; más comúnmente, las comunidades a las que entran se convierten en un breve conjunto de viñetas para que los tomadores de decisiones puedan leer sin desarrollar una comprensión real de los entornos complejos a los que se enfrentan. En realidad, al igual que en cualquier parte del mundo, estas comunidades forman parte de un sistema social y político más amplio. Los conflictos que surgen dentro de ellos no son aislados, pueden provocar tensiones y controversias existentes y, como muestra un estudio reciente, puede escalar rápidamente a proporciones nacionales e incluso internacionales.
Ignorar el panorama más amplio es probable que conduzca a costosos errores. Los gerentes que no entiendan las preocupaciones de las comunidades en las que operan pasarán más tiempo defendiendo a la empresa contra las partes interesadas enojadas que construyendo relaciones positivas con los miembros de la comunidad cuyo apoyo es crítico para su éxito.
No es sorprendente que un número creciente de ejecutivos de energía e infraestructura argumenta que, hoy en día, las empresas exitosas en estas industrias se diferencian no por su tecnología y experiencia, sino por su capacidad de generar apoyo social y político para sus proyectos. En 2012, Barrick Gold fundador y presidente Peter Munk destacó que en el entorno actual, «El factor más crítico en el crecimiento de una empresa minera es un consenso social, una licencia para minar». La creación y el mantenimiento del apoyo de las stakeholder locales para una inversión importante es la nueva frontera de la gestión y la evaluación de riesgos con éxito.
Las nuevas investigaciones apuntan en la misma dirección. UNA estudio de 19 empresas junior de extracción de oro que cotizan en bolsa encontraron que un tercio de su capitalización de mercado es una función de sus relaciones con las stakeholder. Otro estudio reciente muestra que los acuerdos oficiales con comunidades indígenas canadienses pueden, bajo ciertas condiciones, duplicar con creces el valor de mercado de una empresa minera junior.
Teniendo en cuenta estos hallazgos, ¿cómo deberían los ejecutivos abordar grandes proyectos en lugares de los que quizás no conozcan mucho? Es importante reconocer que las relaciones son fundamentales para la gestión del riesgo social y que la construcción de relaciones no es una tarea que pueda ser externalizada. Los gerentes necesitan comunicarse directamente con muchas partes interesadas para construir una comprensión compartida de las necesidades, problemas y preocupaciones locales. Con demasiada frecuencia, estas tareas se transfieran a consultores. Las empresas pierden enormes oportunidades para obtener visibilidad y apoyo entre sus comunidades circundantes cuando piden a expertos externos que asuman el análisis y la participación de las stakeholder. Por lo tanto, ante todo, las empresas necesitan hablar directamente con los miembros de la comunidad.
Al hacerlo, recuerde que las percepciones son más importantes que las presentaciones pulidas. En lugar de presentar informes encargados por la empresa, un enfoque común, una manera más eficaz de conseguir que una comunidad local se encuentre a bordo es descubriendo hechos a través del análisis colaborativo. Los pequeños proyectos de investigación con una amplia participación de stakeholder, por ejemplo, pueden reunir a personal de la empresa, residentes locales y grupos de la sociedad civil para reunir información, analizar problemas y discutir posibles soluciones. Estos compromisos, si bien requieren recursos mínimos de la empresa, pueden crear relaciones sólidas en la comunidad, corregir percepciones erróneas sobre la empresa y reducir los conflictos que afectan directamente a las operaciones.
También es fundamental crear múltiples canales directos e inclusivos de participación y comunicación con las comunidades. Muchas empresas tienden a depender exclusivamente de trabajar con unos pocos líderes que apoyan su proyecto y a evitar las voces de protesta, suponiendo que éstas representen una minoría pequeña e irrazonable. Muy a menudo, la mayoría de la comunidad guarda silencio, y sus actitudes se encuentran en algún lugar entre estos puntos de vista extremos. Su apoyo a un proyecto dependerá en gran medida de cómo se vean afectados por él y de si se les informa y se les compromete periódicamente. Llegar a esta mayoría silenciosa a través de un proceso inclusivo basado en la comunicación abierta, la participación y la colaboración con diferentes grupos de stakeholder es, por lo tanto, crucial para obtener y mantener el apoyo de la comunidad.
Y negarse a comprometerse con manifestantes o activistas desagradables rara vez funciona como una estrategia para gestionar el riesgo social. Casi siempre es mejor tratar de entender las preocupaciones y objetivos de quienes se oponen a la inversión que retirarse, retirarse o negarse a comentar. Sin embargo, muchas empresas asumen que si ignoran a la oposición, eventualmente desaparecerá. Sin embargo, a menudo la oposición gana impulso, el conflicto se intensifica y los administradores tienen pocas opciones que responder públicamente a la crisis emergente. Los recursos que podrían haberse dedicado a involucrar a toda la comunidad de una manera proactiva e inclusiva se gastan (a veces diez veces) para reaccionar ante el grupo más ruidoso.
Las nuevas herramientas para gobernar la relación con las comunidades locales, como los acuerdos de beneficios comunitarios, los memorandos de entendimiento y los acuerdos de múltiples partes interesadas diseñados para documentar compromisos, responsabilidades y beneficios en torno a un gran proyecto de inversión o desarrollo de recursos, se están volviendo cada vez más común, también. Pueden ayudar a dar claridad a todos los involucrados, y deben ser revisados y renegociados a lo largo del tiempo.
Por último, tenga en cuenta que repensar el compromiso de la comunidad requiere un cambio considerable de mentalidad para la mayoría de las empresas, desde una obsesión por las políticas y las mejores prácticas hasta un enfoque en las personas que pueden hacerlas funcionar. Encontrar a los empleados adecuados para manejar los problemas y conflictos locales siempre es un desafío y a menudo requiere un reconocimiento de la experiencia, actitudes y habilidades interpersonales adecuadas necesarias en lugar de calificaciones educativas o conexiones prominentes. Y una vez que se encuentran, es vital retener a las personas que manejan las relaciones locales y que pueden mantener una memoria institucional de los problemas locales. Hemos descubierto que las relaciones con las partes interesadas locales son muy sensibles a la rotación de personal y que la larga permanencia es quizás más importante en las funciones de relaciones con la comunidad que en cualquier otro lugar de la empresa.
Todos estos enfoques deben extenderse a toda la empresa y ser practicados por los contratistas a lo largo de la cadena de suministro. Cuando las empresas tienen las personas adecuadas, la mentalidad y el esfuerzo sostenido para mantener la cooperación y la continuidad, ellas y sus socios pueden evitar los costosos errores que vemos con tanta frecuencia.
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Sinziana Dorobantu Dennis Flemming
Via HBR.org
